“鸣枪者”的自白：裁员潮下的HR们

1991年秋天，年轻的英格·亨里奇和他的几个同伴因为谋杀罪站在被告席上。作为一名东德军人，亨里奇在两年前的一个冬夜扣动扳机，子弹贯穿了另一个试图翻越柏林墙的青年的心脏。辩方称，开枪是其职责所在；但控方认为，他应当出于一个人的基本良知和同情心将枪口抬高两厘米。

这是个虚构而来的故事，流传至今几乎真假难辨。在生存的边缘，恪尽职守和人性关怀该如何权衡取舍？我们很难得出某个统一的安全答案，但这一难题却在群体社会前行的道路上循环涌现——近年来，裁员浪潮席卷以互联网为代表的诸多行业，HR（全称为Human Resources，即人力资源，常被用来指代人力资源管理岗位的员工）作为企业裁员决策的执行者，寻找问题的最优解，也成了他们必须直面的困境。

铡刀如何落下

2024年新年前夕，几所大型互联网公司“批量裁员”的传言又一次在社交媒体上搅起风浪，虽然部分涉及其中的企业公开表示消息不实，但也很难平息网络上沸腾的讨论。经历过多轮大裁员的“打工人”明白：几乎没有一家大型公司会具体披露自身当前阶段的裁员情况和未来的裁员计划；这些关于裁员的消息不久后将被新一轮的社会热点淹没，消失在舆论视野中，而真实的裁员潮却可能悄然降临至他们身边。

“我们部门要裁两个人，HR那边怎么偷偷摸摸的，一点预警都没有？”“刚有7个流程走到了我们（行政管理岗位）这儿，今天是最后离职日，之前人事那边一点消息没放。”春节前两周，一个以互联网从业者为主的社群中，几个群友聊起了发生在身边的裁员故事。拥有十年互联网公司HR工作经验的麻赢也是这个社群的成员，看到身处矛盾一线的HR成了群友议论的主角，他想了想，只简单地在群里发了一句：“HR部门就是这样的。”

在麻赢的职业生涯中，经由他手被裁掉的员工合计约有千人。其中一部分属于“常态化裁员”，即绩效分数较低，被判定为不能胜任当前的工作，又没有合适的转岗去向；另外一部分则是受企业经营策略调整等因素影响，被划入批量裁员名单。他几乎每年都要经历大规模的裁员，从他这条线路单次被裁去的员工就在百人以上。

“有的企业之前经营状况比较好，拓展新业务线去探索新的增长点，也是面向竞争对手的防御性部署，但实际不能贡献太大的直接价值。还有一些老业务线，已经被证明在接下来的竞争环境中无法带来更多的优势，存在的年头又比较长，冗员明显。”麻赢告诉我，这两类业务线往往是大型互联网公司在财务状况不佳时“断臂求生”的首要选择，而整个业务线被裁撤时，通常只有屈指可数的业务线高管，或是非常厉害的“关系户”能获得内部转岗的机会。

对一家现代企业来说，在业务上升期扩大招聘、下行期缩减人员依旧是基本逻辑。时至今日，在遭遇发展瓶颈期的“大厂”中，批量裁员也发展为分工专业的“集团化”作战。不过，麻赢告诉我：“跟很多人想的不一样，我们互联网公司的HR，通常在裁员这件事上没有太大的话语权，基本就是执行者的角色。”

他供职过的几家企业，都属于互联网行业细分领域的头部公司，批量裁员的流程基本相似——董事会和高管们通常是裁员的发起者，会面向过去的经营状况和未来的市场预期变化，决定是否通过裁员来调整经营节奏。接到批量裁员的“指令”后，财务部门的负责人根据未来的整体财务规划，与高管层在与“钱”相关的决策上达成一致，即需要通过减编、裁员为将来节省多少开支，还有愿为此轮裁员支出多少财务成本。

人力资源部门往往在这之后加入“裁员队伍”，负责人被告知几乎已经确定的总体裁员目标，并与管理层共同制定具体的裁员计划。“这时不会细化到个人，主要是面向业务线和岗位，这也就是为什么一名员工上了批量裁员名单后，几乎不会被移出去的原因。”麻赢分析，从决策层的视角出发，他们裁掉的是岗位，而不是具体的人，“岗位没有了，人又往哪里装呢？”

当然，不是所有的HR部门都在裁员计划中被动扮演配合者的角色。“我们行业里，HR的话语权比纯粹的互联网公司要强势很多。”大卫供职于一家有传统行业背景的大型企业，他告诉我，例如整体的裁员人数、裁员成本，“都是由人力资源内部的组织发展条线和薪酬条线形成方案，经负责人确认后，再向老板汇报”。

他分享了自己经历的上一轮大规模裁员，起因是老板和HR负责人一致认为中台支持部门冗员，“支持比”（一个中台人员能够支持多少个前台业务人员）不够让人满意。“那轮裁员我们提前规划了一年多，先选定一个可能被替代掉的部门，用一个很长的周期去验证我们的假设。”一年后，大卫和同事们证实了他们的猜想：“这个三百余人的部门提供的业务支持，基本都是事务性工作。一开始公司线上化程度不高，流程、业务数据处理的工作，都要交给这个部门执行，验证之后我们发现，这些大部分都能由流程工具、大数据和AI替代完成。”

新的智能工具被熟练运用至企业运营中，效率提升后，员工们逐渐变得多余，裁员的时机也就此到来。不过，知情人员尽量保持缄默，避免消息扩散带来不必要的麻烦，已经成为大部分企业的内部共识。在“裁员之战”即将打响的前夜，很多要被波及的员工，仍在无知觉地按照公司规定的生产计划劳作。

枪响之前

麻赢现在的职业身份，更精准地表述是一名HRBP（Human Resource Business Partner，即人力资源业务合作伙伴），他将自己视为人力资源部门和具体业务线的“接口”，由人力资源管理部门指派到具体的业务部门，利用专业知识和技能来服务对口业务线的发展，“一个部门怎么设置职级和合理的下辖架构、需要什么样的人才配置、如何让部门里的人更好地交付工作等等，都是我们要考虑的”。

在国内常见的大型企业中，一名HRBP大致会面向一百至两百名员工提供服务，这一数字在成熟的业务板块，还能上浮至三百人，甚至更多。作为从业多年的资深人士，麻赢认识自己服务部门里的所有员工，“这就是我的工作，部门的领导大概率都不会有我这么了解”。

麻赢形容自己更像是个“攒局人”，尽量协调好公司决策、部门利益和员工诉求这三件事，帮助大家建立起有效的沟通。但他努力维持的平衡局面，在某些时候会被轻而易举地摧毁，裁员，特别是批量裁员，就是其中最典型的场景。

“裁员战役”打响前，麻赢面对的第一个“对手”是他所服务的部门决策者。正如王小波笔下倒霉的花剌子模国信使，他要拿着已经“被上级决定好”的岗位裁撤计划和整体降薪要求，找到业务部门的“国王”承接怒火，并快速安抚这名“国王”，与他一起做出精确到人的决策：将哪些“士兵”从自己的业务版图中抹去。

此时，大多数业务线“一号位”会较快冷静下来，他们对于自己团队的处境通常会有一定感知。大卫还遇见过一些特殊状况，某个预见谈话内容的业务线负责人在和公司老板沟通的饭桌上，“一开始就‘吹了’一斤白酒，坐那儿就开始睡觉，两个人就没谈成”。拖延战术产生了效果，这场裁员谈话搁置了近半年，这段时间内，业务线负责人所辖的板块业绩有了起色，相较最初的裁员计划，一部分员工最终被保留了下来。

“主要是公司当时的经营情况还可以，拖一拖也养得起，否则老板也不会留出这样的空间。”这类情况在大卫看来并不常见，一次既定的裁员总会无可避免地发生，此时，HRBP作为业务线负责人的“战术参谋”，就要及时调整心态，全情投入这场“战役”。

基于自己对于具体员工的了解，麻赢要协助业务线负责人制定最后的裁员名单，“有时会有一定的主观性。和领导交集比较多、走得近的人，往往会被有意无意地照顾一下；有分歧和冲突的，会被优先考虑放在名单里。大家都是人，这种情况很难避免”。遇到不合理的安排，他会站在相对中立的视角，向业务“一号位”进行劝诫，“但实际上还是对方拍板，我可能最多说两次，再不听就没办法了。我们只是观察员的角色，输出自己看到的事，让各方尽可能互相理解”。

麻赢也会为业务线负责人进行一些“战术设计”，“在一次裁员当中，我们认为裁掉的是岗位编制。如果很多人在同一岗位，下达的裁员指标是这类岗位砍掉一半，但对被裁者的薪资空间没要求，我们可能会建议把职级高、工资高的人留下”。这是为业务线留下“火种”，因为裁员后向公司再争取新的同类职位变得更难，“把这些贵的‘坑’保住，来年做预算时候，业务线的薪资空间就大一点，招人也更从容”。

正面交锋

名单确定后，与被裁对象的谈话将全速推进。这时，HRBP就成了浪潮中拍打悬崖的头浪——作为公司利益的代表，告诉自己熟悉的员工们被裁的消息，引导他们接受公司制定的裁员方案。

尽管供职的企业所处“赛道”不同，但麻赢和大卫有着一致的看法，作为HRBP，在这一阶段的目标只有两个：一是不出现“极端风险”；二是尽可能快速结束战役，利落地让员工在方案上签字。

不发生“极端风险”，是大卫所在的企业考核HRBP的一个基本要求。在这家企业的定义中，“极端风险”不仅包括裁员引发的群体事件、互联网舆情风险，也包括计划超期和对个别员工的大额赔偿。过长的裁员周期则会被高层视为直接的管理风险，也隐含着发生衍生风险的可能性。因此，一旦裁员的消息开始扩散，“闪电战”几乎成为唯一的选择。

“有时候，你预先知道有员工要在公司闹事，提前联系好保安和法务，快速、无影响地处置，可能会被视作一个正面的工作成果。你要是一点都没有察觉，被打个措手不及，那基本上就完了，这一年其他工作干得再好，基本上也跑不了背一个末位绩效。”在大卫工作的企业，身处这样的关键节点，背上末位绩效往往意味着自己也站到了被裁的边缘。

为了妥善、高效地推进工作，大卫会在裁员名单未正式敲定时，开始设计沟通策略。根据他的经验，先要对进行裁员的部门“分层”，不过，他不愿详细拆解其中奥秘，只告诉我，如果整个部门“抱团”拒不接受公司的裁员条件，整个工作的进度就会非常缓慢，“哪些人能比较顺利地接受方案，哪些人不那么容易接受，我都会提前规划清楚，准备相应的对策”。

在过往的几次批量裁员中，麻赢基本上每次都算“最快、最稳妥地完成裁员任务的人”。他总结出了自己的工作流程：和一名员工面谈前，要先找对方的领导做一些前期调研，“看看这个人所在的工作组最近氛围怎么样，有没有可能提前得到裁员的风声”。此外，他还会先找机会校准自己对谈判员工的“性格和交流风格”等方面的印象，根据不同的人物特征调整自己的说话方式。

“每个HR谈话的思路不一样，我除了给一些情绪关怀之外，基本就是重复确定好的话术，不可能就一些关键点多说什么，以免引起风险。”这种统一话术通常由“裁员小组”共同决定，包含裁员的原因、赔偿方式等，麻赢坚持：“要让每个人听到的东西都一样，有差异的话会引起更多麻烦。”

进行裁员沟通前，他会拉上业务负责人一起进行现场模拟，特别是针对印象中沟通相对困难的人，要把可能遭遇的麻烦情况都预演一遍。“离职谈判从根本上来说就是做好预期管理，让对方明白拖是没有用的，早签字早拿钱，早解脱。”为达成这一目标，正式谈话时，麻赢还会叫上谈话对象的“+2领导”（即该谈话对象的直接领导的直接领导），“一般而言，‘+2领导’和员工有一定距离，能起到镇场子的作用。有的员工可能会受迫于这种职级差带来的威压感，收敛自己的情绪”。

面谈的过程中，麻赢坚持自己“不能正面表达任何情感共鸣或者同情”。不过，他会把这种情绪关怀的角色留给被裁员工的直接领导，“他们通常没有直接决定裁员名单的权力，不影响大局。可以给这些‘小队长’一点空间，和自己的‘兵’好好告别”。

大卫则与我分享了几位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的互联网公司里，HR们谈判的效率更高，遇到难以推进的“碉堡”，无需像他这样每天软磨硬泡，可以直接呼叫“重武器”支援。“他们的法务部门分工更细，有专人解决裁员时的法律问题，人力部门的‘员工关系岗位’也更成熟，HRBP两三轮谈不下来的人，就直接向‘员工关系团队’流转，不会因为个别人影响整体的谈判进度。”