推进国内券商核心能力培育正逢其时

2023年10月30日中央金融工作会议要求，培育一流投资银行和投资机构，支持国有大型金融机构做优做强，2024年3月15日证监会发布《关于加强证券公司和公募基金监管加快推进建设一流投资银行和投资机构的意见（试行）》，随后的4月4日，国务院《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》中，要求支持头部机构通过并购重组、组织创新等方式提升核心竞争力。这些政策极大地推动着国内券商建立和培育核心能力。

目前，国内券商正努力逐步缩小与知名国际投行差距，需要进一步探索如何做优做强，成为服务实体经济的主力军和维护金融稳定的压舱石。

国内券商业务做优做强面临的问题

1990年12月上海证券交易所成立。之后，国内证券行业积极借鉴，持续探索发展。目前，国内大型券商与高盛、摩根士丹利等有类似的投资银行、资产管理、财富、自营等业务，具有持续发展基础。美林时钟理论认为，经济衰退阶段，债券表现最好；经济复苏阶段，股票表现最好；过热阶段，大宗商品表现最好；经济滞胀阶段，最好持有现金。同一类业务还可通过其业务策略选择在全经济周期运作。这均体现券商业务具有顺周期、逆周期的全经济周期运作优势。

要将国内券商业务做优做强，体现出其业务内在逻辑优势，一是做好战略规划，持续内生发展。市场上流行的战略规划大多是帮助企业发掘市场机会，难以解决企业有没有能力去抓住机会问题；二是市场讨论更多的是以并购重组的方式做优做强，但也面临什么样的并购重组会带来业务能力提升等问题。从战略管理理论角度看，最终都需要夯实券商发展基础，培育券商核心竞争力，也称核心能力。不具备核心能力的，有可能做大业务规模，取得盈利，但市场稍有变化，则甚至产生问题资产。市场上也有对券商核心能力从财务指标、业务规模等方面的阐述，是表象的，未触及其内涵，甚至造成误解，耽误核心能力培育。

券商核心能力是什么

1990年普拉哈拉德和哈默的《企业核心能力》提出，把企业看作一系列业务组合与看作一系列能力组合，对企业经营效果影响是不一样的。企业核心能力是其集体学习能力，是将多种技术、生产技能整合在一起并传递价值的能力，是竞争优势真正来源。企业只有把自己看成核心能力、核心产品及专注于市场的业务部门等构成的组织，才能适应竞争。正如一棵大树，主干和主要分支是核心产品，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分和支撑的根部就是企业的核心能力。

券商作为一类金融企业，其核心能力和核心产品不像实体企业那样直观。如宁德时代，其电池研发及其专利等知识创造能力就是其核心能力，其生产各种电池就是其核心产品，如各种动力电池、储能电池等。1994年野中郁次郎的《组织知识创造的动态理论》指出，从企业为了应对变化环境而提出的问题并创造新知识来解决问题的角度看，更应将企业看作创造、分配信息和新知识的动态能力组合。这种知识创造的动态能力组合的视角更符合国内券商等金融服务类企业情形。

从最终业务看，国内券商业务可简化为三类，即股票及其相关的业务、债券及其相关的业务、大宗商品期货及其相关的业务。与股票相关的业务，如与股票相关衍生品等；与债券相关的业务，如汇率、与债券相关衍生品等。股票、债券等业务又可分为一级市场业务和二级市场业务。同时，还有信息科技赋能、风险防控、合规管理、人才团队与考核、财务及其他等支撑服务上述三类业务。由此，我们认为国内券商对证券市场的研究、投资、服务客户等的过程中，在股票、债券、期货等业务及其支撑等方面创造、积累的系列业务知识体系及其动态迭代更新能力组合，就是券商核心能力。这种券商核心能力不直观、难固化、迭代升级快、培育有难度。从核心能力固有的三个特征看，券商核心能力也具备，一是能为最终客户带来可感知超额价值；二是能提供券商进入各类金融市场潜在途径，如债券市场、股票市场、期货市场等，支撑其核心产品与服务，如基金、资产管理产品等，体现了核心能力延展性；三是其是在长期持续改进、提高过程中创新建立的，能带来创新的“熊皮特租金”，竞争者难以及时复制或模仿，但市场寻租行为会导致其短期性，需要持续迭代更新。

不同业务类型，其业务及其支撑等方面创造、积累的系列业务知识体系及其动态迭代更新能力是不同的。以上市公司股票承销业务和二级市场股票投资业务为例，其核心能力均可按照业务前、中、后期要求的业务能力、中后台服务支撑能力、职业道德约束能力等梳理其核心能力主要指标体系。

国内券商核心能力的培育

1994年野中郁次郎指出，知识可分为由正式、系统语言表达的显性知识、隐藏在个人思想和身体行动中的认知和技术类的隐性知识。组织创造知识可理解为“组织化”地扩展由个人所创造的知识，明确成为组织知识组成部分。这也诠释了券商核心能力培育路径。有的国内券商投研能力强，但实际体验其服务，常常千差万别，可能因缺乏系统推动组织知识创造，仍依赖个人隐性知识创造价值，导致尚未建起真正核心能力。

国内券商类型多样，其核心能力侧重点有所不同。制订券商核心能力发展战略架构目标，可称核心能力目标，要分析行业、对标所处位置、挖掘客户需求及机遇，论证确定其方向，筹划3-5年的核心能力目标。核心能力目标是更广阔的券商未来发展路线图，可帮助识别券商需要的核心能力及其组成技术，如表中核心能力指标体系，揭示客户功能性需求、潜能、技术等与核心能力之间动态联系，甚至在发展新市场需求上较竞争对手占得先机来建立起自身的核心能力。在核心能力目标的年度任务分解中，还可再对标市场需求，动态回顾。这样的再对标也是针对其市场反馈不断修正完善的过程。

券商管理者带领论证提出核心能力目标是其重要核心职责。核心能力目标在公司管理中可发挥重要作用，一是可为券商制定产品发展重点、兼并重组、战略联盟和人才招聘等提供决策基础；二是其使公司资源分配优先顺序逻辑变得清晰，指导公司资源分配决策和理解，促进团队合作和资源共享意愿；三是适应其要求，引导发展跨部门的投研与实践的协同，促进创造变革能力，带来独特的竞争优势。

表 券商部分业务核心能力指标体系

国内券商业务有严格监管规定，合规运营是基本要求。保密侧的投行业务和其他公开侧业务要严格隔离。为防止利益冲突、利益输送，券商自营业务与资产管理业务之间也须隔离。券商组织架构是模块化的。有些模块从核心能力要求看是类似的，如自营业务的权益投资部门与资产管理业务的权益投资部门，却难以共享核心能力。模块化培育是券商核心能力培育的显著特点。

模块化培育，要求各模块以我为主，不依赖他人，特别要提高各模块的核心骨干人员的主导研究意识和能力，可积极发挥模块的外部力量协同支撑作用，贴近客户，将主导研究形成的新知识体系不断接受市场检验，持续迭代，创造价值。

模块化培育，并不阻碍各模块核心能力的均衡发展。一是模块化培育并不是单打独斗。在不违反监管规则下，可在不同部门间设立正式规则鼓励形成任务团队，甚至可引进中介机构、顾客适度参与，并促进核心能力及时动态流转。二是针对模块差异可采取“重点突破、梯队式推进”的均衡培育策略，制订与其匹配的年度任务和考核激励。对条件好的模块，可重点突破；对条件弱的，则制订多阶段目标，梯队式推进。三是积极发挥研究所协同支撑作用，必要时可从内部调入具有核心能力的骨干人才带动该模块核心能力均衡发展，也可加强与外部投研机构合作、从市场上引进具有核心能力的人才。

而人才梯队是券商核心能力培育的关键，可培育构建三类人才的梯队。一是团队领导专家型人才，具有专家才能，处于模块战略位置，可综合一线员工和高层领导的隐性知识，并将其显性化；二是团队骨干型人才，在团队任务执行中发挥骨干作用，是最重要的知识创造者，和团队领导专家型人才工作联系紧密；三是通用专业人才，主要是对团队从财务、法律等方面给予专业支持。

除在公司组织架构上发挥人才梯队的知识创造，自组织团队是最具活力的激励知识创造主体自主创造的形式，是对公司部门运作的有效补充。激励组建自组织团队，一是要内置任务目标。公司下达年度任务，可对自组织团队采取相同激励措施，按照哈肯协同论理论，则将按照外部命令运作的他组织过渡到主要靠自我指令的自组织。二是要给予自组织团队自主权。在确保合规、不违反公司制度下，保持适度管理弹性，包容多样化的充满想象力的思考。三是自组织团队是建立在互相依赖而不是相似性上的动态整体，团队成员数量和背景需要多样性，要有领导专家型人才引领，也要具有多重职业背景的团队骨干型人才作为核心成员。

还要促进组织知识创造。这是通过隐性知识和显性知识相互转换的四种模式而形成的，即从隐性到隐性的，为潜移默化，如学徒跟随师傅学艺；从显性到显性的，是汇总组合；从隐性到显性的，是外部明示；从显性到隐性的，是内部升华，即学习。个人所持有的隐性知识处于知识创造的核心部分。个人隐性知识未放大，即使其能为企业创造价值，也会出现“人走茶凉”情形。

促进组织知识创造，一是券商要有意识精心安排不同岗位历练。丰富工作经历是促进个人知识扩展的主要途径，共享工作经历则是个人知识放大的必由之路。二是积极组织券商调研、路演、召开年度策略会、各种晨会等活动。活动前准备时，团队成员和组织的其他部门整合现有显性知识等的合作可触发汇总组合，可以发现更为具体的、便于共享的知识。活动中的互动对话可触发外部明示。活动参与者能够共享逐渐转换的显性知识，并在持续互动和不断实践试错过程中，通过“干中学”，又逐渐转换成各自的隐性知识，触发内部升华，不断推进知识创造。三是可在组织内部引入竞争，还可利用经济环境波动激发，甚至可通过企业设立挑战性目标来激发组织成员的危机意识，激发引导组织知识创造。如华为公司在预期其技术实力增强可能导致与有的国家利益冲突后，激发危机意识，设立芯片等“备胎计划”。四是核心能力知识效用大小不仅取决于公司拥有量，还取决于他们流通速率。利用信息科技赋能，提升核心能力知识有效流通速率，组建具有不同核心能力的团队骨干型人才的服务团队发挥核心能力的最大效用。五是组织创造知识成果需要以具体的显性化方式体现，如电子化的整套显性知识文档，标明保密范围和保密期限，分类保存，便于成员共享学习等。

至于核心能力培育效果衡量，可按照平衡计分卡思路将核心能力评估指标设立为知识体系的学习与成长、内部运营、客户、财务等四个方面。在衡量知识体系的学习与成长方面，如核心能力目标进展、代表显性知识的核心能力成果、体现隐性知识的部门领导专家型人才和团队骨干型人才数量及潜在人才数量等。在衡量内部运营方面，如核心能力目标任务分解与组织实施、团队人才梯队建设举措执行、自组织团队、投研框架体系建设、组织知识创造推进、核心能力传导流通效率等。在衡量客户方面，如核心能力对客户收益贡献、核心能力对业务市场占有率贡献、客户对服务满意度等。在衡量财务方面，如核心能力对券商盈利改善或客户盈利的贡献、券商现有的问题资产对标核心能力的归因分析等。

考虑到这类平衡计分卡指标体系构建、量化、权重分配比例有难度，执行操作也有一定难度。为增加操作性，一是可采取“点、面”结合的办法，先试点，再全面推广。二是对于有较好管理基础的券商，在试点可行后积极推进；对于管理基础薄弱的，可在条件具备后推进衡量。

总之，券商核心能力为系列业务知识体系及其动态迭代更新能力组合，是充分展示券商业务全经济周期运营内在逻辑的基石，是券商及时适应资本市场核心支撑，也是券商拓展新领域的源泉。企业如果试图依靠他人核心能力建起市场份额，而未培育自身核心能力，就会像走在流沙上面一样危险。

核心能力自主培育模式与并购重组方式并不矛盾。2023年10月中央金融工作会议以来，已掀起券商并购热潮。若券商自身尚不清晰自己核心能力的缺少部分，或不明确需要什么样的核心能力，则其很难制订清晰、明智的并购重组策略。期望本文对国内券商认识构建核心能力对建成一流投资银行的重要性，对并购方理清自身核心能力培育需求、准确评估被并购方的核心能力状况，对其培育路径，对业务做优做强、差异化、特色化发展等，有所参考和启发。

（作者为资深从业人士。本文不构成投资建议，据此投资风险自负）