企业的本分

常言：打江山易，守江山难。守江山难在何处？

打江山的时候，千军万马踏破一个目标后封狼居胥；守江山时，万马千军却要面对成千上万种诱惑。你很难知道往哪个方向冲锋是正确的，你甚至会怀疑当初定下的冲锋的初心是不是值得商榷。

方向和目标一盲目，企业的危机就开始冒芽。

为什么中国企业普遍短命？为什么我们很难形成有效的产业联盟或联合体？为什么我们很难见到真正“小而美”的企业？为什么环境越困顿，我们越盲目而焦躁、踟蹰而错错错？

做企业就是做人。一个人有婴幼期、青春期、成年期、老年期，每个时期应该有每个时期的任务和目标。这是做人的本分。对于企业来讲，初创、发展、成熟到衰败，同样有类似的节点和任务。这是做企业的本分。

这个世界上的本分和长期主义一样，往往会有深思熟虑，最不济也会有些许犹豫。可这个世上的投机和短期，总是在瞬间就能冒出来，不假思索。外部环境越复杂，人们就越容易焦躁，也就失去了坚守本分的能力，而选择投机和短期效益。

那些丢掉本分的企业，就跟那些丢掉本分的人一样，或许在一时一刻获得成绩，但总会倒在人生的某次主动或被动抉择中。

茅台该不该卖冰淇淋

整个9月，热搜的一多半属于茅台：月初联合瑞幸“开大”，一杯酱香拿铁出尽了风头；月中又开“撩”德芙，一颗酒心巧克力被笑话是“渣男”；中间，还有飞猪“酱香大床房”的乌龙事件，让人心痒痒；还有已经在许多一线城市布局线下店的茅台冰淇淋。

针对茅台频繁跨界的质疑非常多，这也为我们探讨本次策划“企业的本分”提供了绝佳的案例。

品牌的门不当户不对

老年人最喜欢指导小青年做事。放在品牌界，那就是老品牌经常“屈尊”和年轻品牌一起做跨界。

茅台相关“联姻”，先是流量、话题、曝光拉满，相关话题播放量高达240亿之多。尤其是与瑞幸联名推出的“酱香拿铁”，实实在在戳到了年轻人的兴奋点上，微博、小红书、抖音等主流平台的用户疯狂拿茅台玩梗。茅台体文案和设计层出不穷，令人情绪共鸣的同时忍不住笑喷饭。

最实在的联名产品销量也很能打：“酱香拿铁”首日卖出500万杯、一天销售额破亿；“酒心巧克力”推出便告售罄。

表面看是共赢，但现实是，品牌价值或溢价更高的一方，往往会吃亏——强品牌最起码能抬高弱品牌的身价，但弱品牌能带给强品牌的价值寥寥无几。

就像老年人教育小青年，小青年获得了人生经验，老年人却被嗤之以鼻。

比如喜茶和奢侈品牌Fendi的联名，你只会惊叹“喜茶这小子出息了，居然得到奢侈大牌的青睐”。至于这奢侈大牌是谁好像没那么重要，Fendi换成GUCCI、香奈儿效果估计也差不离。

同理，瑞幸与茅台，真正得便宜的是瑞幸：一个平价消费品牌，能得到中国最知名奢侈品牌的垂青，这牛够瑞幸吹一辈子。所以“酱香拿铁”的联名，流量是爆了，但更像是为瑞幸作嫁衣。茅台撬动了年轻人的关注与口碑不假，但与瑞幸的声量对比，又瞬间不香了——品牌圈都在给瑞幸写情书，全网吃瓜群众也倾向于认为这是“骚瑞”主动争取来的惊喜。

热闹还是瑞幸的，茅台更像是背景板。

企业的瓶子

酒业有个公开的秘密，没有最终装进酒瓶子之前，酒都不值钱。茅台也一样。瓶子和酒都是内容，加在一起才是产品。

瓶子是酒的边界，品牌就是企业的瓶子。

当企业所作所为超过了品牌这个瓶子的边界，所做的一切，价值就会大打折扣。

比如最火的酱香拿铁，其实是“出道即巅峰”。你只看到了第一天暴卖500万杯，后面呢？瑞幸咖啡公布的数据是：9月4日至9月10日，酱香拿铁的销售额为1.03亿元，销售量为540万杯，也就是说4日当天卖500万杯，后面6天合计只卖了40万杯左右。

而9月11日至9月17日，销售额为0.33亿元，销售量为170万杯；9月18日至9月24日，销售额为0.15亿元，销售量为80万杯。三周内，销量和销售额分别下降了85%和85.2%。

坦白说，酱香科技在中老年圈子绝对是“嘎嘎乱杀”的存在，可要年轻人接受也是真的难。

等到酒心巧克力推出，茅台不仅带不动德芙——德芙的热度肉眼可见地比瑞幸低，大众甚至连吐槽这款巧克力口味的心情都没有。

大家反而开始取笑茅台，把自己玩成了“料酒”。

正所谓“一而再，再而衰，三而竭”，茅台每一次联名都在削弱大众的惊喜感，更何况是如此短的时间内。

全国人民都知道茅台有多“稀缺”。茅台已经不是简单的白酒商品，更兼具投资属性，乃至货币属性，是中国为数不多具备超高收藏价值和高端商务价值的硬通货。

半个月内连续2次联名，多少会稀释甚至伤害茅台这种独一无二的IP价值。

都知道茅台急于打入年轻人的餐桌，但是先别急，年轻化是白酒行业共同面对的难题。然而，白酒与年轻人之间的“沟”，真不是那么好填平的。马云就说过：“我小时候也特讨厌茅台，但当我有了人生阅历、酸甜苦辣，吃了很多苦头以后，我觉得茅台还是很有意思的。”

品牌的价值不宜急于求成。频繁联名，反而透露了品牌的焦虑与不自信。

创业者陷阱

中国绝大多数企业都是创业公司而非成熟的公司。它们的最大区别就是，是不是需要不断通过投资其他产业、扩展非核心业务、强化上下游供应链等，来缓解危机感。

在茅台庞大的商业版图中，隐藏在金融领域的野心不小。纵观茅台基金这些年的投资，大消费是主要方向。据不完全统计，2017年至今，茅台基金公司参与了11项投资，其中8项与大消费相关，且多为投资拟IPO企业，目前已收获4个IPO。

具体来看，茅台基金分别投资了稻源科技、嘉美包装、衣拉拉、李子园、天宜上佳、中国盐业、万凯新材料、新巨丰包装、白家食品、京东物流、锅圈食汇。

反观国外知名成熟企业，松下、京瓷、戴姆勒、沃尔玛、苹果等，它们更专注于其核心业务，更加注重专业化和效率。两种不同的企业逻辑就造成了，中国企业往往赢家通吃。凭借自身的资源优势和资本优势，遍地开花，极大地压缩了其他企业的生存空间和环境，陷入了创业者陷阱，导致树敌无数；而又缺少必要的生态支持，遇到不确定因素增加，企业境况像如今的房地产、K12教育一样，往往难以转圜。而国外企业会在产业上下游和周边产业留下生态空间，即使本身可以涉足，也通常选择合作而非亲自参与的模式。

因此，在国外可以存在“小而美”的企业，但在国内，做小可以，想做美，就要防止其他企业的模仿和巨型企业的下场，导致“割喉式的竞争”。关于此“小而美”遭遇的“割喉式的竞争”分析，我们将在本策划后面章节中由专家集中阐释。

对于茅台来讲，一切都是建立在茅台酒之上的大厦，过多、过度地涉足其他产业，侵蚀的不仅是核心业务的品牌，还有股东的利益。

可就在所有人“上头”之际，茅台董事长丁雄军大手一挥，毅然叫停“+茅台”周边产品的开发，开始回归到茅台的本分上来。茅台终于清醒，年轻人喜欢的是茅台带来的“新鲜感”，而不是茅台本身。茅台品牌年轻化的战略方针是对的，只是靠联名这种战术，确实很难实现这个战略目标。

为什么我们的企业普遍短命？为什么我们很难做到“小而美”？为什么我们经常陷入三角债？为什么？

本分的真相

很多人理解的企业的本分，是企业做好产品、市场，维护好合作伙伴等基本操作。这是错的。本分是企业的最高标准，它指导一个企业应该做什么，更不应该做什么。用被称为“中国巴菲特”的段永平的话说，本分就是做正确的事情，并把事情做对。

美国有家矿业企业，专做采石业务，很快随着美国的西部开发，确立了行业领先地位。好景不长，美国调整了矿业开采税收政策，同时加上国际竞争力的加强，这家企业很快出现了颓势。按道理以及很多人来看，这个时候破产清算，对于这位老板是最轻松、最简单也是最正确的事情。但这个老板却发现，他们公司的采矿设备、技术和管理，完全可以移植到农业上面。于是就立即调转枪头，全力进军农业。结果很快就成了美国农业的巨头公司之一。

实际上，这位美国老板真正认识到了什么是企业的本分。

罗素被誉为20世纪最伟大的哲学家之一，他临终之前送给世界的两大忠告之一说，我们应该专注于事实，并且只能专注于事实。

注重事实而非立场，注重事实而非观念，注重事实而非表面，就是我们企业应该坚持的本分。

40多年的改革开放，以加速度冲进大众视野的明星公司，今天大多处在休眠状态。上一次“商业要往何处去？”的大讨论，还要回调到美国雷曼兄弟破产的那年。这些年，回望中国企业的发展，从高速猛冲到逾越关山，不得不直面现在没有导航，摸不到方向的“积云层”。

商业进入混沌，往往意味着旧模式和新方法、老逻辑和新思路的冲撞和摩擦。人们自然会用更多目光，寻找那些保守本分的“异类”。

穿越周期的观察者

最新天体物理学的结论说，过去、现在和未来，可以同时存在。在几万光年之外的每一个微小波动，都会影响到当前的时间戳，也就导致观察者可以看到不同的时间线，同时看到了过去、现在和未来。

1945年7月，黄炎培来到延安有感而发，希望中国共产党找出一条新路，跳出历史周期率的支配。毛泽东给出的解法是，“让人民来监督政府”。许多人也想学这次著名的“窑洞对”，找到企业跳出生命周期率的解法。

“让人民来监督政府”实际上就是从观察者角度去检验整个历史线。放在企业史中，横亘在企业整个生命周期中的“本分”，就是从观察者角度检验一个企业能否穿越周期的金标准。

改革开放到现在，我们至少经历了5次创业浪潮。20世纪80年代，围绕“吃好”诞生了娃哈哈、统一、三株等消费品。90年代，吃的问题解决了，用的问题出现了，小天鹅、长虹、TCL等天天榜上有名。2000年城镇化开始，房地产暴发，小资金撬动大资本。2010年开始，为解决流通环节的成本，各大互联网平台诞生。2020年开始，围绕新能源、芯片半导体、工业4.0、智能制造等开始全球布局。

越来越快的商业速度，导致我们面对越来越多的问题。无数信息撞到我们眼睛上，反倒让我们成了时代的“盲人”，任何一个障碍和机会都是突然的袭击。

每一次创业浪潮，都涌现了无数追潮儿。无数追潮儿又淹没在浪潮之中。

战略、管理、渠道、文化、品牌，这些建在空中的管理学楼阁，底下必须有做好一个企业应该有的本分的地基。无论经济周期怎么变，供需关系怎么轮转，把你的产品做到足够硬，消费者自会给本分者丰厚的奖励。

过去三十年，乃至上溯范蠡为商祖的2 500多年，中华大地升起了一个个商业明星，却并未长明出商业文明；我们知道历朝历代的有名商人，却找不到杰出的商人精神。于是在企业生命周期率中，周而复始，无间轮回，有了我们还在马拉火车，而美国就有了柯达、通用，德国有了西门子、拜耳，日本有了松下和任天堂的横断时间切面的荒唐感。

荒唐感的背后，就是中国企业家缺少本分的力量。本分是内生性的变量。内生性这个变量是可控的。苦练基本功，把自身锻炼成无比强大的巨人。巨人过河不需要策略，在外界无数不确定性中，强大的自身就是确定性——这是穿越任何周期的最大保障。