思科的勇敢新世界

（文 / 胡泳）

世纪末 新的日子

我想带着你回来

来吧，来吧，来吧

路已在你的脚下……

无论你是否乐于吟唱

来吧！昂起你的头颅

向着太阳，迎接新的日子

黑暗将在阳光下消失……

当威尔夫·简和勃侬开始演唱这首专为“网络援助”(NetAid)慈善音乐会创作的主题歌《新的日子》时，受到震撼的不仅是分别身处纽约巨人体育场、伦敦温布利体育场和日内瓦联合国大厦的11万现场观众，还有通过电视、广播及互联网收看或收听转播的20亿人。1999年10月9日晚，网络援助音乐会在上述三所城市同时举行，40多名歌唱家出场献艺，其中有中国观众熟悉的塞琳·迪翁和乔治·迈克尔等超级巨星。这也是有史以来传播最广的三场音乐会，无线特快电台、美国VH1电视台、香港音乐电视台、英国广播公司等有影响的广播电视机构都从现场向全球直播了音乐会的盛况。在我国，北京音乐台用“一线通”专线技术转播了全部三场音乐会，从北京时间10月10日凌晨1点到中午12点半，历时12小时。

在此之前，网络援助网站(www.netaid.org)已于1999年9月8日开通，美国总统克林顿、南非前总统曼德拉和英国首相布莱尔分别在华盛顿、约翰内斯堡和伦敦各自的办公室里点击鼠标登录，为网站进行了虚拟剪彩。网站旨在利用最先进的Internet技术，为全球性的反贫困斗争创建一种全新的虚拟组织，使人们能够为消除贫困现象持续地付出时间、经验及专业知识。联合国秘书长安南高度评价这一创意，他说，每个人都希望为消除贫困贡献自己的努力，而现在，你只要用鼠标点击网络援助站点，你的愿望就可以变为现实。

三场音乐会的目的是为了鼓励人们点击该网站，并以多种形式长期为全球每天生活费在1美元以下的13亿极度贫困人口提供帮助。音乐会之后，网站作为一种持久的资源，内容将不断更新，以吸引人们经常访问。网站上开通了电子商务形式的捐赠，一个匹配的数据库也即将建成。通过这个数据库，联合国在130个国家的官员可以把捐赠的钱物送到最需要的地方。这一网站可以说是技术上的奇迹，也是全球功能最强大的一个网站。

在最近的一些热门事件中，因服务器负荷过重而造成网站崩溃的情形屡见不鲜。一个著名的例子出现在1998年年中，当美国独立检查官斯塔尔把克林顿总统和莱文斯基小姐的性丑闻调查报告放到互联网上供公众浏览和下载时，蜂拥而至的访问和大量读者的争相下载，使提供报告的网站几乎陷入瘫痪。

网络援助网站有什么过人之处呢？如果把它比喻成运送互联网访问者的公共汽车的话，那么它就是一辆装有火箭推动器而同时又能运载1000万乘客的长途公共汽车。网站建设者事先预计会有大量观众响应音乐会直播现场的号召去访问网站，为此，网站的设计能力大到能同时接受1000万访问者，每小时处理6000万次点击。这些数字是1996年奥运会网站和1998年世界杯网站访问量高峰值的10倍。

网络援助网站采用了分布式网络结构，1500台服务器分布在全球90个不同地点，可以自动指引任何一个访问者的浏览器，就像交通警疏导交通流量一样。当访问量达到服务器的最大容量即将超过负荷时，一项专门技术将拒绝新的访问者。

对于网站建设者来说，这可是双重考验。一方面，作为这项创造性的慈善活动的倡导者和组织者，它迫切盼望大量的人访问自己的网站；另一方面，它也深知这种大访问量将会带来怎样的冲击。试想一下，当风靡世界的U2乐队在现场对全球160个国家如痴如狂的乐迷说：“我们从一数到三，大家都去网站捐献1美元。一、二、……”网站上将会出现怎样的情景呢？

值得骄傲的是，网络援助网站经受了大量集中访问的考验。在举办音乐会当天，全球有几百万人访问了网络援助网站，数据流达到了2494235次网页，网页下载的成功率达到99.69%，超过排在前40个网站的平均水平；网页数据流连接的成功率达99.33%，而通常网站连接的成功率只有40%。1400个非营利组织在线加入了网络援助计划。

究竟是谁在推动这一利用互联网促进社会变革的伟大尝试？网络援助计划由思科系统公司(Cisco Systems)和联合国开发计划署(UNDP)共同发起，在显示互联网的强大社会整合力量的同时，当然也凸现了网络对全球通信和商业发展的意义。并非巧合的是，网络援助音乐会举行的日子，正逢国际电信联盟在日内瓦举办20世纪最后一届电信盛会——Telecom'99，思科初次参加这样的大展，它在展会上骄傲地宣称自己是“The company behind the NetAid”(网络援助背后的公司)。NetAid站点实际上对互联网的运行模式、网络承载能力以及可靠性都提出了挑战。作为网络技术的倡导者，思科坚信未来的“网络新纪元”将会把互联网与光纤、电缆和无线系统紧密结合，共同传输语音和数据，而思科此次参展的主题正是“Powering the Internet”，即为互联网提供动力之源。这是一着绝妙好棋，可以由此看出思科利用Telecom'99宣传NetAid的初衷。

思科支持的网络援助对互联网的运行模式提出了挑战  

互联网之王

位于美国西雅图的微软公司无疑是全球最有价值的企业，但谁是硅谷最有价值的企业？大部分人会以为是英特尔公司，但自1999年11月10日开始，生产网络设备的思科公司首度超越英特尔，跃登硅谷最有身价的企业。在其截止于10月30日的2000财年第一季度的财务报告的刺激下，思科11月10日的股票大涨7.1%，市值达到2783亿美元，而英特尔的股票下挫1.3%，市值降至2743亿美元。到11月23日，思科的市场价值更超过3010亿美元，在《商业周刊》最新公布的“全球最有价值的1000家公司”中排在前5名，在“信息技术百强”中排名第5位。

虽然思科受到投资者的欢迎，但普通人却不大知道这家公司。思科所供应的网络设备是互联网用户看不到的，它也不提供一般人花钱购买的服务。思科内部流传着一个笑话：它是谁也没有听说过的最重要的公司。

毫不夸张地说，思科是互联网革命真正的幕后英雄。它好比信息技术基础建设的木匠、电工和管道工。20世纪80年代初，同在美国斯坦福大学的一对教师夫妇为了克服各自PC系统不同而无法沟通的缺憾，发明了世界上最早的路由器。这是一种设置在两个或更多的网络之间，担负邮政功能的特殊的微型计算机。路由器相当于电话系统中的交换机，我们寄出的电子邮件，就是由路由器决定发送的方向和行进的路径。路由器把世界上不同的网络拼接起来，形成了今天庞大的互联网。

这对教师夫妇为推广自己的发明，成立了思科公司，它从旧金山(San Francisco)的英文名字而来，而思科的徽标也取自该城的代表性建筑——金门大桥。抓住网络为之创造的无限商机，思科的发展速度超过IT工业史上任何一家企业，短短15年内就成为世界上第三位最有价值的公司(前两位是微软和通用电气)。1998～1999财政年度销售额达到121.5亿美元，在全球拥有20000多名雇员，其中亚洲地区超过500人。思科是建设互联网的中坚力量，是网络连接设备的最大供应商，目前互联网上80%以上的骨干路由器是思科的产品。同时，市场研究公司Dataquest的最新调查结果显示，思科已跻身世界十大电信公司的行列，是全球增长最快的电信产品供应商，年增长率达87%。

思科公司的蹿起象征科技产业版图的重整。英特尔在PC起飞时代，靠微处理器成为半导体业，乃至于整个硬件业的霸主；如今后PC时代来临，互联网和通信产业统帅一切。放眼网络化的未来，思科将是此转变过程的核心。

思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯俨然已成可以同盖茨和葛鲁夫相比肩的业界大亨，尽管年轻，思科却有机会创造新世界的竞争法则。在新的时代里，互联网是全球通信与商业交易的主要骨干网。钱伯斯正在规划互联网的未来发展蓝图，如同微软总裁盖茨10年前所作的“信息从你的指尖源源流出”的宣告，他的展望道出一个时代的盛言妙谛，人人都洗耳恭听。根据钱伯斯的预言，将来，一个“新纪元网络”将把传统的语音、数据和视频传输网络合而为一。电子商务将成为主流商业模式，报纸、广播、电视和互联网等四类媒体也将相互融合，形成真正的“多媒体”。思科在处理企业数据的网络领域处于主宰地位，钱伯斯认为他的公司必将成为新纪元网络的头号设备供应商。他说：“如果我们沿正确的道路发展，思科完全有可能成为历史上最有影响力的公司之一。”

思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯俨然已成可以同盖茨和葛鲁夫相比肩的世界大亨  

思科亚洲区副总裁托德·阿伯特说，他们将改变亚洲的通信  

建立思科王朝

为了能够成为历史上最具影响力的公司，钱伯斯说，思科“必须付出努力，关注客户，进行良好的技术过渡，追求高品质，采用自己的技术，注重创造力和战略”。他有一个很形象的看法：“我认为工业已退出牛仔时代，在那个时代，牛仔们随便开枪射击，这对客户、股东和市场来讲非常可怕。在新时代里，你需要加入许多人性因素，并注重基本业务。”

也许这可以称为思科管理的精髓。在网络时代，思科的重要性毋需多说，但它的影响力不在于企业的科技含量有多高，在业界呼风唤雨的能力有多大，而在于思科拥有未来企业的架构。

思科(中国)副总裁林正刚说，技术的领先只是思科成功的一小部分。“思科成功的真正关键所在，是它健全稳固的以‘E’为核心的文化。思科目前的市值位居世界前三强，业绩已是IT太阳系中的‘金星’之位。有许多大大小小的公司都来思科取经，学习天天向上的经验，但思科成功经验的核心却不在技术。”他所称的“E”文化到底有哪些内涵，能促使思科飞跃呢？

【重视客户的哲学】

思科奉行一项原则：在科技产业的战场上，决胜点不在实验室(技术)，而在大街上(客户)。如同许多以技术起家的公司一样，思科也有着一种以工程为主导的思想，甚至会将客户需求置于某项不受欢迎的新技术之后。钱伯斯改变了这一关系。

加入思科之前，钱伯斯先后在IBM和王安公司工作。在IBM，他亲眼目睹了该公司如何错失了向微机转型的良机。王安公司更是因顽固守旧而终至衰败的绝好例子。钱伯斯说：“我深深体会到什么是不该做的事情。管理者离客户越来越远，对客户说他们比客户知道得更多。”

为此，钱伯斯在思科提出，要想持久成功，必须始终“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。他以宗教般的虔诚对待客户，言必听，计必从，全心全意为客户服务。思科的很多市场机会是从客户意见中获取的。1996年1月，钱伯斯听大客户说他们需要联网中的单厂商服务，即思科现在所谓的“端到端全面负责”，以便降低整个网络的总体运行成本。这种服务包括安装计算机、维护和支持，而不仅仅是提供单个部件。钱伯斯刚开始不以为然，他觉得这有点像IBM公司20或25年前的腔调，已经不合时宜了。可客户却坚持己见。钱伯斯转而认真反思：可能随着新技术的发展，公司需要像早年计算机革命时那样了解、利用和管理设备。思科很快推出“端到端”产品。出乎钱伯斯所料，《财富》杂志前500家公司中有50%对此表示欢迎，远远超出他预想的10%。回忆起这个故事，钱伯斯说：“是什么原因使思科比IBM更友善，因而更成功呢？因为思科更了解客户。”

如今，端到端产品与服务已成为思科的看家本领之一。面对客户不断变化的需求，思科始终在调整自己的策略，从提供高质量的产品，到提供“端到端的解决方案”和“互联网解决方案”，现在则要充当“战略性的商业伙伴”，以帮助客户在互联网经济时代生存和竞争。

钱伯斯把40%的时间花在客户沟通上，他将自己的私人电话号码告诉所有的客户，他们可以在任何时间内拨打这个号码。他有时凌晨2点还得接电话，而接收电子邮件则不分昼夜。对于客户的电子邮件，思科规定收信人一定要回复，而且回复时间以小时计算。在思科内部，有一个0～5分的客户满意度评分标准，5分为完全满意，4分为基本满意。思科定期对全公司以及公司内部的各个部门进行客户满意度的评分。比如，在1999财年，思科定下的目标是使公司的客户满意度达到4.25分。而贯彻客户满意度的基石则是将其与员工薪金挂钩。思科现在是全球极少数将客户满意度直接与雇员的工资奖金挂钩的公司之一。

思科的服务部门称为客户满意部，它从事的不是单纯的售后服务，而是注重客户在使用网络设备过程中的满意程度，帮助客户用好自己的设备和产品，更好地服务于客户的。这种服务包括售前、售中和售后服务，分为四个阶段：网络计划、网络设计、网络实施和运行维护。思科认为前两个阶段的服务更为重要，一个好的网络计划、网络设计可以增加网络的先天优势，为后两个阶段的服务铺设一条康庄大道。

思科的客户满意部已成立了9年，全球雇员有3.35万人，是思科增长极快的部门。在亚洲，尤其是在中国，思科的服务是通过合作伙伴和分销商来完成的。思科在中国有30家合作伙伴，100家分销商，在1998年的客户满意度调查中，它们获得了4.2～4.3分的成绩。

思科的员工大都从技术领先的公司出来，对于仅仅偏重技术而导致的失败体会很深。今天，公司里的每一位成员都站在销售人员的角度去思考问题。思科每年都要请多家调查公司进行市场反馈调查，并以调查结论为坐标，开拓市场和开展服务。一反先研发产品再找客户的传统思维，思科先开发客户，再根据他们的需求开发技术和产品。同时，思科创建了一种协作模式，即每为客户做一个工程、上一项设备，都要首先在自己的企业内部搞“试验田”，在确保该项技术、策略没有风险之后，才交付客户使用。以负责的态度合作，即思科所称的“协作”。

阿尼尔·贝托负责南亚的业务，印度是思科全球五大市场之一  

【购并文化】

互联网的迅猛发展造就了思科的辉煌，但在相似的环境下，为什么别的网络公司没有取得堪与思科相媲美的成绩？一个重要的原因是思科运用了进攻性的购并策略，以迅速扩大企业规模，进入和占领新的市场，网罗人才，并减少威胁性的竞争对手。

管理学家加里·哈梅尔指出，硅谷的创业公司与传统企业对待资源的方式是不同的：传统企业靠“资源配置”(resource allocation)来决定公司内部资源使用，先编制预算再执行，对外界变化回应速度很慢；而硅谷公司则采用“资源吸引”(resource attraction)，随时注意变化，将资源快速集中到最有机会的地方。

尽管思科已快速成长为一家富于经验的成熟公司，它却保留了创业公司的灵活性。思科目前有三分之二的产品是独立开发的，但对于重要的技术，如果依靠本身力量不能在市场中进入五强，思科就与五强之一进行合作，要么就收购拥有技术的公司。从1993年以来，思科共进行了48次大大小小的收购，在购并中，只要相关部门主管决定了就开始进行，没有冗长的决策过程。思科看重的不是资金回收(return on investment)，而是资源回收(return on resource investment)。

说到购并，人们总会想起那些以天价达成的交易，实际上，小规模购并的意义对特定公司的发展往往起着战略性的影响。一般认为，购并的目的是为了提高自身的市场占有率，但钱伯斯的看法更为深刻：从根本上说，市场份额的变化取决于企业在技术、产品或价格上是否处于优势地位。基于这种认识，思科没有将收购的目标瞄准强大的竞争对手，而是把更多的注意力集中在新兴的小型IT企业上。这些小企业往往蕴育着极具创意的技术和产品，更重要的是它们拥有顶级的技术开发人员。收购不但能够为思科带来技术，而且能够带来人才。思科一般每年购进8～12家公司，它的许多经理都是随着这些购并进来的，其中包括首席技术官朱迪·埃斯特林，她是3Com公司的创始人之一。

思科愿意引进、购买它所需要的技术，而不是自己去发明，这在硅谷的公司中是少见的。许多技术公司都耻于向外寻求技术帮助。埃斯特林说：“到公司外寻求技术应该是一种文化——我不能什么都自己做，我需要找一个伙伴，我相信自己能把握这一过程。说这样的话并不是软弱，而是强有力的表现。”

钱伯斯认为，购并成功的关键在于选择，就像结婚一样。问题是如何选择。思科如此归纳其购并之道：第一是公司规模差距要大。如果两家公司的规模不相上下，购并过程就会很艰苦，例如Compaq吞掉Digital之后，至今仍消化不良。第二看是否符合思科发展的战略需要。思科如果想要收购一家公司，首先考虑的是它有什么样的技术或产品。这些技术可能在网络的某一领域处于领先地位，或在未来某个时候会成为关键技术产品。第三是以客户需求为导向。美国西部电话公司的总裁给思科打电话，说想购买Netspeed(提供家庭高速网络接入服务的公司)的产品，但对这家小公司的能力缺乏信任。思科当日就宣布收购Netspeed公司。

如端到端产品与服务的例子所显示的，思科发现客户在加大信息系统投资规模的同时，也在不断减少供应商的数量。在这种趋势下，思科肯定会进一步实施其收购策略。对于购并，钱伯斯的态度是明确的：“这个原则不会变，而且收购的步伐要加快，要达到一年10到14家公司。”

【尊重员工】

1999年，思科被《财富》评为美国25个最佳工作场所之一。钱伯斯说：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，二是远离员工。”在思科，所有员工都是股东，公司40%的股票掌握在员工手中，他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。“你听说哪一家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁呢？”ABC电视台在一项科技专题报道上提出问题，“答案是思科。”

钱伯斯的宗旨很简单：在每一个部门都雇用业界前10%～15%的顶尖人才，然后保证他们洞晓公司的方向，让他们享有充分的权力做好自己的工作。思科不怕花钱，但务必招进优秀人才。思科的人力资源部门在网站上设网页，在网络上推销自己，被《财富》称为“一棵有吸引力的捕蝇草”。公司66%的人是通过互联网雇来的，81%的简历是通过互联网收到的。浏览者可以把他们感兴趣的空缺职位放入采购车，或者参加在思科交朋友的程序Make Friends@Cisco。这个程序把他们同公司各部门中的真实的人连接起来，而这些部门可能是他们期望在其中工作的。如果他们手头上没有自己的简历，思科公司的网页以其简单、幽默的界面帮助他们撰写出一份简历，完成后按一下就自动发出。为了避免有人在上班时间填写被其老板发现，思科还特别设计了一个“噢，不，我的老板来了”的按钮，一按就能迅速使屏幕变成“成功雇员的七种习惯”，或是“赞成变革”。网站上不久还会有“虚拟参观”思科在美国圣何塞大本营的程序，以吸引偶然经过的好奇者。

思科公司每雇一个人花6556美元，而业界平均数为10800美元。尽管公司每年招聘的员工从2000人增加到8000人，负责招聘的人员仍然稳定在100人左右。思科填补一个职位空缺平均花45天时间，而三年前是113天；公司目前的职位空缺表长达463页，这对它来说可以节省宝贵的时间。

在所有的购并中，钱伯斯都非常看重那些小公司的人才，总是争取他们全部加入思科。“买公司就是买人才”，钱伯斯说，如果人员不能过来，他就不会考虑购买该公司。1999年8月，思科花69亿美元巨资收购电信设备领域后起之秀Cerent公司，尽管该公司的营业额只有1000万美元。不仅如此，钱伯斯还作出一个惊人的让步：因为Cerent的创始人要求他手下285名员工的工作得到保证，他告诉这位创始人，今后有关Cerent员工的任何人事决策将由他们两人共同决定。

思科是结果导向的公司，用目标来要求员工，而不是用管理。在思科，由于实行网上办公，员工没有一般外企的“坐班”，不签到，不打卡。经理不知公司员工在哪里，员工也不关心经理身处何方。大家以效率为本，以成绩为先。思科的假期也很特别。一般的公司都分事假、病假和休假，而思科只有“不来上班的时间”，一年给你多少天这样的时间，不需要向公司说明是病假还是事假。可以攒在一起休，也可以随机休。出差都是实报实销的，公司只是告诉大家说，省着点用，但怎么用还是个人自己做决定。

思科(中国)总裁杜家滨在接受记者采访时说：“在思科，我们很尊重自己的员工。我们不会去假设任何人有什么不好的意图或做法，除非有证据告诉我们说这里头有些不好的事情。所以我们的制度，出发点全都是相信人。”思科每年的员工流动率仅为6.7%，而在业界，这一数字则达到18%。

【建立生态系统】

为了保持在网络业的领先地位，思科一方面加快购并新公司以取得技术，另一方面则与许多相关伙伴结盟，合组一个生态系统(ecosystem)，用系统力量作战。

美国《连线》杂志执行主编凯文·凯利写过一部分析数字经济趋势的书《网络时代十大法则》，其中指出，在数字时代，由于科技变化的速度太快，企业应想办法培养一个网络，和网络中的伙伴共同发展产品，彼此共享资源，降低独自开发所造成的风险。“先培养网络，再培养公司，”凯利强调。思科正是这样做的。

思科是一个广结善缘的公司，毕竟，它的产品在孤立的状态下毫无用处。像其他迅速成长的网络公司一样，它的成功依靠了分销商、生产商、系统集成商和咨询人员的帮助。钱伯斯说：“合作是我们与生俱来的本性。在这个行业中，很少有人能合作愉快，所以善于合作可以成为一个巨大的竞争优势。”

在过去几年中，钱伯斯一直在努力与计算机业和电信业的巨头们修好，他的诚意开始逐渐得到回报。康柏、惠普、微软、英特尔等都成了思科的伙伴。1999年，在建立生态系统的工作上，思科采取了两个大的行动：和摩托罗拉宣布将在未来4～5年内共同投资建设无线互联网，并与IBM展开全球合作。在无线通讯技术上，思科现在基本没有能力，和摩托罗拉合作，就是要取得这样的技术。双方合作的第一步是建立采取互联网IP技术的“新世界”无线网络，目的在于统一目前混乱的无线通信标准。该网络将兼容现有的各种标准，包括GSM、CDMA以及TDMA，用户无论使用何种装置都可通过“新世界网络”自由通信。两家公司还将致力于共同开发通过无线网提供数据、声音和图像服务的互联网平台。

在与IBM的合作中，IBM宣布退出网络产品制造与销售的竞争，向思科出售200项有关路由器和交换机的专利。思科则将在今后5年内花20亿美元从IBM购买半导体、芯片组和一些存储设备。IBM将成为思科联网产品的芯片供应商，而思科将为IBM的客户提供路由器和交换机。在这次合作中，思科是个大赢家。IBM在网络上有许多知识产权技术，通过合作，思科将拥有这些技术，其产品的行业覆盖面将更为广泛，产品线将更加完整。而且在市场上，思科的产品将不再面临IBM网络产品的直接竞争。

“我们一向清楚，网络技术过于复杂，任何一家公司都无法一手遮天，即使是那些大玩家也不例外。所以，合作比竞争要好，因为合作允许公司以更快的速度进入市场，而尤其重要的是，合作会使饼变得更大。”钱伯斯说。他认为，要建立良好的生态系统，离不开四个要素：“第一，你和你的合作伙伴必须拥有对未来发展方向的共识。我们所有的伙伴都对互联网上的电子商务和高质量多媒体的潜力抱有坚定的信心。第二，合作各方都必须看到建立关系所能带来的短期效益，我指的是要能真正赚到钱。第三，合作者也必须看到长期的收益。第四，彼此之间必须投缘，也就是拥有共同的价值观。我们的所有关键伙伴都和我们非常类似：咄咄逼人，技术过硬，并且十分注重客户。”当然，思科的战略合作伙伴还可以加上第五个要素，那就是，他们在产品和技术上拥有各自的一片天地，不会有太大的重叠交叉之处。这也就是所谓的“强强联合”吧。

开创电信新纪元

思科的IP电话预示着IP网络将征服世界  

据统计，在我们的周围，每一分钟内，将有500万个电子邮件信息被发送；每一小时内，将有3500万个语音邮件被送出；每一天内，将有5万人申请移动电话服务，加入到全球2亿无线用户的行列；每一星期内，将有63万条新的电话线路被安装。另据预测，未来两年内，将有1000个新的电话、互联网及无线通信服务商产生；未来15～20年内，将有7亿条电话线路被安装——而人类安装最初的7亿条电话线路，竟花费了一个多世纪的时间。

我们还未提及互联网，但相信人们已经可以看出，通信领域正在发生的一切极具革命性。如果我们把目光投向互联网，还可以看到全球每天有3700万用户登录互联网，并在大约8.3亿个Web页中选择浏览，他们平均上网时间超过30分钟。

未来10年将是世界电信史上技术发展最活跃的时期，也是100多年来电信管理体制全面转轨的时期。传统电信业100多年来一直采用电路交换技术，电话业务占据主导地位。由于技术发展的历史原因，传统电信网络种类繁多，不同的网络承载不同的业务，造成我们今天所使用的四种通信系统——语音通信系统、数据通信系统、视频通信系统和传真通信系统。

但是，互联网的商用化和全球化，使基于分组交换的数据通信对一直占绝对主导地位的语音通信取得了压倒优势。由此引发的最大变化是以电话为基础的整个电信框架，将逐步转向以数据特别是IP(Internet Protocol，网际协议)为基础的新框架。电信与信息制造产业将不再是一两个产品升级换代的问题，而是面临整体换代的问题。上述分离的系统将被一种集成所有通信服务的系统所取代。一个新型的公用网呼之欲出，IP网将征服世界。

IP电话在全世界范围的迅猛发展就是一个有力的佐证。目前，语音呼叫在具有高度可靠性然而价格昂贵的电话网络上传输，而数据流则通过可靠性略低但却非常便宜的互联网传输。客户需要的是这两种网络优点的结合：即一个成本低廉且具有足够可靠性的网络，可以处理语音，容量可以满足数据传输的最高要求。利用互联网技术传输语音可以为客户节省大量成本，创造各种新的通信方式。

新兴的电信运营商Quest、Level 3等依靠这种廉价俭省支持IP的思路，迅速崛起，与AT&T等大牌传统运营商展开竞争。这一争斗反映在中国，则是被外界称作继中国电信、中国联通之后的“第三电信”的中国网络通信有限公司走上前台。面对运营商迎接变革的需求，设备制造商也大打IP之战。加拿大通信巨头北方电讯(Nortel)总裁预计，未来的网络将是一个统一的整体，能够同时传送视频、语音和数据；美国朗讯科技(Lucent Technologies，曾是AT&T的著名设备部门)的预见也大致相同，称这样的结构为“多元融合网络”。而数据网络之王思科更提出“开创电信新纪元”，暗喻北电和朗讯这样的传统电信设备商属于“旧世界”。

思科在数据网络一年近300亿美元的设备市场中虽然雄踞冠军，但它要想证明自己在新的融合年代已然具备电信运营商的解决能力，就必须争取在价值2250亿美元的电话设备市场谋求更大的发展，目前思科在该市场的份额尚不足1%。为了尽快实现这一目标，钱伯斯必须赶超北方电讯和朗讯等规模更大且经验非常丰富的竞争对手。这两家公司专门提供全球电话系统所需的设备，几十年来深受电话公司信任。此外，两家公司目前皆在扩展业务，力争向互联网技术领域发展：1998年，北方电讯公司与Bay Networks公司合并，而1999年，朗讯收购了思科的竞争对手Ascend公司。通信与网络厂商“天下三分”的格局初定，但动荡将像幽灵附体一样伴随这一行业。钱伯斯说得明白：“在今后24个月内，任何一个网络厂商的命运都是未知的。”

钱伯斯承认，一家公司，要想成为历史上最具影响力的企业，需要一些好运气。“我们的公司是幸运的，因为我们在开始时就已基于IP基础结构。如果起初是基于电路基础结构，那么我们将不得不付出更多的努力，并面临更大的挑战。不过，由于我们投身的是一个顶级市场和过热的市场，从这层意义上来讲，我们又是不幸的。我相信幸运会更加青睐有准备的企业，而我们已准备就绪。”

思科赌对了互联网时代。20世纪的最后一个夜晚，思科的高级经理人员是在办公室里度过的，为的是应付千年虫问题可能带来的麻烦。杜家滨告诉我，千年虫对思科不是一个太大的挑战，因为思科是一个崭新的公司，它生产的设备超越了旧的PC时代。但为了对客户负责，公司的技术和业务经理们必须留守值班。他们就这样在工作中跨过了世纪。

在新的世纪里，互联网将重写一切，而思科，如果能继续保持它的工作激情，可以成为一家改变世界的公司。