自有品牌与大单品的逻辑交集
作者： 高继中
自有品牌是经销商或零售商创立的品牌。从目前的影响力来看，零售商因其规模较大和实力较强，其自有品牌的影响力远超经销商创立的自有品牌，因此，探讨自有品牌能否打造出大单品，以零售商自有品牌为代表更有意义和说服力。
大单品是制造商企业赢利的利器，是强势品牌存在的根，一个大单品可以支撑起一个品牌和企业，助力企业从寂寂无闻到行业大鳄。王老吉、六个核桃、元气森林等无一不是从0跨越到百亿品牌俱乐部。这种骄人的成绩不免引起自有品牌拥有者的觊觎。将自有品牌打造成大单品意味着为企业开辟了一条新的商业路径和一个新的利润来源。
自有品牌能否打造出大单品？也许我们能从自有品牌与大单品的逻辑交集中窥探出一丝机会，找到自有品牌需要努力的方向。
大单品的底线标准和自有品牌的现状
1.大单品的量与质
究竟年销售额达到多少才能称之为大单品？目前各行业没有一个定量的标准，有人说年销售额过10亿元，也有人说需要更多。其实，这一数字是动态变化的，而且不同行业不同品类也千差万别。所以，过于精准地界定大单品的年销售额意义不大。只要某一产品能迅速在本行业产生较大的影响力，且销售额排名靠前，就可以从量的层面上称之为大单品。
但大单品不能简单地用销售额来体现，之所以能够产生大销量，是因为大单品具备以下质的特点作为重要支撑：
一是大需求和大品类。大单品占据的是一个具有广谱需求的市场和优质的品类赛道，具有庞大的目标消费人群，这是形成大单品的前提和基础。在此基础上，为消费者提供独特的购买理由，创造特色的用户价值，满足其需求点。小众市场既成就不了大单品，也不可能生长出大企业。
二是建立牢固的品牌心智认知，生命周期长。大单品不是“各领风骚一两年”的网红爆品，大单品具有长期性，具有穿越市场周期波动的能力。大单品极致地表达了品牌差异化价值和主张，代表品牌建立品牌认知并牢牢占据顾客心智。大单品的价值“生了根”，这也是其能保持旺盛生命力的重要原因。目前市场上的大单品大都有10年以上的发展历史。
三是较高的渠道渗透率。大单品通常在线上和线下多种形式的渠道售卖，并有各自精耕的主要销售渠道，形成强渗透，消费者很容易随时随地便利性购买。
四是聚焦“单”的战略定力。大单品无疑是单一产品，而不是产品群，是企业营销推广资源上聚焦的对象。企业要敢于取舍，不断聚焦，坚持单品制胜，培育和创新大单品。
2.自有品牌的现状
自有品牌销量方面，目前没有哪一家零售商或行业协会发布自有品牌某一单品的销售数据，从侧面也反映了当前没有哪一个自有品牌单品能在行业产生震撼性的影响。中国连锁经营协会发布的《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，中国超市Top100企业的自有品牌占比约为5%。这一比例与制造商品牌相比还相差太远。
自有品牌发展方面，目前国内零售商自有品牌的开发处于自有品牌1.0+2.0时代的混合状态，即自有品牌商品虽然具有价格优势，但商品品质参差不齐，品类创新、产品差异化价值等品牌核心价值层面的突破创新更是寥寥无几。这样的状态与前述大单品质的特点相距甚远。
质的短板方面，自有品牌拥有者在大数据加持下具有领先的信息源优势，对照前述大单品质的特点来看，除了在大需求和大品类这一点有保障，在其他方面都存在先天的基因缺陷。
所以，我们有一个粗浅的定性判断：当前零售商自有品牌发展的天花板尚未触及大单品的底线标准，亟须加强内功修炼。
自有品牌和大单品的核心运营逻辑对比
1.自有品牌的核心运营逻辑
自有品牌的核心运营逻辑是：品质、效率和价值。品质是指为消费者提供有质量保障的商品；效率是指通过全链路供应链效率的提升，实现极致性价比；价值是指为消费者提供更加物超所值的商品体验，首先是价格优势，其次是优于竞品的产品期望价值或附加价值。
自有品牌的发展会经历三个阶段，每个阶段都有其不同的战略使命、外在表现和内在的核心运营逻辑。
低值低价阶段
这一阶段自有品牌的使命是扩大商业利润。自有品牌的外在表现是低值低价，其核心运营逻辑是供应链效率，主要是通过减少供应链环节、压缩更多流通成本和品牌溢价成本等附加成本来实现降本增效。表现在终端零售环节上就是低价，核心是价格力。通过价格竞争力，抢夺价格敏感型消费者的市场。不可否认，当前处于这个阶段的零售商业仍然存在，尚无资格触及打造大单品这一话题。
品质低价阶段
这一阶段自有品牌的使命是助力渠道战略突围，寻找新的增长点，维持和扩大商业利润。自有品牌的外在表现是品质基础上的低价，即物美价廉。其核心运营逻辑是全链路供应链效率的提升，通过对全供应链的管理效能、产品选品效率、规模化优势等方面的提升，实现极致性价比。这个阶段的供应链本质上已经升级成为价值链。
比如沃尔玛，通过原料订单采购、运输成本优化、库存管理、精准选品、全渠道铺货等方式，将强大的供应链实力转化为沃尔玛自有品牌长期稳定的性价比优势，做到天天低价。
京东自有品牌也聚焦全链路运营效率的提升，持续把供应链打造成价值链。2023年，京东自有品牌发布了“新灯塔计划”，持续助力合作伙伴实现降本、提质、增效，并聚焦产品品质监督和用户服务体验，打造领先行业的专业客服体系以及用户第一的质量体系，做好“新灯塔计划”的“守塔人”。
但在这一阶段，自有品牌仍然没有触及产品的期望价值或附加价值层面，即没有开发出满足用户需求、体验的差异化、特色化或个性化价值的产品。
京东创始人刘强东提出了“10节甘蔗理论”，根据这一理论，整个价值链被分为10个环节：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后。京东坦言前5个环节交给品牌商控制，自己只专注于价值链的后5个环节，无意将自有品牌打造成大单品。
当前，处于这个发展阶段的零售商是主流性的存在，包括国外自有品牌发展很成熟的零售商，本质上仍然处于这个阶段。这个阶段的自有品牌仍缺少属于自己的独立基因，也难以打造出真正的大单品。
产品价值阶段
这一阶段自有品牌的使命是做新品类、新产品的差异化创新者，以消费者需求或未满足点为导向，或以新技术为驱动创新产品，或与消费者共创品牌化的产品，为消费者提供差异化的价值、良好的产品体验或情绪化价值。自有品牌的外在表现是品牌化、个性化、差异化，消费者甚至忽略或忘记了价格因素。这一阶段自有品牌的核心运营逻辑是，在极致供应链效率基础上的产品期望价值或附加价值乃至更多潜在价值的呈现。
当前，有些零售商开始探索或尝试升级自有品牌的差异化创新价值。
比如，永辉馋大狮小青柠汁这样设计：甄选北纬8°—23°的越南当季新鲜小青柠，独创工艺锁鲜源头美味；独创两大工艺，乳化工艺充分锁住小青柠的清甜香气与醇厚口感，脱氧工艺保障食品安全和产品稳定性；0香精0色素0防腐剂，好喝、健康又有颜。
处于这个发展阶段的零售商业，自有品牌拥有了属于自己的独立基因，具备了打造出大单品的顶层基础，但距离打造大单品仍然有很长的路要走，大单品的培育和操作层面是零售商自有品牌必须面对和跨越的鸿沟。
可以看出，在自有品牌的演进过程中，随着自有品牌的使命发生改变，自有品牌的核心运营逻辑也发生了升级改变，呈现给消费者的外在表现也发生了质的变化，从低价这一单一逻辑升级到了品质、价值和效率。
自有品牌打造大单品，意味着核心运营逻辑将再一次升级，新的运营逻辑必须与大单品的打造方法产生交集。
2.大单品的核心操作逻辑
大单品的核心操作逻辑：广谱需求、差异化价值、精准传播建立品牌心智认知、渠道破局和营销推广模式。
第一，广谱需求。市场基于需求，需求是产生一切市场行为的基础，需求越强烈，越容易形成市场；需求越广谱，市场容量也越大。这是打造大单品的市场基础。
第二，差异化价值。需求必须与竞争导向相结合，消费需求是否被其他品牌满足是能否取得竞争胜利的关键因素，如果即将进入的消费市场已经被其他强势品牌占据，不仅成就不了大单品，连生存都可能面临问题。竞争导向的需求论本质是满足差异化需求，建立差异化价值。
第三，精准传播，建立品牌心智认知。大单品必须在消费者心智中建立牢固的认知，与网红爆品不同的是，网红爆品没有在消费者心智中建立牢固的品牌价值认知，其依赖于互联网的短期流行趋势和社交媒体的红利，是短期的市场现象和流行趋势的产物， 一旦流行退潮便烟消云散。自有品牌要打造大单品，必须针对目标消费人群进行精准传播，反复种草，建立品牌心智认知。
第四，渠道破局。渠道解决了产品销售的便利性问题，是实现大单品销量的基础。企业资源不同，大单品的渠道破局方法也不同。企业资源短缺，要考虑集中优势兵力，甚至从最小单元做起，突破一点，打开一个缺口，从核心市场或根据地市场点式突破，逐渐扩大市场领域和渠道范围。企业资源充足者，更倾向于全面铺市，迅速实现全渠道高渗透。比如知名快消品品牌大单品的线上和线下渠道渗透率高达80%以上，并在此基础上进行渠道精耕。
第五，营销推广模式。营销模式是引爆和做大大单品的营销方法的集合，中国企业往往不缺乏精彩的战略思想，但缺乏有效执行和做大的模式，没有营销模式，单品做不大。有效的执行往往又受制于员工队伍的执行力。企业之间的品牌基础、各项资源、团队执行力、经销商实力都不一样，不能照搬照抄成熟企业的营销模式，企业需要通过营销实践结合行业成功的营销理念，打造出适合本企业特点的营销推广模式，这是大单品做大的战术保证。
渠道精耕和营销推广模式是打造大单品的下盘功夫。再优秀的产品基因，如果落不了地，最终也只是镜花水月。
市场管理环节是保障大单品旺盛生命力的最后一道篱笆，市场管理混乱会导致价格体系混乱和渠道体系崩盘，最终导致产品消亡。
3.自有品牌打造大单品的逻辑关联
自有品牌要打造大单品，必须做到：
其一，在核心操作逻辑上与大单品产生交集。从自有品牌和大单品的核心操作逻辑对比来看，自有品牌打造大单品欠缺的恰好是下盘功夫，即渠道破局和营销推广模式，自有品牌必须将这些短板补上。
其二，关联逻辑调整。渠道破局和营销推广模式这两个营销动作并非孤立存在，这将对自有品牌现有的核心运营逻辑带来影响和挑战。在营销4P（产品、价格、渠道、推广）系统中，各要素不是单一方向推进，而是彼此关联、相互作用的，一个要素的改变意味着要重塑营销4P系统的其他方面。比如，渠道破局和营销推广模式反过来对价格体系产生重大影响，意味着低价战略将不能支撑渠道精耕和营销推广所需要的营销费用。
如果从制造商的角度来看，打造大单品的这些核心运营逻辑，包含以下方面的工作：
其一，架构完善的市场部门。从产品的顶层设计工作、营销战略的制订到后面的品牌推广都离不开市场部的助力。科学的市场研究保证新产品进入的是一个差异化的大需求市场，分品类的产品经理保证新品创意的专业性。大单品核心运营逻辑的前三项都在这个部门完成。
其二，专业的技术研发团队。品类创新、差异化的新产品创意开发离不开技术研发团队的支持，产品经理的创意设想可不可行、能不能落地，最终还得技术研发团队说了算。