在日本买个菜

春节回国期间陪父母逛超市，我发现家附近的菜市场里很多商贩春节期间一直歇业，超市趁此机会倒是抓住了一轮商机，生鲜变成了这段时间超市卖场最有人气的区域。

这样貌倒是与东京相似起来。在东京，超市早已代替“八百屋”（蔬果店）这种小型生鲜社区店，成为人们生活中必不可少的生鲜采买地了。它的规模更大，因此与上游议价能力更强，立刻在价格这个核心优势上站稳了脚跟。根据日本超市协会的调查，最近3年，食品可以为日本的超市贡献超过9成的销售额。

即便如此，随着最近几年物价上涨，人们对价格更加敏感，东京生鲜超市的竞争也日益激烈起来。我常被问及的一个问题是，“你们现在还在线下买菜吗？”

的确，在中国，生鲜电商给线下菜市场带来了巨大冲击。但在东京，虽然AmazonFresh这类服务也提供“线上菜场”的功能，但它设置了4000日元（约合194元人民币）的起送价，如果消费不满1万日元，还需支付490日元（约合24元人民币）的配送费，这首先就是挡住消费的一道门槛。AmazonFresh提供的生鲜种类相对集中，肉类也大多以冷冻方式配送，这对在意生鲜品类与新鲜程度的消费者来说也是减分项。虽然承诺最快两小时可以送货，但受到配送区域的限制，实际上最容易选择的配送时间仍然要排到第二天以后，这更适配不那么紧急的购物需求。所以一般情况下，人们更愿意在购买较重的商品，以及不急用、可长期储存的商品时考虑使用线上生鲜服务。

更大的“战场”仍在线下。日本的生鲜供应系统存在一些较为特殊的链条：农民收获农产品之后，会通过农业协会“日本农业协同组合”（JA）、经济联合会、商社等渠道，将产品卖给批发商。批发商一般集中在每个地区的中央批发市场与地方批发市场—这些市场都是通过政府认证的大批发市场。在这些市场里，大部分批发商做的是大宗买卖，并不和零售商交易。但市场里也存在一部分“中间批发商”，它们从大批发商手中拿货，再小批量卖给不同的终端零售商。举个例子，在筑地市场通过拍卖方式挑金枪鱼的那些商户，就属于这种中间批发商。他们经验丰富，挑货目光毒辣，了解终端零售商的需求，甚至可以为店铺提供很多销售提案，对零售商来说，是不可或缺的存在。

而超市与私人蔬果店，无论规模大小，都属于“终端零售商”这个类别。只不过，规模更大的店铺有渠道缩减交易环节，与大批发商合作，因此在价格上更有优势。而这个生意链条上的每个角色，都有可能找到自己的突破机会。

首先是农户的选择。对日本的农民来说，加入农业协会JA是一个非常有吸引力的选项。这是由日本农民及农业经营者组成的农业合作组织，已经延展出了农药化肥采购、农牧产品集中销售、农业信托业务、卫生福利事业等多个职能。农户加入农协，意味着产品不愁销路，自己可以集中精力做好产品，除此以外，也可以获得农业知识指导与行业人脉，在农协系统的银行也能获得利率优惠。但与此同时，农民们也对一些规矩颇有微词：他们要使用农协指定的肥料，有时还不得不去参加农协组织的各种活动与营销，因为是大宗采买，农协会把农产品的收购价压得很低。

如果农户能跳过经济联合会、农协、商社，与更多链条后端直接联系，就能提高产品利润—但也必须承担风险。这也是为什么很多农户在大协会们“统一性”的要求之下没有余力创新的原因之一。有些农户想到了直接接触消费者的法子：在一些农场果园附近，有时能看到直接销售农产品的商店；除此以外，农户们也会走走农家乐的路子，如果口碑不错，有机会让产品形成品牌，直接在线上销售。

农协也在寻找绕过批发商与零售商直接找到消费者的方法。高速公路的休息站里常常有JA的直营商店，消费者可以在那里买到新鲜的当地特产，价格也比经过重重渠道的零售终端要便宜。

零售终端也在找突破口，它们也想要缩短自己和农户之间的距离。此时，一个有趣的角色—农业综合研究所出现了。最初，这家公司在各大超市里设置了一个名叫“农家直送”（農家の直売所）的角落，直接连接了农户与超市，定价介于JA的高速公路直营店与经过全链条的零售终端之间。因为缩短了供应链，所以农产品从农户到超市只需要一天，少于全流通链条需要的3至4天。这样就保证了农户的利益，又为消费者把价格“打下来”了，同时又能保证新鲜度。

还有一个和生鲜关联不大，但也突破“合作社”模式的例子—如今知名度已经很高的日本酒“獺祭”的制造商旭酒造，最初曾连续3年向经济联合会申请购买顶级大米“山田锦”但都没成功，于是他们直接找到农户，用少量多家的方式拿到了更多优质大米，也逐渐拥有了不少稳定的签约农户。

总之，这些做法缩短了链条，又形成了新

的联盟，是颇有日本特色的规模化路径。而那些搅动市场的“鲶鱼”们，也迅速和产业链里的旧角色产生了新的关联。比如农业综合研究所不是只和农协抢生意。它在2020年开始了“产地批发”业务，会根据终端零售商的需求匹配合适的批发公司与产地，同时为农户、农协提供品牌化等附加服务。

另一方面，零售终端也是争夺消费者的最终战场。如今这几年，除了在新鲜、独特性上寻找突破，价格已是不同类别的生鲜零售店最看重的竞争领域。

精明的消费者早就涌入了超高性价比的“业务超市”，这是神户物产集团旗下的连锁超市业务线。乍一听，这类超市做的是B2B的生意，为零售店或餐厅提供大包装、高性价比的物品，但它也面向普通人开放。更重要的是，它有20多家工厂，可以直接生产一系列自有品牌商品，这就大幅拉低了商品价格，最终，自有品牌商品的销售额能占据它商品总销售额的3成；同时，它利用集团贸易优势，可以进口大量海外商品，为消费者提供差异化的产品。有时候，它甚至把货品直接放在箱子里拿出来卖，以减少“上架”这一行为需要的人力成本。

还有一类超市，比如“OK超市”，也在低价上下足了功夫。它敢直接在店里打出“地区最低价”的招牌，据说只要顾客找到某样商品比它家价格更高的证据，它们就能把价格压下来卖。能做到这一点，是因为它们坚持了两个策略。一是减少同类商品，尽量把每类商品都集中在少数货品上，这样可以通过大量进货压低单价。二是极度降本，不要说日本盒装寿司、沙拉里常见的浇头或酱汁了，OK超市连托盘都不愿提供，直接将肉装在真空塑料袋里，所有小分量酱汁也都必须单买；它家的啤酒和果汁也一直是常温销售，以减少冰柜费用与电费。

因此，在电商看起来不够活跃的日本市场，消费者其实拥有足够多的线下生鲜购买选择。在日本，“买菜”这个链条上的各个环节都动了起来，这些竞争将各个环节的消费者牢牢锁在线下。接地气的菜市场什么样？市场早已给出了答案。