试论国有企业激励模式的改善

摘 要：国有企业改革中的企业员工和经营者的激励和激励机制问题，关系到员工和经营者积极性的发挥及企业的兴衰，是国有企业改革成败的关键。中国要根据自己的国情借鉴先进国家的激励方式，形成自己的激励机制模式。

关键词：企业； 激励； 改善

中图分类号：F272．91 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2011）8-169-002

一、激励理论

所谓激励，就是激发、鼓励的意思，即激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。可以通俗地说，激励就是通过精神物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

激励能够实现人的自我超越，使人们完成高于精力与体力“正常”百分比的成绩。弗朗西斯(C．Fmncis)说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投人，你不得不设法争取这些。”威廉·詹姆斯经过大量调查研究得出结论，员工受到激励后可能发挥80%—90%的能力，其中50%-60%的能力是激励的结果。随着经济全球化的发展，未来企业成功的依托不再是货币资本或机器设备，而是信息和人力资本，人力资本的发挥主要靠高水平的激励。

激励一般分为内在激励与外在激励，简称为内激励与外激励。内激励是来自工作自身的激励，由行为的内在动机引起，例如，工作兴趣、工作中获得的成就感等。外激励是由外在动机，例如工资、奖金、人际关系等。内激励主要表现为个体对成长目标的追求，它由个体自己来调节和判断。它与外激励有本质的差别，但外激励在管理中是必不可少的。因此，在处理内激励与外激励的关系时，既不可片面强调内激励，剥夺员工对自己所创造的价值的分享权力；也不可只强调外激励，无视工作过程本身的巨大激励价值。将内激励与外激励结合起来是制定激励机制时需要充分重视的。

二、我国企业现有激励模式的不足

在我国，由于经济管理体制不合理、政治体制不完善，加上干部素质和意识形态方面的原因，员工积极性问题相当突出。目前企业激励存在问题：

1.员工最低的生存有了保障，劳动谋生的紧迫感减弱甚至消失了，对单位、对社会的期望提高了。2.脑力劳动比重上升，集体作业大量出现，通过对个人绩效迅速评价并给予相应报酬的传统激励办法在许多地方失效了。3.企业员工对在工作中发挥专长、增长才干、探索新知识的要求提高了，而实际职业往往难以满足其需要。4.在国内企业的激励机制中，往往过于强调外激励，搞物质刺激，重奖重罚。5.企业内部分配平均主义状况在某些国有企业严重存在。6.激励手段单一，有些企业认为，采用货币激励手段是唯一行之有效的方法，片面强调物质激励作用。7.重“物”大于重“人”，忽视职工在企业中的作用和职工的个体需求。8.工资、劳动用工，人事管理等重要制度尚未完善，对企业激励机制的正常运行，或对企业的职工产生了错导的误向。

三、人本思想与激励模式的创新

从人本主义角度讲激励过程就是一种不断满足人的需求的过程,其根本在于重视个体。要使激励效价高、强度大,须因人而异地实施激励。在中国传统文化中，有所提及。《管子》中有这样一段话，直接提出“以人为本”：夫霸王之所始也，以人为本，本理则国固，本乱则国危。故上明则下敬。政平则人安。士教和，则兵胜敌，使能则百事理，亲仁则上不危，任贤则诸侯服，霸王之形。汉儒后来有“而利民为本”（《淮南子·泛论》），“何谓本，天、地、人，万物之本也”（《春秋繁露·立元神》），等等。

在现代激励机制中，以人为本的管理模式十分重视组织内部员工的需要和自我发展，尊重员工的人性和价值取向，使员工的个性自由得到充分的发展，从而使组织管理变得有效，同时还使员工建立起合理的价值体系，激励员工的工作积极性。管理学中的行为科学学派从心理学、社会学、生理学等方面来研究人的行为和动机，把人看成是“社会人”试图建立各种激励理论，最大限度地发挥人的积极性，以提高劳动生产率。这一学派的代表人物，当推亚伯拉罕·马斯洛和弗雷德里克·赫茨伯格。

1．马斯洛的需要层次激励模式

马斯洛在1943年发表的《人类动机理论》提出了人类基本需要等级论，即需要层次理论。需要层次理论认为，人随时都有某些需要有待满足，当某一个需要已经得到满足，将有另一项需要出现，并要求满足，这个进程是连续不断的。人的需要由低到高被划分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要。根据需要层次理论，管理者可以找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足员工不同层次的需要，从而形成对员工的激励。但需要层次理论并没有提出具体的激励方法，而且人们的需求并不完全按照上述的顺序一个层次一个层次发展的。

2．赫茨伯格的双因素激励模式

弗雷德里克·赫茨伯格于1959年在《工作的激励》提出了著名的“激励—保健因素理论”，即双因素理论。双因素理论认为，有两种不同的因素在影响着人们的行为。一是保健因素，主要有工作条件、安全、工资、人际关系等，这些因素不会产生强烈的激励作用，只能防止不满情绪。二是激励因素，主要包括成就、工作本身、晋升、个人的成长与发展等，这些因素可以起到对员工的强烈激励作用。双因素理论将员工的态度分为满意/没有满意、没有不满意/不满意，激励因素影响前一对状态，而保健因素则对后两种态度起作用。因此在管理中应当正确识别与区分这两种因素，为员工提供适度的保健因素以防止出现工作不满意感，同时通过提供激励因素来达到激励员工的目的。这对今天的管理者来讲，有十分重要的参考价值。在我国相当长的时间里，国有企业领导者都在马斯洛的第四个和第五个层次上即尊重需要和自我实现的需要或赫茨伯格的激励因素上激励员工，但并不十分让人满意。因此，建立一个有效的激励体制是我们应该认真思考的问题。

以人为本的激励管理模式对员工价值体系的管理是对员工的高层次的管理，管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，用组织文化对员工的价值体系进行引导。我们可以根据员工参与程度的不同，将以人为本的管理模式分为四个管理阶段：

2.1控制型参与管理。控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用，它不属于真正意义上的参与管理。其强调控制，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续一段时间。

2.2授权型参与管理。在授权型参与管理阶段，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。对知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误。管理人员的管理职能在这一阶段逐渐转化为指导职能。

2.3自主型参与管理。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。

公司对每位员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到公司要求的工作结果。公司管理人员的工作职能，逐渐从指导职能转化为协调职能。

2.4团队型参与管理。团队型参与管理是参与管理的较高形式。它已打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建或撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。由公司指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、国有企业以人为本激励模式的建立

企业“以人为本”的激励首先应了解员工的需求,然后才谈得上“按需激励”,体现出“关心人、尊重人”的人本管理思想。全面了解员工的需求应注意以下几方面:

1.把企业的发展目标与员工个人的成长目标结合起来，促进员工与企业共同成长。2.注重员工职业发展，加强企业人力资源开发与管理工作。加强这一环节的工作，有利于使员工关注个人职业生涯设计，激发员工积极性，力求人尽其才。3.创造更多的员工参与企业管理机会，注重情感激励和企业文化激励。4.内、外激励相结合的激励机制将会具有更长远、更好的激励效果。针对国有企业现行内部激励机制存在的问题，在充分认识诸项激励因素及其协调关系的基础上，建议从以下几方面着手建立企业内部激励机制。

政府要为企业内部激励机制的完善进一步提供良好的宏观环境。即政府对企业要多指导少干预，为企业提供一个公平竞争、自主经营的外部环境。建立完善的社会保障体系和待业体系，使企业在解决冗员现象，充分发挥优胜劣汰的激励作用时，无后顾之忧。

坚持按劳分配原则，克服分配上的平均主义现象。企业有必要首先建立科学的绩效考核制度，使考核标准合理准确，具有时效性，并以提高效率为主要内容。其次是企业领导者要敢于在分配标准上拉开档次，敢于得罪人，真正体现奖勤罚懒。

进一步完善人事制度、劳动用工制度和领导制度。在人事制度方面，除要利于职工自我价值实现外，还要注意保持企业人员的合理流动，即真正做到职工能进能出，保持先进的劳动定员，克服消极怠工现象。在劳动用工方面，宜采用多种形式的用工制度，在企业内部不妨试用这样一种用工制度：按一定的比例拥有不同类型的用工形式，既拥有一部分固定工，又拥有一定数量的合同工、临时工。各种用工形式在能力素质及工资福利方面拉开相当的档次，并允许相互转换。

参考文献：

［1］[美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学，北京：中国人民大学出版社，2003

［2］[美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学，北京：中国人民大学出版社，2004

［3］雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾.管理团队:成败启示录.贝尔宾团队角色，北京:机械工业出版社,2001