报道：跨国公司的难言之隐

（文 / 余勇）

宝洁在中国洗涤用品市场的霸主地位已基本确立（马罗 摄）

过河拆桥?

9月10日，北京日化二厂向外界宣布，宝洁(中国)洗涤用品有限公司已不再与自己合资生产洗衣粉，合资企业使用长达6年的“熊猫”品牌也因此被提前收回。

消息一出，立即有媒体报道说，作为“熊猫”娘家的北京日化二厂是为了挽救民族著名品牌从此消失，才决定不惜代价夺回“熊猫”的使用权。报道立论的依据是：“熊猫”洗衣粉的产销量由合资时的6万吨，降到今年上半年的4000吨左右。

这一悲壮的说辞似乎让我们看到跨国公司早在合资之初就已经有了冷落国内著名的“熊猫”品牌的阴谋，并且由合资变为独资的举动显然有过河拆桥之嫌。

90年代初，中国的洗衣粉市场上流传着大江南北两只猫的说法，江南有“白猫”，江北有“熊猫”。“熊猫”牌洗衣粉是当时市场占有率最高的洗涤产品之一。

对于拥有广阔市场空间的洗涤剂市场，跨国公司当然不会放过，在那时，国家的产业政策对洗衣粉行业有严格的保护，不允许它们独资涉足这个市场，合资成了它们必然的选择。

1994年，美国宝洁看中了“熊猫”，遂与北京日化二厂合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以厂房、设备参股35％，宝洁以65％的股份控股合资公司。

对于日化二厂本身而言，它选择合资表面上源于当时一股蜂拥而起的合资潮，实际上，也有自己的小九九，什么学习先进的管理经验之类不说，单一笔“熊猫”品牌50年1．4亿元的使用费就让人心动不已。

然而这桩横跨中外的婚事仅仅过了6年就宣告结束，宝洁公司控股的合资企业变成了独资企业，名噪一时的“熊猫”牌洗衣粉在中国的洗衣粉市场上已经无足轻重。

宝洁公司真的有品牌阴谋?如果不是究竟又为何分手?日化二厂是否能重新挽救“熊猫”?这三个悬念在宝洁公司的解释下又变成了两大疑惑。

两大疑惑

宝洁公司根本不承认有什么品牌阴谋，公司公关部经理裴依群告诉记者：“我们怎么会冷落‘熊猫’品牌呢?我们也试图把它做大，曾经对”熊猫”这个北京市的牌子在全国进行推广，但是效果都不好。”

对于分手，对于把合资企业变成独资企业，这位语风柔软的女士列举了两个理由：一来，宝洁公司认为一个独资公司更益于提高管理的效率，合作伙伴双方要经常相互地讨论很多事情。一个人作决策一定比两个人作决策快，所以从管理的角度和效率的角度来讲，单方的独资更有效率。二则因为“宝洁”虽然是中国公司，同时也是一个国际性的公司，在整个市场竞争非常激烈的情况下，他们认为做太多事情会都做不好，那不如把精力重点放在推广国际性品牌，“碧浪”和“汰渍”都是属于在全球140多个国家都能够看到销售的宝洁产品，所以他们希望还是把重点放在全球做得成功的这两个品牌。

如果仔细推敲，这两个表面温和的理由带给我们的是两个更大的疑惑。

虽然宝洁公司一再强调合资期间，一直跟日化二厂合作很愉快。然而“独资可以更有效率”的言下之意就是合作中出现了磨擦。这个磨擦究竟是什么，从宝洁公司的这位女发言人嘴里探不出来，她只是说：“没有磨擦，主要是效率问题。”记者追问：“是不是因为北京日化二厂是个国有企业，会不会因为他们某种理念上跟不上你们，所以作起决定来比较麻烦，没有效率?”她的回答还是：“我们合作都挺愉快的。”

愉快不愉快，一切都将是以是否有效益为前提。如果没有效益还很愉快，显然是一种外交辞令。记者问：“这些年合资以后，整体效益怎么样?”她答：“应该不错。北京‘熊猫宝洁’在北京是一个利税大户。”记者再问：“1994年以来是一直增长的，还是略有起伏呢?”她回答：“应该有增长。”宝洁公司不愿透露具体的数字，但是从回答中的两个“应该”可以分析出，它在北京的这家合资公司效益并不理想，显然合资出现了问题，“独资可以更有效率”之下隐藏了某种不合。

此外，宝洁公司说，与“熊猫”分手的另一个原因是因为要专攻自己的国际性品牌，这就又和他们一直以来引以骄傲的多品牌策略相矛盾。

宝洁公司追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。比如宝洁公司在国际上设计了九种品牌的洗衣粉。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。

宝洁公司在北京建立了合资公司之后，也同样对中国的洗衣粉市场进行了基于细分市场的多品牌战略。高档的是碧浪．中档的是汰渍，熊猫则在这几个品牌里属于低的。现在和北京日化二厂分手，它提出要专攻自己的国际品牌，无论如何是和自己一贯的经营理念背道而驰的。

宝洁公司这样做的原因究竟是什么?

定位之争

对于宝沽公司给出的分手理由带给我们的两大疑惑，北京日化二厂常务副厂长赵平说：“一个根本的问题就是双方对产品的定位产生了分歧。你涨价我不太同意，大家对市场的看法不一样。要是不出这个问题，可能还合着呢。”

他告诉记者，在合资的几年里，宝洁公司确实也给熊猫打了很多广告，做了很多工作，但是它对中国的市场，对中国人的消费心理不太清楚，合资以后，它把熊猫的价格提得太高丁，虽然“熊猫”在宝洁公司的几个品牌里价格是属于低的，但还是脱离了消费者的实际接受能力。

从这里可以断定，宝洁公司所谓的“独资可以更有效率”隐含的摩擦一定是出于“熊猫”产品的定位之争。

作为一个有超过一半的销售额来自美国之外的市场，并且这个比例还在逐年上升的国际大企业，应该说在跨国市场运作方面有强大的经验。宝洁公司10年来从没有停止过市场调查，而且它还常常以反应迅速而闻名，并且在洗发水市场获得相当卓越的成功。可是它为什么在洗衣粉领域却一直“执迷不悟”呢?

赵平副厂长说：“它不是执迷不悟，它是晚了。”外国的几大跨国公司当时进入中国的市场都是雄心勃勃的，宝洁公司声称要用3到5年的时间占领中国的半壁河山，但是他们的目的并没有达到，因为定位出现问题了。这些大公司进来以后，他们都是在抢占中高档产品，正好把这中低档产品给让出来了。奇强、雕牌就乘此机会在这几年不仅起来了而且还形成了势力，而包括德国汉高、联合利华在内的跨国公司没有一家在中国做成功洗衣粉的，无奈他们现在在中国只好采取收缩战略。宝洁公司目前在全国共有3家生产洗衣粉的企业，据业内人士透露，除了北京的一家由合资改为独资外，其余两家很可能要出手。

记者问赵副厂长：“如果宝洁坚持自己的多品牌策略，细分产品市场，不就没有现在的问题了?”他说：“成熟产品的标志就是档次能拉开，恰恰中国目前洗衣粉的档次就拉不开。它就干脆定位在高档，或者说就要这5％一块。我也不能丢我的面子。它不会从中国的市场上退出去。”

在这个意义上，裴依群说宝洁公司要专攻自己的国际性品牌，应该说完全是基于现实考虑的理性之举。

面对众多的品牌，宝洁公司就占了九种不同的品牌(马罗 摄)  

熊猫的路

如此看来，宝洁公司分手是分对了，而带着已经破落的“熊猫”品牌回去的北京日化二厂也并没有被涮了一道的感觉。赵平副厂长说：“再合资下去，双方的利益都不允许，提出分手，是双方的利益调整。我也不能看着‘熊猫’一天天恶化下去。”

实际上，合资期间“熊猫”洗衣粉销量每况愈下，并没有让北京日化二厂从骨子里觉得有点什么，不然首先提出分手的应该是它自己而不是宝洁公司。

宝洁公司说，日化二厂在这几年的合资里头，经济利益是得到保证的。而且如果不合资，“熊猫”品牌的洗衣粉也不见得卖得好，因为1994年以后，竞争加大了。日化二厂则认为不合资品牌不会这么弱化，但是取得的利益不会比现在好。至于有多少效益，厂里不愿意透露，可至少合资公司已经为“熊猫”品牌掏了4000万元人民币的使用费。据称，对于双方分手的约定，北京市的主管领导还在市里开会对日化二厂提出了表扬。

花开花落，曲终人散。带着仅有4000吨销量的“熊猫”牌洗衣粉，北京日化二厂该走怎样的一条未来之路?分手能正好让他们东山再起吗?

赵平副厂长说：“我们现在是做品牌经营。争取二三年内让‘熊猫’的销量恢复到合资前的水平，然后再考虑重新建厂的问题。而实际上，咱们国家的洗衣粉行业，加工能力有50％的富余，我们也不需要建自己的厂就能生产自己品牌的洗衣粉。”

最近的一则报道说：经过重新定位的新熊猫已经上市，与以前的熊猫相比具有了更强的竞争力，尤其是在价格上，新熊猫比同类产品低20％左右。报道还指出，在日前举行的下半年订货会上，分销商对新熊猫的市场前景非常看好，日化二厂一下子拿到1万多吨的定单。

“熊猫”确实是想东山再起，但愿前面的路不是很远。

三足鼎立中的宝洁

王明超

据统计，宝洁在中国市场1997年的销售额超过10亿美元，占据了洗发护发用品市场60％以上的份额。宝洁公司的“飘柔”占据了洗发护发用品市场29．79％的份额，高居榜首；“潘婷”和“海飞丝”分别以14．30％和9．94％的市场占有率紧随其后。

宝洁的成功不仅仅表现在洗发护发用品方面，在香皂和妇女卫生巾市场，“舒肤佳”市场占有率达41．95％，比位居亚军的“力土”高出14个百分点，有36．80％的消费者把“舒肤佳”作为消费首选品牌；“护舒宝”在妇女卫生巾用品市场的占有率达27．95％，比随后的“舒而美”高出将近14个百分点，有24．26％的消费者认为“护舒宝”为最佳品牌。此外，在洗衣粉市场上，宝洁公司“汰渍”以12．40％的市场占有率仅次于“奥妙”(19．66％)；在牙刷和护肤用品市场，“佳洁士”牙刷的市场占有率为13．07％，仅次于“三笑”和“高露洁”；“玉兰油”的市 场占有率为5．07％，名列“大宝”和“郁美净”之后放眼天下，宝洁的霸主地位已经基本确立，但这不足以让众多的竞争者知难而退。试想以中国市场十数亿消费者之大，谁又不想在中国分一杯羹?尤其是英国联合利华、日本花王和德国汉高，实力都不容小觑，当是宝洁独霸中国市场的三支劲敌。

联合利华在全球市场的销售额以及品牌知名度仅次于宝洁，是宝洁最强劲的对手。在洗衣粉市场，联合利华的“奥妙”市场占有率已经超过“汰渍”占据了头把交椅；在洗发护发用品和香皂市场，“力士”和“夏士莲”都直逼宝洁城下，确定了自己“一人之下，万人之上”的地位。

日本花王和德国汉高虽说均为中国市场的后来者，但也颇有“后来者居上”的势头。目前，“花王”这一品牌已初具知名度，在1997年中国香皂和洗发护发用品市场上，“花王”分列市场占有率第八和第七位；德国汉高推出的“旁氏”化妆品和“宝莹”洗衣粉等品牌，在中国市场上也吸引了不少消费者，拥有了一定的市场份额。

再观宝洁，“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”是中国大中城市消费市场上的一张王牌，一直牢牢控制着半壁还多的江山，使其他品牌的洗发护发用品最多只能占据几个可怜的百分点的市场份额。在1997年盖洛普民意调查中，“海飞丝”以72％的知名度名列中国消费者心目中的全球品牌第六位，在外国品牌中名列第五，远远高于宝洁公司本身25％的知名度。因此，捍卫洗发护发用品市场的霸主地位，实际上就是捍卫宝洁的尊严和荣誉，无论谁胆敢触动这根最敏感的神经，宝洁都不会等闲视之。而偏偏在这个市场上，宝洁受到了奥妮和伊卡璐的挑战。

重庆奥妮为与宝洁一决雌雄，更别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分；而且，奥妮一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，力塑精品市场形象。1998年3月，重庆奥妮继“百年润发”之后，推出重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值，这与近几年市场上风行的“绿色”和“回归自然”不谋而合。

同月，宝洁公司的美国对手伊卡璐在北京举行上市发布会，把18个品种的全系列产品推向中国，以“洗护分开”的全新概念挑战宝洁倡导的“2合1”的主流。

自1995年伊卡璐草本精华及定型系列问世后，现已成为全美最大的美发公司。伊卡璐洗护产品最大特色是洗护分开。伊卡璐市场部总监罗先生说，洗护分开虽然有不便之处，但对头发健康的好处是大家都不否认的。因此，洗护分开虽在中国市场暂时难以成为主流，但市场机会是巨大的。以上海为例，经过一年多的发展，1998年第一个月的官方调查显示，“伊卡璐”这一品牌的市场占有率已经仅次于宝洁的“飘柔”和联合利华的“力士”，大有后来居上的态势。

伊卡璐为进一步获取更大的市场份额，将扩大宣传攻势，并通过给予零售商更大的利润，以建立友好的销售网络体系。伊卡璐的宣传战略除有大量的广告支持外，还将创造性地定期邀请世界级的美发师来中国做巡回表演，将世界新的美发潮流带到中国。在上海及北京的主要商店，伊卡璐将设立一个流动的美发屋，为消费者提供免费的染发服务，这些美发屋在商场一般停留两至三个星期。伊卡璐将以自己拥有的染发、美发、护发等系列产品，为中国消费者提供前所未有的专业服务，通过“感性诉求”而不是单纯的物理特征电视画面描述来吸引消费者。

伊卡璐与奥妮公司一样，都把经销商的利益摆在了很重要的位置。顾客在购买“伊卡璐”产品时一次两瓶，就可以为经销商赚取可观的利润，看来他们在经销渠道上与宝洁必有一番较量。

品牌最多的宝洁

燕翔

作为一家美国的企业。宝洁公司的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，再到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。在中国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕非宝洁莫属。

以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(TIde)、奇尔(cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(Ivorysnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。

宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％。

熊猫还能东山再起吗?(马罗 摄)  

宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。

传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直延用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难长为在日用品领域称霸的跨国公司。以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁脾纸尿布的问世，使scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在那儿?”一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟那个品牌是为鼻子设计的?结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。