一家螺丝企业如何实现逆袭增长?
作者: 孙锋
工业4.0时代的到来,中国制造业本处于转型阶段,但伴随着国际局势和新冠疫情等因素的影响,全球经济处在一个停摆的状态。
这对于中国制造业无异于是雪上加霜。
虽然如今春天已来,但中国制造业的“寒冬”仿佛笼罩在每个制造企业身上。
有一家做螺丝的企业凡易,通过十几年打拼,2020年其销售额仍然在1亿元左右难于突破。通过确立以增长为目标,树立从一个人经营变全员经营的共识,导入“利润中心系统”,2022年其业绩一路狂飙做到了近3亿元,实现了逆袭增长。这一切的改变看似偶然,实则是必然的结果。因为一群人在正确的时间,做了一些正确的事。
重塑业绩从重塑思想开始
2002年,裴海彦与几个合伙人创办了“凡易紧固件公司”,创业之初他们就决定要做一份不凡的事业。
凡易当初的使命就是“推动行业进入品牌时代”,把螺丝这个“小产品”做得有品牌、有味道,从而带动整个行业的提升。
于是,凡易2004年开始投资了行业门户网站——华人螺丝网,还创办了行业内外销媒体杂志、行业年鉴、高峰会、展会公司等。同时凡易也广泛投资了行业内生产、渠道、终端客户服务等全产业链企业,深耕产业,多头出击。

通过十几年的打拼,凡易产值过亿元后,企业开始增长乏力。即使几位创始人各处学习,仍未找到出路:感觉就是老板干着急,员工是没有什么经营意识的。员工只关注业绩,不关心公司经营结果。
从销售接单到日常费用,员工始终认为挣多少钱、能不能省钱是老板的事,责任心强的就多做,责任心不强的就不管。
在凡易,除了老板和部门负责人关心经营结果外,其他人只是各自负责好自己份内工作,对公司的经营状况是好是坏从不关心,也没有路径可关心。每个岗位、部门和事业部之间做得好不好,差别在哪里,都不能直观对比和体现出来。甚至各部门之间遇到事只会推诿:这不是我部门的责任,是其他部门的责任。
业绩要提升,首先是要改变思想!老员工思维固化,如何改变现状?植入变革的思想,从革自己命开始。用裴海彦的话说:凡易开启了寻找增长“天际线”的重生之旅!
凡易变身计
凡易在确定要变革的决心后,就通过与哲贤咨询增长顾问老师一起调研和梳理出 “11233”变革基本法:
1.一个目标:以增长为目标
凡易全员树立了一个信念:企业持续增长比不增长好。
于是集团进行了3天的封闭外训,通过反复讨论,确定未来5年的增长目标:3年5倍,5年10倍。明确组织目标和实施路径后,上下一心开始进行目标层层分解。
任何管理的本质都是经营人心。外训带来的公众承诺仪式感的外在强化,使整体目标逻辑自洽、相互支撑,让凡易真正凝聚成一个为年度目标而战、为尊严而战的整体。
2021年度目标誓师大会开始前,各利润中心团长,在辅导老师的带领下,持续做本中心全员共识的宣贯和引导,逐步形成各经营组织目标共有、利益共有、文化共有的初步局面,调动了绝大多数人的意愿和热情。誓师大会上,裴海彦详细阐述了集团未来3~5年发展战略和实施路径后,将全员参与经营的势能推到又一波高潮。
决定一场战役的胜利,士气和能量有时是决定性因素。通过“年度总经理施政报告”和“八项重点工作”的梳理和共创,团队实现了目标共有。因为清晰了实施路径,凡易所有人也对目标完成充满了必胜的信心。
2022年年底冲刺,制定了5 000万元的季度目标。几位老板认为市场这么差,这个目标如果可以实现已经相当不容易。但团队却坚持挑战高目标,将目标制定到6 000万元,最后达到6 400万元。
奇迹的背后是凡易全员对目标的责任心、紧迫感,以及为实现目标团队作战的士气。
2.一个共识:从一人经营变全员经营
凡易变革的另一个重要举措,就是建立了“从一人经营变全员经营”的共识。让最小的组织变成经营利润中心系统,将组织细分,所有人变为经营者的组织变革。这个过程中,需要导入战略目标分解、数据核算、执行体系,对人、事、数据进行闭环管理,打通企业原有的各个模块,将各管理链条变成一个系统并进行升级,极大提升了组织效率和个人效率。
“利润中心制经营模式”核心是建立全员的经营意识,将传统企业管理思维转变为基于规范化、科学化、精细化的管理思维+支持和服务的平台化经营思维。让企业自上而下紧紧围绕盈利与发展开展经营。凡易将公司划分成一个军团级利润中心、5个事业部级二级利润中心、32个三级利润中心。每个利润中心都是一个独立经营体,独立核算、独立经营、独立承担市场压力。
虽然凡易的利润中心划分未实现真正的外部市场化,但组织内已经采用内部交易、独立计价的方式进行核算,各利润中心通过经营会计报表了解自己部门的盈亏情况,通过目标计划管理体系对标自己的执行情况,过程通过会议进行管理监控,持续的PDCA(Plan计划、Do执行、Check检查和 Act处理),实现了管理的闭环。
在追求全员的绝对成长过程中,不断形成围绕经营改善的共创、共识,形成落地措施,拿到结果。这样的正向循环将原有的专注从事上改善,逐步形成围绕体系改善、围绕组织力、围绕经营数据改善。
2021年全年,在辅导老师持续陪伴和所有凡易人的不懈努力下,实现了全集团在只增加2个人的情况下,业绩实现167%的增长,人效大幅提升。
3.两大抓手:数据体系和执行体系
有一个经典论断:一流的执行加三流的战略大于三流的执行加一流的战略。对于中小企业来说,执行力往往是最大的竞争力。
经营,数据是灵魂。凡易提升执行力的关键,是将一切经营数据化。
如何牢牢围绕数据做经营,从年度预算开始凡易分解各团队经营会计报表,让各利润中心经营者动态掌握经营情况,实时根据数据变化调动自己的动作,一切经营数据化。
原来凡易有财务会计报表,但多属于事后算账,改善却是滞后的。多数人不关心数据的提升和变化。经营数据化后,凡易各利润中心以天为单位,做到持续改善;收入、费用锁定到每个责任人,实现“人人头上有指标”。
每周六在凡易的各个中心,都能看到在团长的带领下,中心全员以周为单位,围绕《经营会计报表》,展开深度分析,逐步形成全员关注数据、关注经营改善的数据分析和循环改善习惯。比如:本周达成收入目标的亮点有哪些,有哪些要素阻碍了收入增长;要实现成本率下降1%,应该有哪些关键措施;本周的变动费用,哪些没有与收入形成同比例变化,什么原因导致的,下一步如何改善……这些,都会在全员的思考和共创下,形成组织合力,统一行动,相互督促。
执行体系的建设要做到以终为始,以结果为导向。凡易组织全员开展了共读李哲贤博士的《我要结果》这本书,裴海彦被随机编入仓管学习小组,有一次,她出差忘了读书,半夜接到仓管电话,提醒未按时读书要交纳罚款,同时督促其把书读了。一个普通的仓管员都可以这么要求老板,可见日常工作对其他同事监督的执行力不用怀疑。
4.三大保障:组织保障、人才保障、机制保障
组织力统畴经营力,经营力统畴管理力,管理力统畴业务力。想实现业务增长先从组织发力,独立利润中心从生产关系上释放了各层级员工的积极性,公司裂变出几十位3C人才,这些人才公司赋权、赋能,让他们实战中积累自己的能力,建立信心和领导力,为公司未来前后一体化和并购做了人才上的准备。
凡易原来是直线职能制组织架构,直线职能制组织架构的好处是稳定、权责明确,弊端是不能快速响应市场变化。为适应快速变化的客户需求,调动员工的积极性,凡易组织架构从正三角变为倒三角。
在机制保障上,为了最大限度激励全员为企业创造利润,凡易做出了一套有效的增量利润激励机制。每个利润中心从低到高设有3个利润目标:保底利润、平衡利润和冲刺利润。如果大于保底利润增量后的分配系数是5%,大于平衡利润增量后的分配系数就是10%,大于冲刺利润增量后的分配系数可以达到20%。
2021年凡易上海公司完成的利润超过了平衡利润目标,因此团队获得了69万元的奖励。
5.三个输出:经营输出、文化输出、人才输出
企业做大的前提是做强,做强本体才可以形成可复制的增长模式。一大批优秀的经营人才不断涌现的过程中,凡易已经在布局裂变和复制更多优秀的3C人才,通过组织裂变,实现业绩倍增和人才批量培养,也快速形成集团经营文化的形成,以及在做并购、投资后的经营体系输出、人才输出、文化输出,带动一大批投资业务的快速增长。
利润中心的变革在企业内营造了以结果和经营为核心的文化体系,让企业实现聚焦。
在文化输出上,首先是学习。学习力就是生产力,凡易搭建学习型组织,形成全员学习的氛围。并且以学习小组为单位,形成赛道,相互评比。
一个人强不算什么,一群人强才是真的强大。人才输出,是组织增长的保证。
上海公司业务经理王尧是销售冠军,个人能力非常强,但就是嫌麻烦,不愿意带团队。通过思维引导,帮他规划目标和职业生涯,打开格局,“兵王”变身成了带领团队的“将军”。他将自己的销售能力复制到团队,2020年从单打独斗几百万元业绩,到2021年个人做到4 000万元,他所带领的8人团队,销售业绩也有7 000万元。
人才、文化的输出都是建构在经营模式上的输出,凡易融合了利润中心的经营模式,将原有管理系统进行了升级,变成可迭代、可复制的基因,植入了被管理并购企业,让一个个濒临困境的企业重获新生。
凡易一路狂飙,从2020年前1亿元左右的销售额增长到2022年的近3亿元,上海分公司业绩从变革前不足4 000万元到2022年突破1亿元,成都工厂业绩从投产之初1 000万元,2022年实现了倍增……
凡易2022年销售额增长13%,但利润率增长了30%。2021年,行业人效指标100万元左右,凡易做到167万元/人。2022年底,凡易已经接近200万元/人。
凡易实现了跨越式增长,而且这增长是在疫情期间整体行业下行的情况下实现的,让凡易团队建立了对未来增长的信心。
人人都是会计师
经营核心是创造利润,也可以说经营就是:最大化地增加收入,最小化地减少支出。
凡易精密通过利润中心制模式把公司分为生产中心、营销中心和后勤保障中心三大独立经营管理的板块。
生产中心更多的关注日常的生产成本和费用的管控。每周组织经营复盘会,针对当周当期发生的成本和费用进行分析对标,让核心管理人员关注到每一笔费用的发生是否合理,针对有异常的费用开销进行原因分析,同时做出下一步的改善对策并落实到具体的责任人。这样就做到了人人有指标,让一线员工也参与到日常经营管理中来。
营销中心主要负责开源。针对每一个客户,每一类产品是否能为公司带来利润进行分析,销售人员就清晰地知道如何去对标客户和产品,如何在老客户、老产品上做利润增量,并找到符合公司定位的新市场和新客户。
后勤保障中心则是主要控制运营成本。通过提供综合成本费用和利润数据给生产和营销中心参考,让大家都关注到费用率变化的同时及时调整日常管理细节。
“挖金行动”就让公司实现了有效的节流,相应也提升了人效。
凡易的前台人员作为行政利润单元,主要负责电费这项支出。她认为中午时间吃饭不需要太强的光线,自然光就好,更能放松精神和休息。所以,一到午休时间,大厅里灯光就关了。电费节约事小,但员工这种自发自主经营意识的崛起所产生的能量是惊人的。还有哪些钱可以不花,节约的每一分钱都是利润。当所有人都这么想时,一滴滴水汇入江海,也会波涛汹涌。