缩量时代，经销商如何拓展赢利源？

最近，在给一家头部啤酒品牌经销商授课时，听到大家谈论最多的就是如何降本增效，如何拓展自己的赢利源，这其实代表了当下很多快消品经销商面临的问题。毕竟，在新的一年，大家都希望自己能够活下去，并且活得更好。

一些快消品经销商之所以抱怨赚钱难，一方面是时下宏观经济大环境所带来的市场缩量、消费降级；另一方面是快消品竞争激烈，导致市场严重内卷。再加上厂家压缩市场投入，经销商的赢利渠道收窄，利润下滑便是自然而然的事情。

自我检视，经销商为何不赚钱？

经销商可以从以下几个方面，来检视自己的营销及市场行为：

1.产品自检。规模分摊成本，结构产生利润。经销商通过一定时段产品销量增减比率，尤其是各产品结构组成，来分析高、中、低档产品比例。如果不赚钱，可能有两种情况：一是产品销量规模不大，二是产品结构不合理。比如，中低端产品占比过多，真正赚钱的产品卖得太少。

2.价格自检。价格体系稳定，是经销商能够赚到钱的前提。如果在市场上，自身没有维护价格体系，或者同行低卖，甚至窜货到自己的地盘，都有可能压低市场价格，损害利润，严重的价格战，还有可能冲击整个市场，让整个价盘崩溃。这需要强化厂商契约意识，以及通过严管重罚，保证市场赢利源。

3.渠道自检。通常渠道越多，售卖的机会就越大。有些经销商之所以不赚钱，可能是因为渠道少，质量差，没有开拓更多的新渠道，尤其是有效渠道，比如分销渠道（构建命运共同体）、2B（经销商）渠道、团购渠道、电商渠道以及一些跨界渠道等。渠道的多少与有效与否，决定了开源的宽度。检视渠道，才能更好地理解销量与渠道以及利润之间的关系。

4.促销自检。促销，是当下经销商争夺市场份额的“大杀器”，也是各厂商最后的撒手锏。作为经销商，需要检视所策划与实施的促销活动，有没有投入了但效果却没有出来，甚至赔钱赚吆喝。经销商要检视促销的时间、地点、内容、方式、细节等，找出不足，积累经验，让促销真正能够起到四两拨千斤的效果。

5.服务自检。服务，创造价值。在过往的销售活动中，经销商服务下游客户及其终端消费者的水准及客户满意程度。没有服务，很难增强客户黏性，但有了服务，还要看服务是不是客户所需，有没有做到人性化。只有差异化、有创新的服务举措，才能强化品牌价值及其忠诚度。

6.效益自检。主要是指人效、车效检视。年人效：年销售额除以年平均工作人数；月人效 ：月销售额除以月平均工作人数。年车效：年销售额除以年平均使用车辆数；月车效：月销售额除以月平均使用车辆数。当然，也可以细化到日人效、日车效，有的还增加了坪效（衡量单位面积经济效益的指标，通常在零售业中使用，计算公式为：坪效=营业额/门店面积）检视，目的是可以帮助评估每个员工或每辆车及单位面积的贡献，从而在未来优化人力资源、车辆、仓储或门店配置。

拓展赢利源，经销商需要多管齐下

1.开源创利。与其静观其变，甚至躺平，不如广泛开源。经销商要打破常规的市场操作方法，敢于推广新产品，开发偏远区域的市场，拓展新客户、新网点，或者探索新的商业模式。

某酒类经销商是一家传统酒商，为了打破利润下滑困境，大胆与美团旗下的歪马送酒洽谈合作，通过数字化选址、整合供应链等方式，实现新型“人、货、场”。此外，还通过自有小程序、公司公众号等渠道进行用户广告宣传与促销引流，举办各种优惠活动吸引消费者下单。注重线上营销后，线上线下结合，业绩便有了起色。

2.节流增利。面对不确定的市场，经销商要全力以赴开源，同时，在不影响市场正常运作的情况下，可以从人、财、物三方面节流。

比如，在人员方面：在职能相似或没有冲突的情况下可以整合人员，比如市场人员与销管人员合并，人力资源与行政部门合并。招聘业务员，可以兼职做司机等。在财务方面，在税法允许的范围内，通过合理筹划，降低税负。在物力的管理上，可以合理使用电、水、办公用品等。

但在市场节流方面，要避免一个误区，那便是该投入的，不投入，导致市场条件恶化，这种节流相当于断了自己的后路。

3.渠道谋利。盘点所有操作过的各种渠道，看其投入与产出比状况，以在未来市场运营时，更多地聚焦投入产出比较好的渠道。渠道可以分为传统渠道、现代渠道（商超）、特殊渠道、电商等。经销商可以细化渠道类型，比如，现代渠道可进一步细分为NKA（国际连锁大卖场）、KA（大卖场）、BC类店（中型超市）等，它们有多少数量、费用投入多少、实际产出多少，通过各渠道效益检核，可以量化、细化各渠道所创收益，为下一阶段渠道运作重点及投入提供数据支撑。

某方便面经销商为了更好地开源获利，决定在所属区域实施无空白渠道开发。一年来，他列出清单，发现可以销售产品的渠道太多了，除了商店、商超、批发部等传统渠道，乡镇的宾馆、主干道上的加油站便利店、高速服务区便利店、景区商店、自动售卖终端、夜市摊位、集市庙会套圈点……这些看似不起眼的销售渠道，销量却不小。

4.横向联合赢利。在经销商纵向获利受到局限时，经销商也可以横向联合，与其他相关业态合作，获取新的赢利源。

比如，康恩贝跟美团合作，共同投放分众广告，康恩贝借助美团庞大的流量以及快送优势，开拓了新客户群体，打开了销售新窗口。

某食用油经销商为了扩大销量，跟某方便面经销商合作。方便面经销商将食用油作为赠品，即一次性进货50箱，送油1桶，由于赶在春节，需求量巨大，因此，在正常销售渠道之外，该经销商通过联合模式，有效地拓宽了销售路径。

5.让促销拉升赢利。在消费不振时，促销便成为刺激顾客消费的最有力的武器，各种套购特价、秒杀、扫码中奖等促销方式层出不穷，但效果有好有坏。有些经销商，虽然销量上升了，但毛利额却下滑，说明了过度、无效促销的后果。

市场上，也总有一些优秀的智者，想出各种办法，来撬动销量。比如，有啤酒经销商联合商家，推出啤酒+烤翅组合或者啤酒+比萨套餐。不仅很好地进行了产品搭配，而且还有效提高了客单价，增加了销售额。也有啤酒经销商通过主题派对等活动，来拉动年轻消费群体。比如，根据不同的季节、节日或特定场所，策划具有吸引力的主题活动。例如，圣诞节啤酒晚会；情人节，在酒吧买啤酒送玫瑰花；等等。

6.多品经营。有些经销商采取了多品牌、多品类经营的方式，来扩大赢利源。但多品经营，最好是产品相关与互补。比如，啤酒与饮料、方便面与酸汤面叶、白酒与洋酒等。

如果所经销的品牌与产品不具有互补性，那么就会增加管理成本，比如人员、车辆、仓储等，反而增加了亏损的风险，当慎之又慎。

湖南某啤酒经销商生意蒸蒸日上，在一度成为企业排名靠前的大商时被胜利冲昏了头脑。为了扩大利润额，不顾家人劝阻，执意做生态园。几年过去，不仅亏了几千万元，而且还拖累了啤酒经销主业，可谓得不偿失。

7.改善产品结构。产品结构比例，也即经销商在一个时间段，高档、中档、低档各占比多少。正常情况下，经销商公司的中高档比例越高，其赢利水平越强。通常，在一些行业，高档、中档、低档产品比例为2∶3∶1时，这个结构是赚钱的。低档抢市场，中档求销量，高档树形象。

安徽某知名啤酒经销商在2024年的销售中，依然保持了20%以上的增量。该经销商能保持高速增长的原因，一是该出手时就出手，对现饮渠道，比如客流量、翻台率较高的各类餐饮场所进行大力度投入，包括冰柜、展示柜、促销员投入；二是推出高档酒，瓶盖兑奖力度大，让服务员获利的同时，也成为他们的主推产品；三是对下游核心分销商，采取费用大包的方式，授权下游渠道策划各种促销活动，监控过程，激发市场活力。最终销售潜力被盘活，公司也被评为优秀经销商。

8.专业职能获利。随着市场集中度越来越高，市场分工越来越细，一些经销商也有可能通过转型获利。也即从传统经销商，变成某一职能的承担者。比如，仅仅负责终端渠道的促销执行、新渠道开发，成为仓储物流商、电商线下服务执行者，并从中赚取属于自己的那份利润。

某知名食品代理商在与某著名啤酒厂家多轮谈判之后，决定成为该啤酒品牌的省级总代理，负责管理各地市的经销商。在结合自己多年管理分销商经验的基础上，实施对各经销商责权的规划、执行与监督考核，自己获取一定的管理费，并协调与其他厂家的品牌联合运营，把自己成为区域经销“霸主”的做法，更好地复盘与复制，实现了各有分工，厂商共赢的局面。

（作者：崔自三，实战营销专家）