6个品牌撑起了中国的万店时代！

越来越多的千店、万店品牌正在涌现，中国餐饮正在走出一条连锁化、标准化的必经之路，截至2024年，国内餐饮行业已经诞生了6个万店连锁品牌。

一半是海水，一半是火焰。为什么在餐饮进入激烈的分化期时，是这6个品牌撑起了中国的万店时代？万店成功的秘诀是什么？其中又有哪些传奇故事？

中国首个洋快餐万店，凭什么？

谈到快餐，大家首先想到的是肯德基、麦当劳。这两家全球知名快餐品牌，都是于20世纪50年代在美国创办的。

1952年，第一家肯德基餐厅在美国犹他州开业，麦当劳则是于1955年在美国芝加哥创办了第一家餐厅。

尽管肯德基比麦当劳早创立3年，但在全球门店数量上，麦当劳为4万多家，肯德基为3万多家。在“2023年BRANDZ全球最具价值品牌百强排行榜”中，麦当劳以1911.09亿美元的品牌价值排名第5，肯德基则排名第80。

可以说，不论是开店数量、品牌价值，还是营收，在全球范围内麦当劳都远超肯德基，但唯独一个市场除外：中国大陆。

时间回到30多年前，当时中国改革开放的大门正快速打开。

20世纪40年代，在首都北京，各行各业大都有了合资企业，但餐饮行业还没有，于是，引进“美国风味小吃”的想法就被提了出来。

就这样，1987年北京前门的第一家肯德基店正式开业。1988年，北京前门店全年营业额超过1430万元，在全球7000多家肯德基门店中成为销量冠军。2023年12月，肯德基中国迎来了第1万家门店，肯德基也因此成为首个在华突破1万家门店的洋快餐品牌。

肯德基在中国历经37年的发展，能取得这样的成绩，主要有以下几点原因：

1.本土化。与麦当劳相比，肯德基在中国成功的一个关键因素是充分本土化。

2000年，肯德基组建了中国肯德基食品健康咨询委员会，邀请了40多位国家级食品营养专家，专门开发适合中国人口味的产品。比如在2002年，推出“早餐粥”，后面又陆续提供豆浆、油条等一系列中餐。

此外，肯德基还打造了中国化的销售渠道，2015年入驻美团、饿了么等外卖平台，后又相继接入支付宝、微信等提供自助点餐取餐服务。

作为一个洋快餐品牌，这些本土化的动作肯德基比麦当劳反应更快且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年时间里，成为国内洋快餐的头号玩家。

2.供应链。1987年肯德基带着标准化的工业餐饮模式进入了中国，同时也开始培养本土供应商。随着百胜餐饮集团中国总部在上海建立，肯德基更是开始实行统一采购，引入标准化的供应商考核体系，为规模化扩张打下了基础。其母公司百胜中国拥有800多家独立供应商和35个物流中心。

3.数字化。肯德基也是中国最早推进数字化转型的餐饮企业。数字化在各个方面都成为肯德基的必需品，包括采购、生产、物流等供应链环节的数字化、智能化，新品研发和推广的数字化，门店的数字化系统和选址设计，以及品牌营销的数字化等。

正是供应链和数字化的双重能力储备，使得肯德基能够实现门店快速扩张的同时，也在产品创新、成本优化方面发挥巨大的作用。

4.营销接地气。通过国内特色的传播渠道，肯德基的营销形式也颇接地气。

比如，大家耳熟能详的“疯狂星期四”，并由其延伸到“疯四文学”，并且肯德基善于利用小红书、微博、抖音等社交媒体和消费者互动。在一系列高效的营销措施下，肯德基的营销成本仅占餐厅收入的约4%，可以说投放效率非常高。

年营收近百亿元，本土快餐连锁门店数量第一的逆袭之路

某种意义上，肯德基、麦当劳算是中国餐饮连锁化经营的启蒙导师。也正是在其影响下，国内出现了一批连锁化经营的餐厅，其中华莱士又是这批连锁化品牌中最亮眼的明星之一。

1968年，华莱士创始人华怀余出生于温州苍南县的一个小山村。1970年，他的弟弟华怀庆出生。20世纪90年代，民营企业兴起，很多温州人到全国各地卖鞋、卖皮革，开起了小轿车，住上了洋楼。这也让华怀庆的心开始躁动，他决定跟哥哥一起下海经商。兄弟俩做皮鞋连锁生意，他们在福州租到一个两层商铺，一楼卖鞋，二楼空着，兄弟俩想用这个空地儿做点什么。

当时肯德基、麦当劳在一线城市疯狂开店，备受追捧，并于1994年双双落户福州。看着门庭若市的洋快餐店，兄弟俩决定用闲置的二楼来卖汉堡。

于是，2001年，华怀庆和华怀余凑了8万元，在福建师范大学门口卖起了洋快餐，取名为“华莱士”。

起初，兄弟俩将产品和定价对标肯德基、麦当劳，但生意却一直不温不火。每天2000元的营业额，虽然不至于赔钱，但也只是收支平衡。于是，在当年8月18日，兄弟俩推出了“特价123”（可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元）促销活动。当天门店的销售额直接翻了一番达到4000元，第二天销售额涨到了6000元，第三天突破8000元，华莱士的门口被挤得水泄不通。

尽管这次促销是赔本赚吆喝，但也让华氏兄弟发现了大众消费的潜力。于是，华莱士抛弃了原有的定位，与肯德基、麦当劳展开了一场错位竞争。

当肯德基和麦当劳在高线城市疯狂进击的时候，华莱士也踏着西式快餐崛起的风潮，在低线市场野蛮扩张。

2006年，华莱士仅有200多家门店，到2013年便已经开到了4800家，2018年门店数量更是破万。截至2024年6月，华莱士在全国已拥有20356家门店。

复盘华莱士20多年的逆袭之路，我们会发现背后离不开这些战略动作：

1.性价比策略。在创立之初，华莱士就定位做一家中国大众都能吃得起的平价西式快餐。因此在定价方面，华莱士把价格控制在了麦当劳和肯德基的一半以下。到了今天，华莱士的人均消费与麦当劳、肯德基、德克士相比，还是最低的。

2.“农村包围城市”策略。一方面采用促销活动，另一方面则把店铺开在弱竞争和无竞争的非热门商圈，门店选在居民区和院校周边，主打小面积店铺。华莱士的扩张路径是先从低线城市以及一些发达乡镇为起点，再向一、二线城市扩张。

3.合伙人模式。与其他一些连锁品牌搞特许加盟不同，华莱士采用以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，这种模式现在已经有一个专有的名称——福州模式。通过门店众筹，总部以创业平台的身份，在内部员工以及外部合作者中挑选合伙对象，合作各方采取众筹资金的方式开店。其中，在股份分配方面，店长有优先投资入股权，其余员工可灵活投资，入股2.5%—40%不等，从而形成利益共同体。

这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。它兼容了直营和加盟优点，又最大限度地约束了人性的弱点和加盟的漏洞。

4.产业链整合。从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐等食材、饮料，甚至番茄酱包、托盘纸等消耗品，华莱士依托超2万家门店背后巨大的采购量确保门店可以用更低的成本获得更好的原料，以此来保证品牌整体的市场竞争力。而这也是华莱士为什么能将性价比策略坚持到底的重要原因。

国内首个万店品牌，中国“鸡排之王”是如何炼成的？

除了华莱士，国内还有一个依靠鸡肉产业链成为万店连锁的品牌——正新鸡排，并且它还是国内首个万店品牌。

1995年，正新鸡排创始人陈传武创办了白云食品，做速冻代理生意起家，但做久了发现，行业拖欠货款问题突出。出于回笼资金考虑，2000年，陈传武在温州瑞安开出了正新第一家店。

当时正新食品店主要是模仿中国台湾街头小吃的模式，销售奶茶、关东煮、烤串等常见的街边小吃，基本“什么火就卖什么”。

最多的时候，正新食品店的品类高达100多个，远超肯德基、华莱士等连锁品牌，这虽然让其满足了消费者的大部分需求，但也产生了新的问题：

一是品类多导致门店模型的规模设计需要放大，相对成本就会更高，但大部分小吃都不是暴利产品，更多是依靠薄利多销来赚钱。

二是品类太多导致缺乏特色主打产品，消费者难以选择，还增加了采购、物流、加工等流程环节的负担。

这使得正新食品店的发展一度陷入了瓶颈。2012年，经过市场调研并结合自身的实际情况，陈传武决定对正新食品店进行“瘦身”，砍掉了店内90%的产品，只留下鸡排和部分烧烤产品，并正式更名为“正新鸡排”。经过这次调整，正新鸡排得以轻装上阵，产品线单一聚焦，性价比极高、可复制性变强，也就此开启了快速规模化之路。

2年时间，正新鸡排开出了500家直营门店。要知道，从2000年到2013年，13年时间正新鸡排一共才在全国开出了1000家直营门店。

到了2013年，因禽流感暴发，主打鸡鸭产品的餐饮企业纷纷关店收缩，正新鸡排却逆势而上，开放了加盟，加快扩张速度。2013—2015年，正新鸡排签约门店分别为85家、249家、890家。

不仅如此，2015年年末随着禽流感逐渐消失，正新鸡排全面打响了“扩店战役”，2016—2018年签约门店数分别为4149家、4500家、4600家。

截至2020年，正新鸡排全国门店数更是一度达到2.2万多家，成为中国门店数量最多的连锁餐饮品牌。

再回看正新鸡排的发展，用了20余年的时间成为中国“鸡排之王”，背后离不开这些方面：

1.重视品牌宣传。正新鸡排的扩张速度之所以从2016年开始爆发，很重要的一个原因就在于2015年，正新加大了品牌宣传投入，先是大手笔签下知名演员黄渤为代言人，紧接着又与当时最火的综艺节目《极限挑战》合作，并投放千万元地铁广告，多管齐下赚足眼球，在全国范围内有了品牌辨识度。

2.整合供应链。品牌知名度的扩大也使得正新鸡排的扩张速度进一步加快，陈传武表示，真正的连锁化不是开一两家店的问题，而是需要迅速撬动上游供应链资源，而正新鸡排的规模化正是要解决低成本、大批量生产的物流供应链问题。

2018年，在正新鸡排突破万家门店之后，就规划出直营、加盟、物流、工厂与外卖等5个事业群，其中物流供应链公司建设了50个仓储物流中心。除正新鸡排外，还为70余家餐饮连锁品牌提供供应链服务。

3.选好品类。正如前文所提，正新的品类经历了从爆发到“做减法”的过程。也正是从十几个品类、上百个单品缩减到鸡排、肉串、烤鱿鱼等几个爆款产品，正新鸡排的门店模型才真正实现了简单可复制，从而开始稳步扩张。

4.大单品策略。在将核心品类锚定鸡肉产业的同时，正新鸡排进一步聚焦在鸡排这一细分品类时，也是在做进一步的用户心智占位，使得用户想要吃鸡排时，就想到正新鸡排，并且其作为小吃，因为规模化，不仅成本相对较低，也保障了品质。

不过，成也大单品，败也大单品。正新鸡排在2020年突破2万家门店之后，门店数量又在往后几年回落到1万多家。这背后除了快速盲目扩张带来的选址不对、品质下降等原因外，还有一个很重要的原因是随着大众的物质生活日渐丰富，人们对鸡排这一小吃新鲜感也开始降低了，从品类角度看，已经失去了独特性。