一节有效管理的常识课

环境趋于不确定的时候，企业就趋于从管理中寻找确定性。但是对于管理的基本常识，许多企业却存在很多误区：用组织决策代替管理决策、解决人而不解决问题、激活组织却没激活个体、节省资源却没创造资源。

管理是一连串事件，它至少从五个层面对管理者提出了挑战。

被理解比指令更重要

不少管理者有这样一个共同的困惑：企业已经很难了，为什么下属都没有紧迫感，不能急领导之所急呢？

管理是决策的制定者。之所以造成这种困惑，是没有理解管理到底要决策什么。

在很多管理者的知识体系中，一直认为管理者要分配目标、资源、权责。目标、资源、权责其实都是组织决策，不是管理决策。这就是很多管理者最容易犯的错误：用组织决策代替管理决策。

于是问题就开始显现了：下属能力怎么这么差，导致公司执行力没有了；事情分配下去怎么就是不能按时完成，效率去哪了，分工和流程哪里都出了问题；就没有一个能打的人了吗，就不能遇到一个能力强的人了吗？

实际上，导致这一系列问题的原因，就是没有让下属明白什么是最重要的——让下属明白什么是最重要的，指令被理解比指令本身更重要，这是管理决策的核心。

走访、辅导企业多了，就常看到企业的管理者每天忙着决定他们认为重要的问题，但是对于下属和每一个岗位应该做什么，从来不做分析与安排。所以，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，对上司的猜测，对企业的热情和责任，在试着去工作。工作结果就很难符合要求。

一个好的管理者，不仅是一个高效的目标制定者，他让所有人与目标相关，能让下属明白什么才是最重要的。就像任正非不仅要指出华为要进入冬天，他还要指出具体的哪个部门、哪个职位要下第一场雪、要黄第一片树叶。当下属做的所有事都与最终目标相关，都理解自己工作的重要性和价值，效率就会自然高起来。

管理一定要懂得拆解目标，一定要指令清楚、目标导向和简洁。

管理没有对错，只有问题

有句抖机灵的话说，小孩子才分对错，大人只分利弊。这句话不无道理。在管理上，管理就没有对错，面对事实解决问题才是根本。

企业里的人力管理部门的领导，在处理企业里的离职员工时经常会问他们一句，为什么要离职。离过职的都清楚，除非你和公司有恩怨，大都不会把离职的根本原因讲出来，最多就是：世界那么大，我想去看看。

其实这背后的道理就是在讲，你不能只关注他为什么离职（对错），而不了解他离职的原因（问题）。所以，比起问那些要离职、挑毛病和找茬的员工，人力管理部门更应该问问那些默默无闻、绩效高、充满活力的员工。问问他们有哪些需求、有哪些问题。他们才是解决问题的目的和核心。

管理没有对错其实很好理解。每个人在组织中的立场不同，拥有的信息不同，所承担的压力不同，价值观更不同。所以完全达成共识实际上会非常困难。即使拥有相同的信息，在同一个问题上的判断，也会迥然不同。管理不是要分对错，而是要用结果检验。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。

与其在对错问题上跟下属吵架叫板，不如分析具体问题，并以目标责任书的形式达成暂时的一致。对于企业来讲，解决问题和完成绩效才是最终目的。

管理是管事、理人

管理两个字的正确理解，用陈春花老师的话说，就是管事、理人。只管事或者只管人都不是完整的、有效的管理。管理就是处理人和事的一连串事件。

我们在管理中是否会经常遇到这个问题：

小张，现在直播这个赛道挺火的，你看我们要不要也尝试一下？

是的，李总。我也认为可以尝试，与我们的业务很匹配。你让我做这个事情可以，能不能告诉我给我配几个人，给我什么职位呢？

以上对话就是一个不合格的管理者的对话。其核心的问题就是把事管住了，但没有把人管住。

有效的管理者应该会从“小张”那里获得这样的反馈：

可以李总，那我们来分析一下如果做直播，我们有哪些事情要筹备，有哪些是我们欠缺的，有哪些是我们的长处。

这才是一个合格的管理者得到的反馈。你的一个想法激活了一个人，所有问题都围绕这个人和这件事来展开。即使最后的结果还是给他配人、配职位，但目的和激励机制变了，结果就会千差万别。

管理就是这样，要入情入理激活个体。

激活个体的四个象限

所以，怎么入情入理地激活个体？

有效的管理，是个人目标与企业目标的高度契合。我们遇到的每个人，包括我们自己，都存在四个象限。

第一象限是“人财”。

激活个体，其实就是激活他产生绩效的能力，让他实现“人财”这一象限。工作对于绝大多数人来说，无非是生活的保障，赚钱是他们的第一工作动力。让他们了解和切实地感受到目标和“财”这二者的必然联系，就能激活他们的能动性。包括但不限于绩效指标、画大饼、提成考量等具体的方式方法。

第二象限是“人才”。

如果用马斯洛需求定律来讲，自我实现是我们每个人的价值体现。在获得一定的财富后，我们每个人都会把自己摆到更高的职场、社会位置上，把自己当作“人才”。

所以除了物质激励（人财），我们还要关注精神激励（人才），晋升、学习、培训等，能够让人获得自我精神满足的需求，我们也要尽量满足。

第三象限是“人材”。

一个人再有能力，但终究没有三头六臂。对于一个组织和企业来讲，团队才是健康发展的最终要求。所以，要培养员工的团队精神，让他明白“人材”的概念：对于整个集团来讲，每个人都是这片森林的一棵大树，有些大树成材快，有些大树甚至灌木也是这片森林不可或缺的生态屏障。

第四象限是“人裁”。

顾名思义，适当、合理的惩罚措施，是保障人才体系流动和发展的有效和必要手段。企业毕竟是以生存为最终目的，让每个人都了解到自身与企业荣辱与共，是必要且重要的事情。

在激活个体的概念中，无论你怎么做，每个人就分这四项限，这是一个性格和职业精神的分布。授权、培养、激励和调整，不同的具体手段的结合，才能把人完整地激活。

还是那句话，管理没有对错，但是管理有好坏。一个坏管理，最大问题就是没有处理好个人目标和组织目标的融合，没有处理好个体的四项限激活问题。

让一线叫得到炮火

还有一个管理是最容易忽视也是非常重要的问题，我们管理的实质是什么？

有人说是统筹完成一件事情。这个说法没错，但不是管理的第一性原理。大家可能都看过一部抗战电影，大致是讲敌我阵地处在你死我活的争抢中，为了获得胜利和炮火支持，胶着阵地上的通讯员，对着话筒激昂地说，“为了新中国，向我开炮”！

为什么优秀的战士敢打敢拼？为什么管理学上有一个著名的彼得原理（德不配位）？其实质都是在讲一个问题，那就是让一线叫得到炮火——管理就是要让一线员工得到并可以使用资源。

许多企业都存在相同的问题。优秀的人获得提拔，然后优秀的人就升到二线管理岗，资源也跟着他去了二线。这就导致一线的人员要么从头再来，要么就成了执行人，做着二线员工的辅助工作。

这是巨大的资源浪费。

做管理是为了得到结果，而结果来源只有一线，所以你的资源就要去一线。只有资源在一线，优秀的人才会在一线。

在管理中，我们还存在2种问题：

1.资源放在二线。很多管理者总是认为竞争力不够，觉得一线员工都不是公司里最优秀的人。为什么？那是因为你把资源放到了二线的管理岗上。资源在二线，优秀的人就都会去二线。

2.决策也在二线。很多人对这个不了解，认为决策就应该是管理者做。这当然没有不对。决策在二线是指，你做出决策的依据不在一线而是二线。这才是最要命的。决策应该是由一线的反馈和需求做出，这样才能知道市场和客户的最真实信息，如果决策不是依据一线而做，那么企业的方向和目标就会容易偏颇。

有些管理者很聪明，每次去市场都会带着相应市场的下属，最后反馈回来的结果是，每次到市场都能推动市场绩效的成长和利润的上升。

下属很高兴，管理者也很高兴。这个结果是因为下属能力很高吗？当然不一定。如果我是下属，我每次去市场都有领导陪同。要么老板陪，要么总裁陪，要么片区总陪，这其实是让资源陪。有资源陪着，我还怕拿不到业务和结果吗？

要当就当员工的炮火，不要当员工的炮灰。