楼仲平:别叫我吸管大王

作者: 陈志强

双童吸管是中国制造的典型,他生长于青萍间,从两间民房的家庭作坊起步,做的是一根不起眼的吸管生意,门槛低、单价低、利润低,硬是靠着顽强的生命力长成行业的隐形冠军。

讲起中国制造的变迁,人们会把双童当作研究样本;谈及贸易政策变化对企业的影响时,关注者们也会以它为看世界的窗口;到了全球推行限塑令的当下,大家第一时间想起的,还是从双童的角度看行业机会。

大家总是容易去关注楼仲平的双童,却很少有人看到双童的楼仲平。

“吸管大王”这个称呼,楼仲平并不喜欢。

尽管已经获得了塑料吸管行业三分之二的专利,最高时,全世界超过四分之一的吸管都是由双童吸管生产的,但从2015年以来,楼仲平越来越不希望别人叫他“吸管大王”。

2015这一年把他的身份分成两段,在这之前他是“吸管大王”,是双童吸管这家公司的董事长。在这之后,尽管职位没有发生改变,但他的行为越来越像一个学者,他的主要工作变成了思考和布道,双童吸管,则更像是他实践自身思考的修道场。

楼仲平:别叫我吸管大王0

不一样的楼仲平

楼仲平的办公室特别不一样。

有的老板喜欢把个人爱好带进办公室,比如奇虎360的周鸿祎,在办公室里摆了好几套价格不菲的音响;也有创始人像美团的王兴那样,和员工一起挤在公共工位里。当然,绝大多数老板还是喜欢面积巨大的个人空间,工作用途和身份意义都有。

但楼仲平的办公室,在中国企业里绝对少见。双童总部像一个90年代的小洋楼,一点没有工厂的感觉,大厅干净得让人以为进了一家星级酒店。穿过“酒店大堂”上到二楼,再走几步就是楼仲平的办公室。

透过一整块的落地玻璃,一眼就能看清这个几十平米的小房间。正中并排斜放着5张办公桌,中间的一张是董事长楼仲平的,另外四张坐着他的助理、事业部总经理,甚至都没有用隔断隔开。五个人坐在一起,就像一只正在“开黑”的电竞团队。如果不是亲眼所见,谁都无法想象,董事长和4个员工,坐在一起并排办公这样的画面。

我们的采访就在办公室一侧的长桌上进行,一排堆得满满的书架把办公区和谈话区隔了开来。在聊天的过程中,能听到一旁有员工疾步走过的踢踏声,还有小声讨论工作的谈话声。一抬头,还能看到墙上的显示屏清晰地展示着各个事业部、经营体任务完成情况。

但长桌对面楼仲平聊的和这些都没关系,不是双童的产品和商业模式,也不是他的创业经历。刚一坐下,他便说自己正在修订双童的《每日一则》,这是一本类似于阿里黑话手册的小册子,上面是关于双童经营哲学、公司价值观的表述。楼仲平说,在修订的过程中,他刚把“专注”从公司的价值观中拿掉了。

一根吸管做了27年的双童,却把专注2个字从公司价值观中划掉了。这个精明的义乌企业家,是看到了什么新风口么?

楼仲平的答案令人意外,和风口无关,而是和自己看这家企业的位置有关。从2015年以来,他观察这家企业的位置在不断退后,从关注双童到关注吸管行业,从关注中国制造业到关注企业生态,在不断退后的过程中,他看到了许多新东西,这让许多他过去笃信并坚持的东西,正在发生改变。

专注产品是有前提的

和大多数六十年代出生的企业家一样,楼仲平的成长历程充满了贫苦、坎坷与奋斗的故事。

楼仲平是义乌人,义乌自古是穷地,人多地少缺粮米。为了能吃上白米饭,为了能挣大钱,楼仲平从14岁就开始做货郎担,后来还干过收废品、卖牙刷、倒电子表的生意,什么火做什么。到最后,也并没赚到什么钱。

楼仲平说,这段长达15年的创业经历并不成功。来回换了这么多行当,表面上看是生活所迫,为了生存四处奔波,实际上还是因为自己不够专注,没有坚持。

有了这段教训,加上在日本、德国游学的见闻。专注,成了他做双童吸管时最看重,也最坚持的两个字。

吸管生意的门槛很低,一台机器,再加上一点原料,就可以开工生产了。楼仲平自己也是全家人一起上阵,租了两间民房起家的。但和同行不一样的是,双童始终专注在吸管产品上。

一方面是品质,双童的工艺、材料,始终比同行好,并且率先制定了多项行业标准。另一方面是品类,不断创新推出彩色吸管、卡通吸管、风车吸管。

可以说,如果不是专注,双童不会取得过去二十几年的成绩。

楼仲平:别叫我吸管大王1

在这二十几年里,楼仲平走过多元化的弯路,但在大方向上,他守住了专注的底线。有朋友介绍楼仲平去投房地产,楼仲平算了半天账,说,“我相信这件事情能做,但挣过那么快的钱,吸管是一定做不下去了。”

也有人劝楼仲平别干实业了。江浙一带好多企业都把工厂租出去了,租出去比自己干回报还更高。像双童这样大小的厂区,市面上可以租到几千万,比做企业利润还高。楼仲平也拒绝了,他觉得创业就像投娘胎,没得选。既然已经干了吸管这行,再难都要做下去。

双童的成功原因已经被太多人总结过了,持续产品创新、参与标准制定、聚焦小客户,当然还有极致的成本管控。这段时间,专注就是刻在双童基因里的东西,不断做减法,专注于用最少的资源,做出最好的产品,资源效率最大化。

但到2017年,公司出现了业绩下滑。和团队没关系,楼仲平发现,这是因为外部环境变化,以往的很多判断都逐渐失效了。比如“极致地专注”,过去自己只看到了专注带来成长这个结果,但很少去想,专注能够带来成长,也是有先决条件的。

第一是成本红利,过去双童享受了劳动力、贸易政策中的许多成本优势。如果时代不变,专注没有问题,但现在这些条件都变了。劳动力优势没了、外贸环境不断在变、原材料价格频繁调整,专注,已经不能再被当做这家公司的竞争力了。

第二是行业规模,吸管是一个典型的To B生意,给饮品行业做配套的。别看咖啡、奶茶这么火,吸管都是按箱卖,行业的产值就这么大。现在双童已经是这个行业的龙头了,产业边界决定了双童的规模,不是靠自己专注就能持续成长的。

在2018年《双童经营哲学》的小手册上,双童的核心价值观目前还写着“专注、创新、共赢”。楼仲平说,我们想了很久,双童的价值观已经改为了“致力成长,协同共生”,仅仅靠专注和坚持,是没办法应对时代变化下各种挑战的。对双童而言,最重要的是打破惯性,保持组织的健康和活力。

打造有活力的组织

作如何打造有活力的组织,这是楼仲平聊得最多的话题。采访结束的第二天,他还做了一场2个小时的演讲,面对300多名义乌本地企业家,讲的也是关于巨变时代企业如何转型。

不管是在采访还是演讲过程中,他都几乎没有用“双童”做主语,而是把“他组织”“自组织”作为主语。双童出现得越来越少,组织越来越多。在我看来,这种变化正如他讲的,是由于自己观察双童的位置在不断后退,所以思考的维度也在不断变化。楼仲平要解决的不是双童这一家企业的问题,而是传统组织都会面临的,如何打破组织僵化、持续创新的困境。

讲到一半时,楼仲平把电脑摆到桌子上,“还是PPT最直观。”这个14岁闯社会,至今不会写字的企业家,一大“爱好”居然是写PPT,他觉得这是沉淀自己思考结果最好的方式。

楼仲平画了几幅组织关系图,最早的组织形态是家庭作坊式的,一个领头人带几个员工,编制灵活、人员精干,是十分高效的组织形态。包括双童在内,大多数制造企业都经历过这一步。

随着规模不断扩大,这种小的自组织形态被现代化的金字塔组织所替代,直线管控、权责分明。但规模越大,管控难度就越大。更大的变化是,组织成员个体价值越来越强,分工和管控的模式,无法释放他们的创造热情,

楼仲平说,要打造有活力的组织,最重要的是分权,而不是授权。授权的本质是培养经理人,分权的本质是培养创业者。

这是他在实践中摸索出的结果,同时又继续放回实践中不断检验。

在双童,楼仲平陆续孵化了12个创业体,他不干预创业体的任何经营和管理。除了第一事业部坚持双童吸管的主业,给孵化其他创业平台打基础,其他几个创业体都跳出了吸管制造赛道。

第二、第三事业部聚焦做跨境贸易,公司给仓库给产品,扶持他们迈出第一步,现在2个事业部的销售额都突破了几千万元。第五事业部开拓文化和教育阵地,成立混沌大学义乌教学中心,培养和发现更多人才,另外还有7个规模更小一些的自营体,都有不同的探索领域。

在双童总部的三楼,刚装修好一整层1 200平米的办公空间,“哪怕现在空着,我们也要给大家看到双童的决心。”楼仲平希望打造无数个自组织集群,用创业体矩阵来对抗组织失控和僵化。如果这些创业体发展得好,还可以往下继续裂变,自组织继续孵化自组织。

为此,楼仲平把公司楼顶双童吸管的Logo取了下来,换上了“双童创业共享平台”的新标识。作为一个吸管生产企业,双童已经看到了规模的天花板,但作为一个创业孵化平台,双童的矩阵孵化才刚开始。

“那平时在公司的时候,你主要管什么呢?”身份转换的背后,我更好奇楼仲平的在公司内部的职能转变。

“我这十多年基本不下车间”,楼仲平一半认真一半玩笑地说,“我现在都已经不知道吸管是怎么生产的了”。不管销售,不管生产,除了在外讲课,楼仲平的时间都花在了看书、思考,以及带团队上。具体到业务上,就是公司宣传、企业文化和教育。

带人是他最擅长也最喜欢的事。过去几十年的制造业经历,让他定下了一个原则,不再投资厂房、设备这类资产,制造业的红利周期已经结束了,唯一值得投资的,只有年轻人。

2020年,因为疫情影响,双童的开工日期晚了很多。在4月3日的员工大会上,楼仲平宣布要动动大家的薪资,令所有人意外的是,不是往下调,而是所有生产、管理者加薪30%。其他企业都在降工资,双童为什么往上调?因为楼仲平看到了吸引人才的好机会,通过涨薪“引狼入室”,双童有三分之一的管理层,都是在这之后进到公司的。

和年轻人在一起

楼仲平喜欢年轻人,也敢用年轻人。

2011年春天,楼仲平任命了26岁的李二桥做副厂长。和楼仲平一样,李二桥初中毕业就到社会打拼,16岁到双童工作,从整理产品的理管工到统计员、班组长,一直干到总经理助理、副厂长。到2015年,30岁的李二桥就成了这家公司的总经理。

从总经理助理到副厂长,再到总经理,楼仲平轻描淡写的两句话背后,却是新老两种不同观念激烈地碰撞,乃至对抗。

李二桥一上任副厂长,就带来了许多年轻人的新观念,取消对工人罚款的种种规定,代以对优秀表现给予鼓励和表扬;强调技术人员的工作职能,要求他们配合车间的生产;让一线员工对管理人员打分……

老人们不配合,消极怠工,甚至公开反对。楼仲平却始终力挺李二桥。经过好几年的调整和反复,才终于完成了新老团队的交替。双童的主业,就这样交到了一个“85后”的身上。

对李二桥,楼仲平很放心,因为两人长期在一个办公室,他可以近距离观察李二桥,很多想法也能从这个年轻人身上得到印证和反馈。有意思的是,两个人天天在一起,聊的也只有工作,生活中的交集很少,两个家庭没有走得非常近,在一起吃饭都很少,职业而纯粹。

第三事业部的负责人孟竹燕、第五事业部的负责人周上,也都做过楼仲平的助理。就在不久前,楼仲平刚把他的另一个助理蒋子森,放到了销售部最重要的国内业务拓展板块,全是90后。

上一篇 点击页面呼出菜单 下一篇