李想和他的巴别塔

相较而言，李想是一位喜欢“打明牌”的CEO。

他擅长与公众保持有效沟通，愿意主动分享企业的战略愿景和文化框架。3月2日，理想召开2023年春季媒体沟通会，他在103分钟的单人演讲后，又同其他高管做了35分钟问答。

这2个多小时的分享，被别出心裁地设计为中国企业界罕见的“公开课”。它的重点不在公司业绩和产品的宣传，而是从人类文明进步的实现谈起，延展到AI和电池技术演进路径和企业管理底层方法论，毫无保留，将一位连续创业者10余年思考的结晶和盘托出。

有人戏称，李想试图通过这次分享，教会普通人造车。

连接李想的过去和当下，能隐约抓住一条能力跃变的故事线，把握他思考迭代的门径。2012年，《商界》曾邀请李想作为“80后”创业者代表参加“中国商业新生代”活动，2015年再次专访李想，以封面人物形式报道他的创业故事。彼时，他是一位激情澎湃、争强好胜，又不断寻找机遇、剑走偏锋的斗士。看他在微博上“怼人”的语录，就像是一个年少成名的愣头青，动不动就要和人干一架。

而2023年的李想，财务自由、家庭幸福，即将迎来第5个孩子，话语中满是“组织”“流程”“价值观”“体系”这些难以把握的概念。他用这些更抽象的思考，回应企业发展基本问题，编织个人成长的经纬。曾有网友给李想留言，“想哥，你不研究哲学可惜了”。如果现在这位网友再看“想哥”，会看到他俨然构建出了自己的商业哲学。

这些转变，促成了一个更值得探讨的命题：一个凭借自己敏锐商业嗅觉屡屡得胜的天才型创业者，在寻找自身成长极限的道路上，如何打碎自我，不断否思自我和他人，主动放弃个人英雄主义叙事，放弃对个人能力的迷信，完善自己的思维体系，成为真正依靠组织协作走向更高远目标的企业家。

换句话说，我们该如何解读李想的蜕变，什么是“李想模式”的模式？

李想一直在进化。

这是一场属于自己的登峰运动。他将自己的创业经历分成5个认知楼层，分别是普通人、优秀的人、管理者、领导者、顶尖的领袖。他说，创业路上最大的收获是认知楼层的提升，“每一层的认知都是天壤之别，只有到了更高一层，才可以更好地看到低楼层的问题。”

前几个楼层里，他靠敏锐的商业嗅觉和出色的执行力，成就了一个年少成名的创业明星。高中毕业便开始创业的他，成立了3家企业，分别是发布IT产品信息的泡泡网，全球访问量最大的汽车网站汽车之家和造车新势力理想汽车（前身为“车和家”），后两者当前市值分别约合人民币272亿元和1 704亿元。在“蔚小理”三家中，理想汽车虽一度是那个融资最少、最不被看好的，但他激流勇进，用敢于不同的孤傲和出色的产品思维，打造出“理想 ONE”，用一款车、一个配置打天下，让理想成为这场混战中最具竞争力的品牌之一。

现在，夹在第4层和第5层中间，李想看到了自己无限野心当中的自我局限。他清醒地意识到，成为顶尖领袖这一关，无法再依赖绝妙的商业创想和机遇通过，这场考验的关键也不再是单兵突进的孤勇和个人英雄主义的发扬，而要依靠顶尖的领导力。

从把“车和家”改名为“理想汽车”，让自己的名字与企业名同音，李想就已经将这家公司视为自己生命的投射。如今，他想带着数万名员工，在这条最大的赛道、最具成长性的事业上探测人生的高度。

这很像历史上那个经典的故事模型：传说古时侯天下的人都说同样的言语，他们要建一座宏伟的城、一座通天的塔。神明担心万众齐心的人类将无所不能，就扰乱他们的语言，使彼此无法沟通，高塔的建成遂成为泡影。

于是，“重建巴别塔”便成了破除隔阂、凝聚共识、保持互信和沟通的代名词。李想如今所有在组织建设上的努力，都能从这个故事母题中找到原型——凝聚员工的能量，统一大家的思想和语言，发起一场巨型实验，验证自己成长的高度，将组织的能力最大化。

“打碎”自我之后，为了建造属于自己的巴别塔，李想正垒起砖石。

产品狂人

短视频时代，李想参加节目的一个片段总是被拉出来网络“考古”。

2013年，他带着团队参加一档真人秀节目。比赛现场，由于队友的合同没准备好，20个人只有4个人打印了合同，李想直接发飙，痛斥队友“脑子进水了”。队友只有竭力发声，让他安静下来，解决问题。

另外流传甚广的一幕是，他曾当众把一个工程样件用力摔到地上、用脚踩碎，大喊：“哪个傻子设计的，又厚又大，完全没有设计感。你们认为这是个没人看的东西，但它是一个外露的件，你们去看看世界上哪个车里的这个部件这么大。”理想汽车研发的同事默默站在旁边，无地自容。李想砸碎的不止是一个工程件，更是团队成员的自尊。

这些片段，是李想狂傲、偏执、毒舌的真实写照。

能引燃李想怒火的，通常是公司的产品问题。因此，有媒体给他冠上了“产品暴君”的称号。据说，理想ONE的一次座椅评审中有两个样品，工程师对产品负责人说，两款座椅一样，没有区别。可李想往上一坐，就指出一个座椅高了。工程师只得无奈地承认，有一个座椅因为是手工件，海绵尺寸高了5毫米。李想自己也曾分享，称有一回一个轮胎胎压少了 0.2Kpa，他在车上感受，就知道是哪个轮胎出了问题。

李想爱车，也通过汽车之家研究了多年汽车，这些“像素级”的误差，逃不过他多年钻研打磨出的产品体感。这份自信，让他有底气坚持自己的产品理念，抗住很多争议和压力。

新能源车企成立初期，资金链紧张，往往需要集中资源，确定未来发展的重心，在纯电或油电混合等技术路线中做出范式选择。

在李想看来，新能源车的目标，并非只是给用户增加一个选项，而是要大规模替代燃油车。而现在受制于电池技术水平，电动汽车无法在跑长途等场景下做到彻底替代燃油车。因为纯电车上高速不敢开得太快，速度过快会进入纯电车的低效区。而且，电车在长途场景下存在里程焦虑，目前快充桩的效率仍不够高，节假日使用高速路的快充桩时，常常需要排队。

2016年的一天，在经历了很多轮探讨之后，李想在五元桥办公室的白板上写下要做增程技术的决定。增程是混合动力技术的一种，电机负责给车辆提供动力，额外搭载的燃油增程器只负责发电。增程有纯电动车那样平顺、安静、无顿挫的体验，能突出智能网联车的优势，也可以弥补电动车续航里程短的不足。

但当时市场并不看好增程技术，对李想的质疑潮水般涌来。批评者认为，随着电池技术的发展，电池的能量密度一定会越来越大，成本越来越低，充电速度越来越快，增程式属于在过渡期的解决方案，不会成为新能源车的终极形态。在市场上混合动力车销量普遍不佳的情况下，理想汽车坚持在过渡路线上下重注，属于“脱裤子放屁”，未来定会吃大亏。有投资人劝过他：“增程技术很难沟通和理解，为什么要做自讨苦吃？”股东也提出，纯电更好融资，建议他跟随大势，就做纯电。

但李想认为，这种“过渡路线”的托词，把解决方案寄托于技术升级，对现在的客户来说是不负责任的。况且他的车不是给投资人做的，而是要直面用户需求。为此，他拆解家庭用户的用车场景，给增程技术找到“城市用电、长途用油、露营供电”的路线，让技术找到了场景上的闭环。他带队一遍遍调整增程器功率，攻克技术难关，以“孤勇者”的坚持，守护自己的产品理念。

现在，李想透露，在增程之外，高压充电技术也能极大提高电池充电速度，技术越来越成熟。理想汽车早就投入对高压纯电的研发，试图早日解决充电速度慢这个技术瓶颈。

增程也好，高压纯电也罢，李想始终围绕客户需求寻求更实用的解决方案。尽管一些理念当时并不被看好，给理想汽车的融资增添不少障碍，带来不少质疑，李想也没有动摇过他的产品执念。“我会坚持自己做的东西，不因为外界而改变”，李想说。

如果说增程是解决用户需求，那李想对SUV产品大刀阔斧的改造，正是理想汽车“超越用户需求，打造最卓越的产品和服务”价值观的最佳写照。

在理想汽车，李想是最大的产品经理。他曾自负地说道：“我们比较懂消费者，懂得不是一点半点，到现在为止还没有一个新汽车公司对消费者真正的了解，能跟我们在一个量级上，完全没有。”

在此基础上，理想ONE大胆地把大SUV7个座位的传统打破，只保留6座布局，方便第3排乘客上下车。李想给出的理由是，他不仅要满足驾驶员或老板的驾乘需求，还要照顾到每位家庭成员的感受。此外，理想ONE推出四屏交互和全车语音系统，用全新的功能分区，专注于打造“移动的家”，带来焕然一新的体验。

在设计四联屏时，团队遭遇了一场史无前例的困境——安全气囊没办法在副驾屏幕下的窄缝中顺利起爆。这项工程难题被很多老牌供应商给出“不可能攻克”的判断。直到理想汽车自研团队在无数次调整、测试后，才给这个行业贡献了一套全新的解决方案。

没人做过，不代表理想汽车不会做；用户自己不知道的真实需求，不代表理想汽车不能挖掘及创造。这是李想对产品的坚持。“我们只有一次出牌的机会”，同产品团队沟通时，他常把这句挂在嘴边。

对家庭需求的深刻洞察和理解，让理想ONE成了一个个性鲜明的存在，被称为“奶爸车”，让公司从成立之初就确立的服务家庭用户的路线更扎实。

理想ONE凭借出色的产品力，创下国内造车新势力单车型销量破10万辆的最快纪录，并支撑理想在3年中只卖这一款车，成就现象级产品。

理想能够坚定地执行产品设计理念，与CEO李想的强硬分不开。“开产品会时，我做的最多的是（决定）不做什么，拼命砍掉一些没用的东西。” 李想说，好的产品应该是完整、成熟的，具有系统性，不需要刻意制造噱头博关注。他试图用一套有体系的方案，而不是无章法的散乱功能，表达好用户的底层需求。

敢于标新立异，执着于一系列“非共识选择”，需要孤注一掷的勇气和信念。公司成立之初，李想为了证明企业方向的正确性，为了让所有人相信那些抽象的价值观念，他必须强硬，用中心化的决策，努力推进独特的战略，并迅速做出成果，证明自己。他说，“这个时候其实没有太多的商量余地，第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并且把关键要素提炼出来，让大家相信”。

这个时期，他是发挥个人英雄主义的李想。产品“暴君”“狂人”的标签，都在努力为公司蹚出一条不一样的路。

哲学的较量

理想汽车北京研发园区里星巴克的员工都知道理想这家企业要做什么。

这背后，是李想对企业文化反复的强调和唤醒。在他看来，作为一个“从0到1”的企业，最重要的事情是品牌，因为品牌承担了两个任务：第一，向内回答我们是谁、要到哪里去、以什么样的方式走过去；另外一方面，品牌要向消费者回答清楚我们是谁、提供什么样的价值。

在李想眼中，品牌是活的，是自带能量的，它决定了企业效率。所有人是不是相信所做的事情，大家是不是心往一处使，利出一孔，都体现在品牌上。做好思想上的引领，才是组带兵打仗的关键。

意外的是，这项复杂精密的工作，被李想处理得尤为清晰、妥当。理想汽车的使命“创造移动的家，创造幸福的家”，指引团队始终关注和服务家庭用户；理想汽车“到2030年，成为全球领先的人工智能企业”的愿景，也让团队敢于在科技研发上重金投入，在自动驾驶等领域探索自有的领先技术，意图拥有媲美特斯拉、苹果等一线玩家的实力。

使命、愿景、价值观这些大词，不是挂在公司墙上的装饰，而是需要落在实处的精神力量。李想贯彻落实的方式简单粗暴：反复强调，一遍遍重复。今年初，李想专门发了一篇内部信，把理想汽车取得的数项“第一”归结到企业文化身上，随后，他又在3月份的媒体沟通会上花了大量时间详细拆解企业文化。“天天讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做关键的取舍”，李想说。