不简单的4000亿，不止步的美的

谈及美的，第一反应是什么？

消费者眼里，美的是大品牌。

同行们眼里，美的是老大哥。

投资人眼里，美的是大白马。

在大部分中国民营企业眼里，美的则是现代化管理的一个标杆。

创立于1968年的美的，从一个集资5000元的家电小作坊成长为世界级的科技巨头，已经走过半个多世纪。回头来看，中国企业里活过50年的少之又少，活了50多年还没有财务、经营危机的更是凤毛麟角。

2024年，国内外经济形势风云变幻，美的却逆势迎来了历史性突破，全年营收突破4000亿元大关。

这是什么概念？以平均计算，美的每天能进账超10个亿。横向对比，截至目前，部分家电企业虽然未公布去年全年营收，但可以从去年三季度的公开数据得知，1个美的集团，相当于1.5个海尔智家、2个格力电器、4.5个海信家电。

2025年，美的成为热搜常客，内容有关做减法。董事长兼总裁方洪波把“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”作为新的一年经营思路，其中“内部沟通禁用PPT”等规定引起打工人的共鸣，被誉为打响今年反内卷的第一枪。

一骑绝尘的龙头还要动大手术，是否过分忧虑了，仍不知足？

“其实不只是2025年是变革之年，每年都是美的的变革之年。”美的集团副总裁兼CTO卫昶对南风窗表达了这家企业的进度与态度。

在美的，卫昶是分管研发的。他的工作是保证美的科技领先战略能够持续深化，既要做到长期布局，又要能够快速落地。

最近的一个亮点是，美的人形机器人样机在3月份首次曝光，这款机器人可以完成握手、递水、比心、跳舞、开瓶盖、打螺丝等动作。

机器人面世当天，市场迅速用脚投票，美的A股与港股双双拉涨，中国制造迎来新的想象空间。人们这才反应过来，造电风扇起家的美的，不再只是“一个卖家电的”，而是已经强势挺进了更深入且广阔的腹地。

转型，蓄谋已久。早在2017年，美的斥资300亿元，将工业机器人“四大家族”之一的德国库卡集团收入囊中，增加机器人及自动化业务。库卡是站在特斯拉、比亚迪、宝马、奔驰身后的巨人，长期保持汽车制造领域工业机器人全球市占率第一。

这一收购并完成私有化的动作，事实上，是美的在成功光环下寻求拓展和转型的体现之一。

在改革开放中发展壮大的美的，也不可避免地经历了受限于追求规模的增长、粗放经营带来的市场乏力，用方洪波的话来说，“家电业务已进入存量阶段，要穿越周期就必须进行产业升级，找第二增长曲线”。

彼时，海尔、格力也试图换条腿走路，一个忙着国际化战略、品牌出海，一个盯上了手机与新能源。

当许多消费企业在一个一个突击式产品、一环一环复杂的管理中越陷越深的时候，美的穿越了半个世纪，还能撬动4000亿。观察美的，其实是捕捉一个企业顺势而为的能力。

美的则从2011年下半年开始既做加法也做减法，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，基本上推翻了过去30多年依赖的“低成本+大规模”经验，从规模导向转为利润导向，并通过数字化转型、技术升级，实现提质增效。

这一战略转型，包括过程中不得已而为之的壮士断腕，撑起了美的之后十年的增长。方洪波在数年后仍反思道：为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？

面对中国消费者的消费理念和消费方式的巨大改变，面对人口红利将尽、成本优势下降、产能过剩、贸易摩擦的不利局面，企业在不确定下做出确定的选择，危机总是无处不在。尽管在时间的维度上，美的不算是一家“新”消费企业，但这家企业走过跨界转型的路，却是几乎所有新消费品企业都将面对的。

做出一个爆款并不困难，难的是持续爆发与经得住时间的拷问。当许多消费企业在一个一个突击式产品、一环一环复杂的管理中越陷越深的时候，美的穿越半个世纪的岁月里，还能撬动4000亿，观察美的，其实是捕捉一个企业顺势而为的能力。

市场稀缺的时候，就专注搞生产和扩规模；产能过剩的时候，就专注产品创新和组织效率——这种简单的“美的生存哲学”，却是许多企业难以跨越的复杂。

这一点，在与卫昶的对话中可以管中窥豹。

发力机器人赛道

南风窗：3月18日，美的首款人形机器人样机曝光，引起市场广泛关注。美的人形机器人走进家庭场景，预计还有多久？相比之下，推进家电机器人化，是否能更快实现？

卫昶：人形机器人和家电机器人化，都是美的在布局和推进的工作。聚焦于某一种特定场景，如机器人扫地、机器人烙饼以及更通用的机器人烹饪等，都已经落地或部分实现，甚至专注于叠衣的机器人也可以做示范了。

但通用人形机器人走进家庭，在不同的应用场景中，真正自主执行更为复杂的任务，目前还有一段距离，在软件的算法和硬件的核心零部件方面还需进一步提升。

现阶段，大部分人形机器人展现了一些有用的功能，包括娱乐功能，但真正能够大规模落地的应用还需要进一步挖掘。应该说，工业和商业场景的应用比起家庭的应用落地要更早、更快。

南风窗：家电机器人化的市场规模预计有多大？

卫昶：家电机器人化其实是一个广义的定义，主要是指将感知技术、人机交互技术和控制技术等在内的AI技术与家电产品结合，就像刚才提到的机器人炒菜，可以有机械臂，也可以有视觉。从这个角度来讲，家电机器人化是一个大的趋势，其市场规模最终可以是现在的家电市场或者更大。

南风窗：作为一家以家电为主业的企业，美的从什么时候开始捕捉到机器人这一赛道？

卫昶：在收购库卡之前，美的就开始关注机器人赛道了。美的是一个制造型企业，尽管那个时候AI技术还没有发展到现在这个阶段，但是从制造的自动化、制造的智能化上还是很有潜力，有很多工作可以做。

南风窗：美的在2017年对德国库卡完成收购，是出于什么考虑呢？

卫昶：我的理解是有三个可能的考量。第一，美的有大量的制造工厂希望更多的自动化，以提高智能制造水平。第二，美的一直在寻找家电以外的新赛道，且这个赛道是面向未来、可持续增长的大赛道，美的看好工业机器人市场。第三，全球化是美的战略之一，收购库卡是一个机会，能让美的从中国制造走向全球突破。

南风窗：美的收购库卡是否称得上1+1>2？

卫昶：德国库卡集团是“全球四大工业机器人家族”之一，有引领技术、全球化声誉。美的则在效率创新和快速响应方面有明显的优势，也有着制造的优势。收购后，美的工业机器人业务结合了库卡的技术实力和美的的运营、制造效率，提高了产品的全球竞争力。

南风窗：随着生成式人工智能的兴起，比如宇树科技在今年春晚的亮相，机器人成为近两年科技赛道的热门，相比互联网大厂与初创企业，美的做机器人的核心竞争力是什么？

卫昶：主要有两点。

首先是对工业机器人技术的深刻理解。美的在工业机器人领域有多年的积累，在整机和核心零部件方面都有布局；同时，在人才储备方面也有优势，因此可以快速部署对人形机器人的研究和开发。

其次是对家电行业的深刻理解。美的了解不同家电品类的痛点在哪里，知道如何用AI技术解决痛点。同时，美的又拥有大量生产制造车间，以及销售门店，因此可以挖掘人形机器人应用场景，并可快速在内部进行试用。

南风窗：从布局机器人业务来看，“科技”对美的集团意味着什么？

卫昶：可以从四个维度来看，分别是人才、技术、产品和品牌。要有一批出色的人才队伍，包括领军专家和青年人才；要有引领技术应用基础及其应用；要有 “人无我有、人有我优”的差异化产品；还要有科技品牌，当人家谈到美的的时候，就有高科技的认同感。

因此，我的工作的一部分就是，使我们的技术有领先性，使我们的产品有差异化。只有这样，一个企业才能获得可持续性增长，才能跳出内卷，捅破天花板。

南风窗：你过去也谈到，美的真正缺的就是领军型专家人才。怎么理解？

卫昶：这种人才有三个比较明确的标签。第一，他必须有战略眼光，能判断技术发展的趋势，甚至引领技术发展的趋势。第二，他是技术大拿，能解决技术难题。第三，他是好的导师，能培养年轻人才。

稳健增长的秘诀

南风窗：从技术研发到产品落地，是一个较长的周期，美的如何平衡技术与商业的这门艺术？

卫昶：企业的研发，与大学、研究机构的研发是不一样的。任何企业的研发最终都要服务于企业的经营，这是大前提。

怎么能够使我们的研发，既有短期支持经营的项目，又有长期布局的项目，这是一个挑战，我们需要良好的研发规划，短期是为了今天我们能够生存，长期是为了我们明天后天生存得更好。

南风窗：前提是要挖掘用户的需求？

卫昶：是的。美的一直都强调，直面用户，直达用户。各个事业部都有专门研究用户的部门，无论是To B，还是To C，先了解用户，再根据用户的需求，定义我们的产品。

比如，空调需要更舒适、更智能，今年3月推出的首款 DeepSeek空调，拥有“1 键好空气”控制系统。比如，洗衣机怎么能够洗烘更快，一般说的烘干3公斤的衣服，今年已经控制在1小时以内，将来还会更短。这些都是根据用户的需求开发的产品。

除了优化现有的家电产品，还要部署新的赛道，寻求新的增长点。比如进入医疗赛道，是因为人口的老龄化以及人们对健康生活的追求；进入储能领域，是因为我们看到，储能是低碳能源战略的重要组成部分。

南风窗：不忽视周遭的变化，是一种很强的外部思维能力。挖掘了需求，如何快速响应，又是一个难题。

卫昶：方洪波董事长最近讲到，美的不断自我否定、自我颠覆、一直求变的能力是美的竞争力的重要体现。这是基础。此外，美的还有非常清晰的战略，以及战略落地的能力。再就是，拥有现代化的公司治理体系，美的应该是为数不多的民营企业里全部由职业经理人进行管理的。

美的不断自我否定、自我颠覆、一直求变的能力是美的竞争力的重要体现。

南风窗：从传统家电到覆盖智能家居、新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化、健康医疗、智慧物流等，涉及不同行业，美的内部又是怎么打通的？

卫昶：从研发的角度看，我们会推进技术的“拉通”，比如制冷制热技术、电控技术、材料技术、AI技术等，这样可以提升研发的效率。

南风窗：2025年是美的的变革之年，提出了“以简化促增长”的经营思路。这将是一场怎样的组织变革？

卫昶：其实不仅2025年是变革之年，每年都是美的的变革之年。今天讲“以简化促增长”，不是美的在某些方面有具体的问题，而是我们现在作为一家4000亿营收的大企业，一些大公司病会渐渐开始浮现，那么如何去解决这个问题？以我负责的研发为例，我们就得思考，怎么能够让研发更加高效，更具竞争力，比如组织更扁平，减少层级，减少沟通成本。

除了组织层面的简化、工作方式的优化也是一个重点，比如我们要把精力花在重要的项目上，这样做事的效率更高。

南风窗：说服那些被简化的项目，难吗？

卫昶：说难又不难，难的是如何进行取舍。但如果用数据说话，假设做100款产品，如果前20款产品占营收的80%，后面80款产品只占20%，我们都知道哪些工作更重要，这就不难了。

南风窗：我们看到，今天的美的不停地参与跨界、突破边界，从一家传统家电企业成长为了世界级科技企业。消费者为什么需要这样一家企业？

卫昶：今天的美的是一个多品类、多品牌、多赛道的高科技企业，我们进入To C、To B，同时国内海外发力，不是因为“美的”这个名字是他们需要的，而是美的提供的产品符合用户需求，在市场上有竞争力。

南风窗：风口总是层出不穷，成立已超50年的美的，总能精准把握时间窗口，找到“第二增长曲线”，乃至2024年跨越4000亿营收大关。美的稳健增长的秘诀究竟是什么？

卫昶：过去20年里，美的处于高速发展期。这期间，做对了一些事，也走过一些弯路，但总体来讲是非常不错的。

第一，做正确的事情，即战略布局，把事情做对，即战略落地；第二，能够自我否定、自我颠覆；第三，建立现代企业治理制度——这是我们常说的美的优势。