解码海尔量子管理法

海尔是中国企业管理的一个典型样本。

张瑞敏的思想主导了海尔的整个变革。2008年他曾经当面问杰克·韦尔奇：“大企业怎样保持小企业的活力？”可见他一直牢牢抓着机制、效率这两个企业经营的关键。现在他已经把企业彻底做“小”了。

海尔，没有了科层制，没有了上下级，1万多名中层管理者全部去掉了，所有人无论过去是什么样的职务，现在都只是海尔平台上数万名自主创业的创客之一。由于在海尔平台上，个人目标与企业目标是一体的，无数个人在无数小微企业里打拼实现财富梦想时，海尔就实现了高速发展。

以人性为出发点，在企业平台上员工创业实现财富欲望，这才是“以人为本”。

无数的实践证明，优秀的管理模式必然是普适的，不仅可以帮助企业自身不断创新，还可以应用于不同企业的文化土壤。

本期策划我们将解码海尔“人单合一”的量子管理法战略地图，探寻“中国式”管理思想的新样本。

海尔之“道”

量子世界观成就新海尔

“我们生活其中的现实世界，它的真谛究竟是什么？”能回答玛格丽特·惠特利这个问题，才能真正解释今天的海尔。

现有的西方管理学理论，无法对巨变中的海尔作出本质性的解释，因为二者背道而驰。只有运用新科学，才能解释海尔。本案例既是研究海尔变革，更是阐述一种思想。

呼啸而来的量子力学正在更新人类的应用技术和世界观。量子力学、量子世界观、量子思维、量子管理思想，正在超越（甚至颠覆）笛卡尔哲学、牛顿力学、机械世界观、西方管理思想所带来的看似根深蒂固的传统管理，比如否定了科斯的企业边界理论。

海尔的“人单合一”变革，将原来金字塔形的科层制组织转变成了一个网络化的无边界的分布式生态组织。这一变革，高度契合量子思维，打破了传统企业明确的边界意识和封闭状态，颠覆了西方管理思想，证实了“一切都是高度活跃、无限互联，并且具有多种可能的自组织能量场”，用成就斐然的创新性实践，开创了全球企业管理的新方向。

为什么我们要研究海尔的量子管理特征？有何意义？

简单说，海尔用17年的实践证明了“人单合一”变革的正确性，但是外界没有对其做出正确的解释，没有找到系统的理论支撑。没有理论支撑就无法解释其运营体系，也就难以深入研究，难以形成可复制的方法论。

如果确认了海尔符合目前最前沿的量子管理思想，那么海尔“大厦”就有了理论基石，有了“底层逻辑”。海尔就可以将量子力学、量子世界观、量子管理思想的所有规律、现象，作为海尔变革的理论和方法论的参照和工具，去探寻未来发展所有可能的方向路径，包括探寻总结所有采用类似管理的企业可能的方向路径。

海尔变革的核心结果：利润增长率高于营收增长率

利润增长率高于营收增长率，这是企业经营的最高境界。

这样的企业才是真正强大的企业。

互联网刚开始普及的2005年9月，张瑞敏就率先开始用互联网思维，探索海尔的“人单合一”管理模式。18年后的今天，变革取得的成效，已经使海尔成为有国际影响力的全球性企业，其大型白色家电连续十几年蝉联全球第一，海尔冰箱2018年全球市场占有率达21.4%（第二名惠而浦9.8%），海尔洗衣机全球市场占有率22.1%（第二名惠而浦15.7%），海尔高端空调在国内外市场份额均为第一，其中卡萨帝空调国内占比为30%以上。

2015年张瑞敏被Tinkers50评为“全球最具影响力的50大管理思想家”。海尔集团2016年全球营收2 016亿元，增长6.8%，利润同比增长12.8%；2017年全球营收2 419亿元，增长20%，利润同比增长41%；2018年全球营收2 661亿元，增长10%，利税增长10%，但生态收入达151亿元，增长75%。2018、2019年海尔进入世界500强。

2022年，海尔集团全球营业收入3 506亿元，增长5.4%，生态收入450亿元，增长16.3%，全球利润总额252亿元，增长3.7%。在充满不确定性的大环境下，海尔仍实现了稳定增长。

2018年海尔成为全球第一个发布“生态收入”的家电企业。什么叫生态收入？简单理解，即企业内部和外部业务因生态系统的关联延伸而衍生新增的收入。它是企业打破边界，实现价值链生态延伸产生的额外收入。传统企业边际是递减的，而系统性的生态收入却是边际递增的，具有巨大的想象空间。

研究以上数据可以发现，海尔2016年、2017年利润的增幅，远高于营业收入的增幅，前者都是后者的一倍，这说明，海尔的投入产出比大幅提高，效率大大提高，这是企业经营的最高境界。显然这就是管理和模式变革的产出。家电产品市场蛋糕就那么大，营收增长是有限的，但是海尔通过变革，发掘出业务链系统之间的新关系、新逻辑、新模式、新价值，业务出现系统性的生态结构变化，产出的叠加效应就大为提升。

这充分证明了“人单合一”变革的正确性。它带来的生态收益和效率提升，呈现出一种新的利润逻辑，有巨大的研究价值。

多年来，人们对这个总是正确且笼罩着神秘光环的企业，充满了敬意和浓厚的兴趣，研究海尔的文章和书籍可谓汗牛充栋。但是人们对海尔变革的研究，多为现象陈述。这些研究，都有一个共同特点，即所用的基本思想理念，皆建立在西方传统管理学之上。

此时出现了一个问题——西方管理学并不能真正解释海尔十多年来的“人单合一”变革和生态式增长，因而专家学者对海尔的研究，难以深入本质。

为什么西方管理学不能真正解释海尔？因为，西方管理学包括经济学，把一切要素都设想为绝对理性，包括人。西方科学管理的鼻祖泰勒、工业管理的大师福特，都把人预设为只具有“工具理性”，即把人视为物化的工具，扭曲了人的价值理性，忽略了人性正常的情感欲望。

而海尔的管理变革与之迥异，它首先把人视为人。

海尔“人单合一”的中外管理阶段性成果，一直在不断更新。我们越是深入探索，越发现“人单合一”不仅实现了海尔自身的完美转型，建立了物联网时代的商业范式，也是一种无处不在的管理模式，是一种跨文化、跨产业、跨生态、跨场景的工具。

物联网时代，企业不再是有墙的花园，而是万物竞相生长的森林。不同的行业就像森林中的生态圈，上下游的小微企业就像生态圈中的动物、植物、微生物等。它们相互依存、合作、共同成长。

由此可见，海尔生态品牌已经形成。正是通过“人单合一”模式，不断激发人的价值，创造用户价值，打造海纳百川、万物包容的生态。

正如诺贝尔经济学奖得主、哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯所说，海尔“人单合一”模式的提出和实践，有助于解决大企业的管理困难，解决物联网时代的管理问题，探索属于物联网时代的管理模式。这种管理模式也适用于其他行业。

“人单合一”即“人事一体”，着眼于细节效率可全面提升企业效率。

一场“因人而起”的战略革命

2005年至今，“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代，但万变不离其宗。同时，该模式也深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。

在《距离已经消失》这篇文章中，张瑞敏写道：“彼得·德鲁克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义：创造顾客。在过去经营海尔集团的三十多年里，我们谨记这一至理名言。”

“人单合一”管理模式在本质上回答了彼得·德鲁克提出的4个经典管理问题：

谁是企业的顾客？

什么是顾客认可的价值？

企业的经营战略是否匹配顾客的价值？

从顾客那里获得的价值是什么？

海尔的变革使人相信，一定有与西方管理思想不同的另一种管理逻辑体系，适用于线下传统产业。

“员工价值第一”产生“人单合一”，形成“自主经营体”

2005年海尔摒弃了西方管理推崇的“股东价值第一”，逐步改为“员工价值第一”。一是认识到员工的生产劳动尤其是创造性劳动本身的价值，在企业之中是第一位的；二是由此产生的员工货币价值也是第一位的，即充分重视员工巨大的劳动价值。

因为企业的管理、产品的研发、生产和销售等所有的生产经营活动，都来自员工，企业的经营绩效，取决于员工而非他人。因此张瑞敏认为员工价值第一，因此他提出“人单合一”，成为海尔的核心思想。

“人单合一”怎么理解？“人”就是员工，“单”即客户需求，“合一”即员工的劳动付出及价值实现，与客户的需求直接合二为一，员工直接对客户负责。

为什么要“人单合一”？传统的做法是，企业相应部门（营销部）对社会接单，然后整合分派给各环节员工进行生产，员工不面对客户，也不知道客户需求和技术应用的弹性、变化，员工永远只面对生产指标和生产材料。这时员工的确只具有“工具理性”，基本就等于是工具。它所产生的巨大问题是，一、员工目标与企业目标脱节；二、员工都是“瞎子”，主观能动性差，劳动效率低；三、流程管理成本高、效率低；四、产品创新性小，生产环节与创新研发脱节等。

这些问题，主要源于传统的“金字塔”层级自上而下的管理结构。

2007年海尔开始正式实施“人单合一”变革，将员工的自我价值实现和客户的价值实现直接合而为一。方法是建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的“自主经营体”，目的是将企业成本、费用中心改造成为价值创造中心。

这时员工利用海尔平台资源，直接与客户对接，员工成立独立核算的小团队自行组织生产，他们一下就成为“明白人”：知道客户的需求是怎样的，可以怎样变通优化，怎样变革可以提高效率……而不是两眼一抹黑只知埋头做计件的“洞穴人”。他们可以自主了，积极性也被激发。同时给予机制，员工组成的小微团队独立核算，客户直接与小微团队结账，这样员工的薪酬从每一单业务里产生，每一单业务员工能分到多少钱他们一目了然，这意味着他们的钱是自己挣的。

想多挣，自己想尽一切办法在外面去多找业务！

“人单合一”即“人事一体”，着眼于细节效率可全面提升企业效率

“人单合一”也可理解为“人事一体”，“单”主要针对客户，“事”则可泛指企业内外部一切工作事项。订单和所有事项本身有自己固有的周期，越是小的事项和环节，其完成的周期就越短，频率越高，而这些小环节的执行效率与人的状态高度相关。过去员工是“瞎子”，没有主观能动性，人的懈怠和盲目往往导致完成“事”的效率降低。

现在自主经营体制充分激发出员工的“量子态”，员工高度活跃积极，“人”的主动性高效发挥，其频率趋向于与“事”的频率周期一致，就趋向于“人事一体”。当“人”的频率与企业中所有最小的环节都一体化，“人事一体”，“人”与“事”都高度活跃之时，就是企业最具活力、最具创造性、效率最高之时，这才是企业经营和管理的本质追求。

以“人”的高效率来满足“事”的最快效率，可改善设计和流程，最终因“人”的高频主动使“事”原本的效率变得更高。

这样的态势，显然“人单合一”才能实现。

“倒金字塔”平台结构，底部的总部核心服务于顶部平台的众多自主经营体

“人单合一”需要海尔企业成为一个平台，所有员工在这个平台上运作。于是张瑞敏将“人单合一”所需的海尔进行“倒金字塔”变革，将金字塔倒过来，顶部就成了一个平台。过去在金字塔底部的执行层，现在被推到顶部平台上成为千百个小微自主经营主体，这就体现了“员工价值第一”。这时在平台上，无数项目由无数个小微企业操作执行，与当今美军的小分队作战极其相似，而且可以调动总部资源进行配合支持，形成典型的“一线呼唤炮火”“前线指挥后方”的运营态势。