目标鸡飞狗跳，考核斤斤计较

没有谁能拒绝美食的诱惑，作为一个实打实的“刚需”行业，“今天吃什么？”从来都是生活中讨论最多的话题。

即便你尝过山珍海味，也领略过各地的特色小吃，如果我问你，中国最大的餐饮集团是哪家？你会“秒回”答案吗？

没关系，我来告诉你。

它是百胜中国。去年一年收入600多个亿，开了1800多家店，相当于每天新开5家店，门店总数已接近12000家。这是什么概念？中石化的加油站也不过才3万家。它旗下的公司你也不可能没听说过：肯德基、必胜客、小肥羊、塔可贝尔等等。

百胜中国前主席兼CEO 苏敬轼，被称为“中国快餐教父”的行业老兵，在其26年的百胜生涯中，一手开拓了中国区市场，并将公司的中文名取名为百胜，寓意“百胜百战，百战百胜”。

一家国外公司为什么能在中国市场取得如此傲人的成绩？百胜中国做对了什么？又有哪些值得学习和借鉴之处？一起来听听苏敬轼的分享。

什么才是走向成功的“正路”？

1989年，我加入了当时百事旗下的肯德基公司，负责亚太地区的市场行销。同年年底，兼任肯德基中国区的总经理。

最初我们只有4家店，1992年小平南方谈话后，我意识到中国市场一定会迎来巨大的发展，所以当时做了一个非常重要的决策——放开手脚，扩建团队，打造品牌，布局中国。

到2015年，百胜中国已经是中国最大的餐饮集团，总店数超过7 000家，远远超过了麦当劳等其他竞争对手。

从1989年到2015年这26年间，作为百胜中国团队的队长，我与伙伴们共同打造了百胜中国，成为中国餐饮业的超大企业。回顾这段历程，算是不辱使命，能够把握住机遇，与这么好的一个品牌和团队一起共事，也让我深感自豪。

结合自身经历和这些年的感悟，对于百胜中国的成功，我想先从“道”的层面上来谈一谈。

什么是“道”呢？就是走向成功的“正路”。

这里一定会有人问，何为走向成功的“正路”？简单来说，就是能够又好又快地做决策。对于成功，我有一个公式：成功=决策质量×决策数量。

我认为，如果一个人或一个群体，能够高效率、高质量地一路做决策，成功的概率就会大很多，反之亦然。

比如，当年我们在短短几年内就开出了十几家分公司，在全国布局，这就是一个极其关键的决策，即便当时面临没有人员、没有渠道、没有参照目标的挑战。但今天回过头去看，正是当年这一决策，才让肯德基有了根据地，品牌也得以在中国市场深深扎根。

当然，决策说起来很简单，但真正做起来，你会发现，成功的正路往往只有那么几条，但犯错的道路却是千千万万。

举个例子，当下很多人忌讳谈歧途，无法正视自己的弱点，就是一个很大的错误。

西方有句谚语，“To err is human”，意思是“是人就会犯错”，事实也的确如此。据我观察，我们不成功的最大原因，就是自己经常犯错，浪费了时间精力，甚至还给自己捅刀子，往坑里跳。

比如，对自己极度自信，很狂妄，过去可能有点小成就，就误以为自己真的很能干，如果谁的讲话让自己觉得稍有丢人，就完全听不进去，也不管对方对不对、有没有道理。

还有就是热情有余，理性不足。这种人能力很强，也有着一腔热血，但很容易被那种高涨的热情冲昏头脑，结果就是带着大家在错误的道路上狂奔，甚至走上一条不归路。

再就是过于乐观。总觉得自己是那个“幸运儿”，什么事都想图个侥幸。诚然，我们的人生可能会侥幸得到一些东西。但你想完全靠侥幸取得长期成功，机会实在是过于渺茫。人迟早有一天是要面对现实的。

这样的例子不胜枚举。所以，往往带头往歧路里狂奔的不是猪队友，而是自己。在这种任性马虎的状态下，怎么可能做出正确的决策？又何谈成功呢？

决策的关键——积累“Know—how”

除了竭力克服人性中的一些弱点外，想要又好又快地做出正确决策，还有一个非常关键的点，就是持续地建立和积累Know—how。很多时候，你有多少Know—how，就有多大成功率。

什么是Know—how？这个词不太好翻译成中文，我们可以把它理解为“门道”或者“诀窍”，它可以让决策成功的概率变得非常大。甚至于这件事情你还没有去做，就有八九成的把握能取得成功。

但需要注意的是，真正的Know—how不是那些随处可见的信息，它是不断总结和提炼出来的。

比如，你最近雇了一个人，他有20年的工作经历，你想靠他来做出一些成绩，这不叫Know—how，只能说他有一些历史经验。至于他能否胜任，还没有十足的把握。

那该怎么总结和提炼Know—how呢？

这需要群策群力。我们每个人的认知和学识都是有限的，在日常的工作中，要善于激发员工的思考能力，把一些好的想法整合在一起，形成Know—how，然后再让员工把这些Know—how运用到自己的决策上。

比如，企业内部可以成立几个决策委员会，每个委员会都请公司里对相关议题最有发言权的成员参与，听取部门或项目的报告。在报告的过程中，大家就相关的题目进行讨论，互相交流过去的经验，也探讨改变创新的可能。

举个例子。肯德基之所以能够领先麦当劳不止一倍的店，与我们背后的开发能力有着很大关系。但在我刚接手中国业务时，肯德基的开发其实并不如人意。

起初，由于缺乏经验，我让各个市场的总经理自己主导开店的决策。他们大部分人都在台湾麦当劳就职过，在开店方面都比我有经验。所以我是要人给人，要钱给钱，以为没什么问题。

可没想到开出来的店并不理想，拿不到商圈里最好的位置，品牌也得不到最好的展露。还有绩效不好的店，给团队制造了很多困难。

后来我才发现，开店其实是一门大学问。什么样的店是好店，该怎么去谈，谈的过程中需要注意哪些事情，怎样才能最快的和物业、业主实现合作等等，这些都是需要思考和总结的。

这之后，我决定带头建立自己的Know—how，我们成立了一个开发委员会。每两个星期花一天的时间审议所有的开发决策，利用每一个不同的个案，搞清楚我们的总体策略和具体准则，比如城市规划、商圈进入和选址等等。然后再用这套策略培训开发人员，让他们知道如何按照策略主动出击，从而拿下重要的关键地址。

此后我们开出来的店不仅投资回报好，而且由于分布合理，店面位置和形象好，也方便了顾客的光顾，提升了消费者对品牌的好感，肯德基自然也就走进大家的生活中了。

所以今天看到一些品牌烧钱扩张时也有些感慨。肯德基能够开这么多店，是因为我们在最初阶段就总结和梳理了成功开店的逻辑，再加上有品牌背书，融合的范围也比较大，它的背后其实有着很多因素。

有些品牌在取得了一定的成绩后，就急于开店。借助资本的力量，从100到200，200到500，然后奔着千家店的目标进发，可自身的能力却不见得有所增长。简单地认为只要复制之前的模式就可以了，忽视各地商圈和消费者之间的差异，结果就是一旦停止投入资金，这些花钱买来的流量也就随之消散了。

总结下来，有Know—how的公司，决策质量就好，成功的机会也会大很多。但再厉害的企业也必须不停地思考，不断更新、积累实时有效的Know—how。

一句话总结，把对的事情找出来，再把它做对。

你有自己的“恩情账户”吗？

讲完决策这个“道”，再聊聊几个具体的“术”。这也是我在百胜中国时在用人、管理以及目标制定上的一些具体方法。

1.所谓领导力，无非就是整合的能力

关于领导力，市面上有各种解释。有人说远景很重要，也有人说站队很重要。但在百胜，我把它定义为整合的能力。就是要善于充分挖掘人的长处，然后把大家的优势放在一起，该用的人就用，该授权的就授权，这也是对员工最大的尊重。

但我也发现，很多管理者就是一会儿信，一会儿又不信，在这两端之间来回跑，最后自己累得不行，事情也没办妥当。

我第一次去美国大峡谷的时候，看见有人骑骡子下峡谷，就依样画葫芦，也骑了个骡子。结果越走越害怕，总觉得随时会摔落山谷，小命不保。

后来终于忍不住问了带队的一句：“行不行啊？”带队的回了我一句话，终生受用：“你放心，它比你还怕掉下去！”

回到我们用人上来看，不也一样吗？你安排一件事，下属往往比你还努力地去做，在一些领域甚至比你更专业。

所以我对任何工作的第一想法都是这个工作可以交给谁去做？后来发现，不是什么事情都必须我亲自去做，我也就可以专心思考那些更大、更远的事了。

2.不断充值你的“恩情账户”

“恩情账户”也叫情感账户，指的是我们每个人都在与自己有关系的人那里有一个账户，比如你的亲友、同事、下属等等。

这个账户如果存款高，代表着我对他恩情重，那我找他做事，他自然乐意，也会尽力做好。但如果低，他可能理都不想理我，甚至还会拆我的台。

反过来也是一样。他在我这儿也有一个账户，他的存款高，我也愿意与他合作，但他的存款未必与我在他那里的相同。

存款是什么？它可以是小笔的，比如打个招呼，送个礼物；也可以是大笔的，雪中送炭，知遇之恩。无论大小，重要的是一定要学会经常去存款。如果你有事了才去找人，平时连话都不说，那大家看得也都很清楚。你这不是打心底对人的尊重，更多的是一种功利主义。

存款需要时间的积累，但提款却非常快。认不出对方，代表对方不重要。出言羞辱，让人下不了台，更是可以让人把存款一次用完。

不要以为无心之失都可以被原谅，不是所有人都能宽宏大量。

管理有时候是必须提点款的，尤其是当你给别人提供负面反馈的时候，一定要注意自己有没有足够的存款。可惜很多人不明白这点。平日不存款，最后还要怪下属不服管教。

3.人不是机器，把人当人看

还有一个问题是，现在很多人总想把员工当成机器的配件。认为一个命令、一个动作或者一个硬性指标，管理就完成了，这就是没有把人当人看的典型表现。更有甚者，自以为给钱了，胡萝卜加大棒，你就应该怎样怎样，这更是打心底里对员工的不尊重。

比如，很多企业现在热衷于所谓的“狼性文化”、KPI考核，甚至还出现了“996就已经是幸福”的言论。在我看来，这些管理方法是本末倒置了。

首先，人就是人，不是狼。大讲“狼性文化”，用二分法逼着人家做狼，我觉得这是在扭曲人性。最终的结果，要么是大家集体“躺平”，谁也不干了；要么是忍一段时间，等公司上市拿到股权后立马走人，去别的地方实现理想。

还有KPI考核，一些人口头上说要建立伟大的公司，但实际上唯目标导向、KPI治企。年初定目标的时候，大家鸡飞狗跳、厮杀一场，到了年终考核时再斤斤计较一轮。

这还会是一个战斗团队吗？精力全耗在内卷了。斗来斗去，恩情账户互相都是负数，哪还有什么互信可言？

当然，不是完全不要KPI。就像体检一样，我们需要一些数据指标来衡量，但不能把KPI与人的表现完全画等号，因为计划赶不上变化。商场在变，竞争在变，一个固定的KPI只会让大家追着数字跑，精力还会放在产品、服务和消费者身上吗？