生意难做，你急需突破6个业务瓶颈

为了持续增长，企业想尽一切办法，为什么却仍然遭遇增长困境？大多数情况下，企业甚至都不知道哪里出了问题。企业增长好的时候，莫名其妙；增长不好的时候，无可奈何。对此，我们有必要从一个较高的维度来审视企业的状况，毕竟在解决问题之前，先要找到真问题。

企业如何才能跨越随时可能发生突变的生命周期？这是摆在每一个创业者和企业家面前的问题。一项业务就像一朵花，会经历从生长、盛开到凋谢的过程。一家企业的业务存在从兴盛到衰亡的事实，就等于这家企业必须倒闭吗？

随着外部环境的变化，一家企业的业务和收入来源会渐渐成熟直至老化。如果企业以持续增长为目标，那意味着其业务更新的速度必须快过衰亡的步伐。

三曲线理论，企业增长的核心路径

企业有必要在三个不同的层面同时开展积极的经营活动，以取得核心业务和新业务之间的平衡，这就是我们所说的“三曲线”。

第一曲线：守卫和拓展核心业务第一曲线业务是企业的核心业务。我把它类比成“碗里”的业务，它是企业当前的饭碗。这部分业务是企业生存的根基，是企业主要的收入和利润来源，直接关系到企业的生死存亡，也是企业发展第二曲线增长业务的能力来源。如果没有成功的第一曲线业务，那么第二曲线和第三曲线的业务很可能因为得不到足够的能力和资源支持而失败。

在第一曲线业务中，企业的核心是快速找到市场破局点，快速发展以维持企业在市场竞争中的地位，并且尽可能发掘出第一曲线的所有潜能。第一曲线业务创新是沿着既有路径的创新，如对现有技术的持续改进、产品的升级迭代、流程的不断优化等，通常表现为线性增长。

但是做连续性创新的企业可能掉入创新陷阱。按常理来讲，如果第一曲线业务运转正常，看起来蒸蒸日上，那么企业管理者会很自然地希望第一曲线业务继续发展下去，有什么理由不把它当成对未来的预期呢？然而，人往往会被成功蒙蔽双眼，失去对未来的判断，在回顾过去的时候，才发现那已经是巅峰了。不幸的是，这种事后诸葛于事无补。比如，诺基亚在功能手机处于市场主导地位时，连续14年处于行业领先地位。但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落，最终被微软收购。

第二曲线：建立“积极求变+市场选择”的进化路径我称第二曲线业务为“锅里”的业务，顾名思义，它指的是“碗里的饭”吃完了，“锅里”还有没有另一道“菜”。第二曲线业务源于第一曲线业务，但并不是第一曲线业务的延伸。

以大家熟知的微博为例：在PC时代，新浪做了博客，由于当时写博客文章的门槛比较高，因此大部分人无法参与创作；进入移动互联网时代之后，人人都可以参与内容创作，一句话、一张图片都可以成为创作内容，由此诞生了微博。如果新浪沿着第一曲线做产品改良优化，那么就无法做出微博，因为微博的底层结构和博客是不一样的。随着4G和5G技术的普及，短视频和直播应运而生。无论是微博，还是短视频和直播，都有结构性的变化，而不是对原有产品结构进行改良。

在第二曲线上，很多企业可能实行赛马机制，即在内部同时进行多个项目孵化竞争，看哪个项目最终可以跑出来成为第二曲线业务的核心。这就是一种“积极求变+市场选择”的进化路径。

第三曲线：构建企业未来的生存能力第三曲线业务是企业对自身能力边界不断探索的结果。除了“碗里”的和“锅里”的，一家企业有没有未来还取决于“田里”有没有播入新的“种子”。“种子”可以是一个研究课题或者市场试点。任何成功的企业，一定都培育了很多“种子”项目。虽然大多数“种子”项目会因各种原因而失败，但是企业必须对此进行投入，以便将来有足够的选择空间。

对第三曲线业务的探索是企业对自身社会使命和愿景的不断趋近，是为了更高效地实现企业对社会责任的承诺而采取的一系列连贯性动作。我们在讲能力系统时讲过，一切没有服务于终极目标的经营活动，都是废动作。

举例来说，360公司诞生之初从免费杀毒软件切入市场，很快占领个人杀毒软件的头把交椅，在第一曲线上实现成功突破。随后几年，360公司围绕个人上网安全推出各种服务和应用，如浏览器、搜索引擎等。在未来的发展方向上，360公司逐渐将业务扩展到政府和企业的互联网安全领域，公司的使命也从“让个人上网更安全”上升到“保护中国互联网安全”的高度。围绕这一使命，360公司构建了三曲线业务，即个人网络安全、企业网络安全和国家网络安全，实现了可持续性增长。

6种常见的企业增长困境

基于三曲线理论，我们可以组合出6种企业常见的增长困境。（参见副栏“企业常见的增长困境”）

这个副栏总结了大多数企业面临的现状和挑战，可用于诊断企业当下面临的挑战。

第一种困境：困兽之斗第一种困境是最坏的状况，三曲线无一健全。这种困境主要存在于初创公司，也存在于业绩已经出现亏损下滑的成熟期企业。在这种困境中，初创公司连生存能力都没有，主营业务也迟迟无法突破，自以为产品很好，但是没有多少客户愿意接受；而成熟期企业此时正在努力扭亏为盈，但由于产业环境突变或行业政策突发管制，其主营业务突然遭受重创，第二曲线业务迟迟无法突破。

第二种困境：失去增长的权利相比于第一种困境，面临第二种困境的企业虽然无法在主营业务上破局，但是已经有了新的想法和突破。问题是，企业没有持续的主营业务收入，就无法为下一阶段的增长提供支持。出现这种困境的主要是一些初创公司，它们甚至为了迎合投资人的喜好而去做数据。

第三种困境：即将出局面临第三种困境的企业拥有核心业务，实现了第一曲线业务的创新破局，并获得不菲的利润收入。但是任何行业的红利都有周期性，随着竞争的白热化，成熟期企业会逐渐出现利润下降的趋势。这时如果没有第二曲线业务衔接，那么企业就会遇到增长困境。

第四种困境：有未来，没现在很多人把面临第四种困境的企业戏称为“卖PPT的公司”。它们大肆吹嘘下一步大动作和未来的发展前景，却没有维持生存的第一曲线业务。这种困境主要存在于初创企业中。

第五种困境：有点子，无方案第五种困境主要发生在成长期企业中。面临这种困境的企业，其主营业务一直处于赢利状态，即第一曲线业务是成功的，但如果没有第二曲线业务的突破，就将面临增长瓶颈的问题。在这种情况下，企业虽然在积极寻找突破口，但是依然没有较好的落地方案。

第六种困境：没有未来想象空间面临第六种困境的通常是成熟期企业。它们经历过高速发展，第一曲线和第二曲线的业务都非常成功，但是未来的方向并不明确。

如何平衡三曲线业务

初创期企业其实暂时不用过多考虑第二曲线和第三曲线的业务问题，因为如何突破第一曲线业务问题可能已经让它焦头烂额了。而成长期企业和成熟期企业则要思考，如何才能平衡三曲线业务，实现可持续增长。实现平衡并不等于在3条曲线上拥有数量相当的业务量。换句话说，任何成功的产品和业务都是小概率事件，企业无法一推出产品就受到市场欢迎，也不能假设客户一定会购买自己的服务。面对这些不确定性，企业可能需要播10颗第三曲线的“种子”才能得到一个第二曲线的业绩增长业务，也有可能在5个业绩增长业务中只有一个成为核心主营业务。没有人可以给出3条曲线如何实现理想平衡的结论。

如果没有一个标准来确定理想的平衡状态，那么我们该如何界定三曲线？其实，平衡意味着有另一部实现业绩增长的“发动机”备用，一旦需要，随时启动。不同行业、不同企业都存在差异，无法一概而论，但是都需要考虑如下3个核心因素。

第一个核心因素是产业演进的步伐在演进飞快的产业里，3条曲线的更新速度有可能很快。小米创始人雷军曾经说，他从来不计划半年后的工作，因为市场变化太快。如果我们简单地把行业按创新类型做分类，那么行业可以分成无限创新型和有限创新型两大类。

像手机、互联网行业就是无限创新型的，这些行业的企业每天都要创新，每天都要面对新的待解决问题。对这些企业来说，在第二曲线和第三曲线上有多样化的业务储备远比当前业绩重要。它们的研发能力也是投资人评估其核心竞争力的核心要素。像可口可乐这样的企业，就处于有限创新型行业。这类企业的产品创新速度比较慢，一款产品可以卖上百年。一些做基础材料的企业，如服装类企业，可能几十年都做一种面料，其中比较典型的是上百年也没有太大变化的牛仔面料。对这类行业中的企业来讲，行业的周期长，变化也慢，企业并不迫切需要第二曲线和第三曲线的业务创新。

第二个核心因素是不确定程度与产业演进步伐相关的，就是产业的不确定程度。产业不确定性很高，意味着环境变化可能威胁到产业的核心业务。所以在投资一个企业之前，投资机构通常都会评估它所在行业的不确定程度。不确定性较高的行业，竞争态势更为复杂，但并不是只有风险而没有机会。事实上，这类行业可以说是危与机并存的。

比如高科技行业，不确定程度比较高。再比如网约车、共享单车等创新型行业，它们刚出现时，行业的不确定程度非常高。这些行业里的创业者大部分都失败了，不过，最终活下来的企业都成为制定行业标准的参与者。

不确定程度比较低的行业往往是传统行业。比如消费行业，不确定程度相对较低，参与者众多。不过，随着消费人群、技术等的变化，传统的消费行业也会有很多新的机会出现。消费市场的一大特点是并非赢家通吃。比如服装行业，可以容纳很多营收达十亿元、百亿元的企业，不存在一家独大的情况。

第三个核心因素是投资者期望值有一种创业，叫风险资本（Venture Capital，VC）的创业。这类创业者非常了解投资人喜欢什么项目和数据，会为了迎合投资人的喜好而去经营企业，甚至对数据造假。比如：投资人在投资项目之前想看看产品原型，创业者就花钱去做产品；产品出来之后，投资人可能又想看数据，于是创业者又花钱去做数据。总而言之，创业者所做的一切都是为了证明给投资人看，而不是真正从市场的角度去考虑产品是否真正满足消费者的需求。这是极其短视的行为。

对以上市企业为代表的成熟期企业的第二和第三曲线业务的预期，决定着投资者的投资意愿，也决定着企业的股票价格和市值。对这类企业来说，平衡好企业的正常经营和投资者预期也是其重要的工作内容之一。