一家螺丝企业如何实现逆袭增长？
作者： 孙锋
工业4.0时代的到来，中国制造业本处于转型阶段，但伴随着国际局势和新冠疫情等因素的影响，全球经济处在一个停摆的状态。
这对于中国制造业无异于是雪上加霜。
虽然如今春天已来，但中国制造业的“寒冬”仿佛笼罩在每个制造企业身上。
有一家做螺丝的企业凡易，通过十几年打拼，2020年其销售额仍然在1亿元左右难于突破。通过确立以增长为目标，树立从一个人经营变全员经营的共识，导入“利润中心系统”，2022年其业绩一路狂飙做到了近3亿元，实现了逆袭增长。这一切的改变看似偶然，实则是必然的结果。因为一群人在正确的时间，做了一些正确的事。
重塑业绩从重塑思想开始
2002年，裴海彦与几个合伙人创办了“凡易紧固件公司”，创业之初他们就决定要做一份不凡的事业。
凡易当初的使命就是“推动行业进入品牌时代”，把螺丝这个“小产品”做得有品牌、有味道，从而带动整个行业的提升。
于是，凡易2004年开始投资了行业门户网站——华人螺丝网，还创办了行业内外销媒体杂志、行业年鉴、高峰会、展会公司等。同时凡易也广泛投资了行业内生产、渠道、终端客户服务等全产业链企业，深耕产业，多头出击。
通过十几年的打拼，凡易产值过亿元后，企业开始增长乏力。即使几位创始人各处学习，仍未找到出路：感觉就是老板干着急，员工是没有什么经营意识的。员工只关注业绩，不关心公司经营结果。
从销售接单到日常费用，员工始终认为挣多少钱、能不能省钱是老板的事，责任心强的就多做，责任心不强的就不管。
在凡易，除了老板和部门负责人关心经营结果外，其他人只是各自负责好自己份内工作，对公司的经营状况是好是坏从不关心，也没有路径可关心。每个岗位、部门和事业部之间做得好不好，差别在哪里，都不能直观对比和体现出来。甚至各部门之间遇到事只会推诿：这不是我部门的责任，是其他部门的责任。
业绩要提升，首先是要改变思想！老员工思维固化，如何改变现状？植入变革的思想，从革自己命开始。用裴海彦的话说：凡易开启了寻找增长“天际线”的重生之旅！
凡易变身计
凡易在确定要变革的决心后，就通过与哲贤咨询增长顾问老师一起调研和梳理出 “11233”变革基本法：
1.一个目标：以增长为目标
凡易全员树立了一个信念：企业持续增长比不增长好。
于是集团进行了3天的封闭外训，通过反复讨论，确定未来5年的增长目标：3年5倍，5年10倍。明确组织目标和实施路径后，上下一心开始进行目标层层分解。
任何管理的本质都是经营人心。外训带来的公众承诺仪式感的外在强化，使整体目标逻辑自洽、相互支撑，让凡易真正凝聚成一个为年度目标而战、为尊严而战的整体。
2021年度目标誓师大会开始前，各利润中心团长，在辅导老师的带领下，持续做本中心全员共识的宣贯和引导，逐步形成各经营组织目标共有、利益共有、文化共有的初步局面，调动了绝大多数人的意愿和热情。誓师大会上，裴海彦详细阐述了集团未来3～5年发展战略和实施路径后，将全员参与经营的势能推到又一波高潮。
决定一场战役的胜利，士气和能量有时是决定性因素。通过“年度总经理施政报告”和“八项重点工作”的梳理和共创，团队实现了目标共有。因为清晰了实施路径，凡易所有人也对目标完成充满了必胜的信心。
2022年年底冲刺，制定了5 000万元的季度目标。几位老板认为市场这么差，这个目标如果可以实现已经相当不容易。但团队却坚持挑战高目标，将目标制定到6 000万元，最后达到6 400万元。
奇迹的背后是凡易全员对目标的责任心、紧迫感，以及为实现目标团队作战的士气。
2.一个共识：从一人经营变全员经营
凡易变革的另一个重要举措，就是建立了“从一人经营变全员经营”的共识。让最小的组织变成经营利润中心系统，将组织细分，所有人变为经营者的组织变革。这个过程中，需要导入战略目标分解、数据核算、执行体系，对人、事、数据进行闭环管理，打通企业原有的各个模块，将各管理链条变成一个系统并进行升级，极大提升了组织效率和个人效率。
“利润中心制经营模式”核心是建立全员的经营意识，将传统企业管理思维转变为基于规范化、科学化、精细化的管理思维+支持和服务的平台化经营思维。让企业自上而下紧紧围绕盈利与发展开展经营。凡易将公司划分成一个军团级利润中心、5个事业部级二级利润中心、32个三级利润中心。每个利润中心都是一个独立经营体，独立核算、独立经营、独立承担市场压力。
虽然凡易的利润中心划分未实现真正的外部市场化，但组织内已经采用内部交易、独立计价的方式进行核算，各利润中心通过经营会计报表了解自己部门的盈亏情况，通过目标计划管理体系对标自己的执行情况，过程通过会议进行管理监控，持续的PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查和 Act处理），实现了管理的闭环。
在追求全员的绝对成长过程中，不断形成围绕经营改善的共创、共识，形成落地措施，拿到结果。这样的正向循环将原有的专注从事上改善，逐步形成围绕体系改善、围绕组织力、围绕经营数据改善。
2021年全年，在辅导老师持续陪伴和所有凡易人的不懈努力下，实现了全集团在只增加2个人的情况下，业绩实现167%的增长，人效大幅提升。
3.两大抓手：数据体系和执行体系
有一个经典论断：一流的执行加三流的战略大于三流的执行加一流的战略。对于中小企业来说，执行力往往是最大的竞争力。
经营，数据是灵魂。凡易提升执行力的关键，是将一切经营数据化。
如何牢牢围绕数据做经营，从年度预算开始凡易分解各团队经营会计报表，让各利润中心经营者动态掌握经营情况，实时根据数据变化调动自己的动作，一切经营数据化。
原来凡易有财务会计报表，但多属于事后算账，改善却是滞后的。多数人不关心数据的提升和变化。经营数据化后，凡易各利润中心以天为单位，做到持续改善；收入、费用锁定到每个责任人，实现“人人头上有指标”。
每周六在凡易的各个中心，都能看到在团长的带领下，中心全员以周为单位，围绕《经营会计报表》，展开深度分析，逐步形成全员关注数据、关注经营改善的数据分析和循环改善习惯。比如：本周达成收入目标的亮点有哪些，有哪些要素阻碍了收入增长；要实现成本率下降1%，应该有哪些关键措施；本周的变动费用，哪些没有与收入形成同比例变化，什么原因导致的，下一步如何改善……这些，都会在全员的思考和共创下，形成组织合力，统一行动，相互督促。
执行体系的建设要做到以终为始，以结果为导向。凡易组织全员开展了共读李哲贤博士的《我要结果》这本书，裴海彦被随机编入仓管学习小组，有一次，她出差忘了读书，半夜接到仓管电话，提醒未按时读书要交纳罚款，同时督促其把书读了。一个普通的仓管员都可以这么要求老板，可见日常工作对其他同事监督的执行力不用怀疑。
4.三大保障：组织保障、人才保障、机制保障
组织力统畴经营力，经营力统畴管理力，管理力统畴业务力。想实现业务增长先从组织发力，独立利润中心从生产关系上释放了各层级员工的积极性，公司裂变出几十位3C人才，这些人才公司赋权、赋能，让他们实战中积累自己的能力，建立信心和领导力，为公司未来前后一体化和并购做了人才上的准备。
凡易原来是直线职能制组织架构，直线职能制组织架构的好处是稳定、权责明确，弊端是不能快速响应市场变化。为适应快速变化的客户需求，调动员工的积极性，凡易组织架构从正三角变为倒三角。
在机制保障上，为了最大限度激励全员为企业创造利润，凡易做出了一套有效的增量利润激励机制。每个利润中心从低到高设有3个利润目标：保底利润、平衡利润和冲刺利润。如果大于保底利润增量后的分配系数是5%，大于平衡利润增量后的分配系数就是10%，大于冲刺利润增量后的分配系数可以达到20%。
2021年凡易上海公司完成的利润超过了平衡利润目标，因此团队获得了69万元的奖励。
5.三个输出：经营输出、文化输出、人才输出
企业做大的前提是做强，做强本体才可以形成可复制的增长模式。一大批优秀的经营人才不断涌现的过程中，凡易已经在布局裂变和复制更多优秀的3C人才，通过组织裂变，实现业绩倍增和人才批量培养，也快速形成集团经营文化的形成，以及在做并购、投资后的经营体系输出、人才输出、文化输出，带动一大批投资业务的快速增长。
利润中心的变革在企业内营造了以结果和经营为核心的文化体系，让企业实现聚焦。
在文化输出上，首先是学习。学习力就是生产力，凡易搭建学习型组织，形成全员学习的氛围。并且以学习小组为单位，形成赛道，相互评比。
一个人强不算什么，一群人强才是真的强大。人才输出，是组织增长的保证。
上海公司业务经理王尧是销售冠军，个人能力非常强，但就是嫌麻烦，不愿意带团队。通过思维引导，帮他规划目标和职业生涯，打开格局，“兵王”变身成了带领团队的“将军”。他将自己的销售能力复制到团队，2020年从单打独斗几百万元业绩，到2021年个人做到4 000万元，他所带领的8人团队，销售业绩也有7 000万元。
人才、文化的输出都是建构在经营模式上的输出，凡易融合了利润中心的经营模式，将原有管理系统进行了升级，变成可迭代、可复制的基因，植入了被管理并购企业，让一个个濒临困境的企业重获新生。
凡易一路狂飙，从2020年前1亿元左右的销售额增长到2022年的近3亿元，上海分公司业绩从变革前不足4 000万元到2022年突破1亿元，成都工厂业绩从投产之初1 000万元，2022年实现了倍增……
凡易2022年销售额增长13%，但利润率增长了30%。2021年，行业人效指标100万元左右，凡易做到167万元/人。2022年底，凡易已经接近200万元/人。
凡易实现了跨越式增长，而且这增长是在疫情期间整体行业下行的情况下实现的，让凡易团队建立了对未来增长的信心。
人人都是会计师
经营核心是创造利润，也可以说经营就是：最大化地增加收入，最小化地减少支出。
凡易精密通过利润中心制模式把公司分为生产中心、营销中心和后勤保障中心三大独立经营管理的板块。
生产中心更多的关注日常的生产成本和费用的管控。每周组织经营复盘会，针对当周当期发生的成本和费用进行分析对标，让核心管理人员关注到每一笔费用的发生是否合理，针对有异常的费用开销进行原因分析，同时做出下一步的改善对策并落实到具体的责任人。这样就做到了人人有指标，让一线员工也参与到日常经营管理中来。
营销中心主要负责开源。针对每一个客户，每一类产品是否能为公司带来利润进行分析，销售人员就清晰地知道如何去对标客户和产品，如何在老客户、老产品上做利润增量，并找到符合公司定位的新市场和新客户。
后勤保障中心则是主要控制运营成本。通过提供综合成本费用和利润数据给生产和营销中心参考，让大家都关注到费用率变化的同时及时调整日常管理细节。
“挖金行动”就让公司实现了有效的节流，相应也提升了人效。
凡易的前台人员作为行政利润单元，主要负责电费这项支出。她认为中午时间吃饭不需要太强的光线，自然光就好，更能放松精神和休息。所以，一到午休时间，大厅里灯光就关了。电费节约事小，但员工这种自发自主经营意识的崛起所产生的能量是惊人的。还有哪些钱可以不花，节约的每一分钱都是利润。当所有人都这么想时，一滴滴水汇入江海，也会波涛汹涌。