用公园做品牌

我第一次踏入位于东京银座的索尼公园是在2018年，当时，这座楼仍是一个“未完成的试验”。在这7年里，人们一直在问一个问题：索尼为什么要在“寸土寸金”的东京银座造一个公园？更有趣的是，公园还不是一次建完，而是分成两个阶段依次完成。公园的第一阶段落成后，在2018年8月到2021年9月的3年间，索尼用这个公园做了一轮品牌试验，吸引约854万人到访。紧接着，索尼继续花3年关门改建盖楼，2024年公园竣工。2025年1月26日，Ginza Sony Park（银座索尼公园）正式开门营业。在此之前，我又一次见到了索尼公园的负责人、索尼企业社长永野大辅，与他聊了聊现在被很多人关注的“公园商业”。

银座索尼公园位于银座地铁站B9出口的正上方，刚好占据着连接有乐町与银座街区主干道的十字路口的一角，邻居是爱马仕银座店与东急集团旗下综合商业设施Tokyu Plaza。在建公园之前，这块地皮上伫立着东京人熟悉的“索尼大厦”。从1966年竣工到2017年因建筑老旧开始拆除，50年来，索尼大厦一直是索尼展示产品的信息传播基地。

索尼2013年就启动了一个“重建索尼大厦”的新计划，但银座也确实不缺各种有创意的建筑地标。当时，与外观重建时要考虑的各种细节相比，这家公司更加在意的是，如何在这里继续呈现一个“高品牌价值”的场所。

2013年项目启动时，刚好是东京成功申办2020年夏季奥运会的时候，许多新建筑在东京拔地而起。永野大辅意识到，如果只是建一座普通的大楼，它将淹没在众多新楼中，无法体现品牌的独特性。因此，他们提出了一个不同的选项：既然大家都在建新楼，为什么不选择不建？永野大辅说，索尼是一家以创新著称的公司，其DNA中蕴含着“做别人不做的事”的精神。于是，一个看似荒唐的结论诞生了—不建新楼。

但新的问题又出现了：那这块地该用来做什么？永野大辅和团队开始重新查阅1966年索尼大厦竣工时的资料。当时，索尼创始人盛田昭夫委托建筑师芦原义信，在银座为索尼盖一座综合展厅大楼。这座楼地下三层、地上五层，充满着日本经济高速发展期的生机、创意与野心。芦原义信用一个突破传统楼层概念的“花瓣结构”设计方案，将每一层分为田字形的四部分，以中间的柱子为中心，将四个部分稍微错开90厘米，从而形成一个螺旋式下降的方形花瓣结构，引导人们通过一个纵向连续的“步道”，进入索尼的品牌世界。在不同的高低错层，索尼搭配了餐厅、购物街以及停车场等设施。

但这样一来，电梯就必须安装在田字形的外侧。在面向交叉路口的边角地，芦原义信留出一片空地，造了一个33平方米的庭院“SonySquare”。索尼将这个庭院作为建筑内部与街道连接的外部空间，搭配季节与节庆推出各种活动，像是春天满开的非洲菊花田，或是夏天清凉的水族馆，为到访者提供一个歇脚处。盛田昭夫很喜欢这个地方，把它称为“银座的庭院”。东京一直被诟病缺乏像西方大城市那样的公共空间，因此，索尼在高地价的银座留出一块“向城市开放的设施”，确实是一个兼具品牌价值与公共价值的举措。

索尼最终决定延续“银座的庭院”这一概念，将这块地改造成公园。永野大辅认为，这既展现了索尼的独特性，也让建筑具有了历史延续性。但那时，他对公园一无所知。负责索尼大厦重建项目之后，他开始大量研究全球各种公园项目。

永野大辅和他的团队发现，全球各地的公园，无论是纽约的中央公园，还是伦敦的海德公园，都有广阔的草地，也有大量树木、喷泉和长椅。但银座索尼公园所在的那块地总共只有707平方米，而在步行10分钟的地方，就有占地超过16万平方米的日比谷公园。真要比拼公园的传统印象，靠一块700平方米的地皮实在有点难。

索尼需要找到一个能用70 0平方米承接的公园概念。他们最终得出结论，公园的本质并不在于草地、喷泉、大量树木或长椅，而在于“余白”—一个未定义用途的空间。公园的意义在于让到访者自由决定要做什么，比如散步、吃便当、跑步、玩飞盘或练习吉他，也就是一个没有事先定义用途，可以让人做自己喜欢的事的自由空间。

银座是全日本地价最高的街区，2024年，银座平均每平方米公示地价超过2504万日元（约合117万元人民币）。在这样高商业价值的街区里，很少有这种“余白”性质的公共空间。2017年，综合商业体GINZA SIX开业，约4000平方米的屋顶庭院也是银座少有的公共空间性质的休憩所。索尼这个项目，地下二层与地铁银座站地下站厅相连，地下三层与区域内最大的一座停车场相连，很适合成为人们购物后休息或约定碰面的场所。不仅如此，它的地面条件也很优越，与晴海大道、外堀大道和索尼大道三条街道相邻—一般而言，东京大部分街角建筑只会与两条街道相邻，与三条街道相邻给银座索尼公园带来了很强的开放感。它还面向银座数寄屋桥十字路口，极佳的地理位置让它不愁客流，永野大辅设想的多功能公共空间也因此有了实现的基础。

然而问题也出在这上面。一般而言，公园属于公共设施，由各级政府所有。索尼是土地所有者，也是公司。在索尼大厦时期，各层楼都有餐饮商业租金收入，即便要起到展厅大楼的品宣功能，对索尼来说，这也是一个可以带来收入的项目。一旦改建为公园，索尼必须承担一个风险：在一个高价地皮上的项目收入可能会降低。

索尼选择了一个两步走的策略。在最初的几年内，将这个场地改造成Ginza Sony Park第一阶段：拆除大部分露出地面的建筑体，地面上只保留一个露天公共区域，不建新的建筑体；在地下保留建筑构造。第一阶段的公园运营3年后，再封闭施工，在原有结构基础上重建一个延展到地面上的建筑，作为Ginza SonyPark的最终形态。

对永野大辅来说，第一阶段的运营周期，正是一个关键的试验过程。“当然可以通过开发产品、内容或服务等品牌活动展现索尼的独特性，但公园也是一种品牌活动。”他说，“虽然（第一阶段）平坦型的公园可能会减少楼层数量，但我认为，比起收入产生的价值，品牌价值会有所提升。我把这称为‘品牌收益’。这种方式可能比索尼大楼出租商铺的商业收入更少，但品牌收益会高于建筑带来的收益。”

他说服了索尼的同事们。索尼公园开始试着做成一个平台型的项目，用一个“余白”的空间躯壳，不断引入各种企划活动。永野大辅为这个项目树立的目标是：为10年后的索尼培养新的粉丝。其中，核心目标族群是30岁以下的年轻人。

从第一阶段银座索尼公园的空间划分计划来看，一楼地面空间交给园艺咨询师（他给自己的称谓是“植物猎人”）西畠清顺布置成可以休息的公共庭园，里面的植物会陆续出售，植物景观也不断更换变化。公园入口处，一直停着一辆可移动卫星演播车，播放最新音乐资讯，传递潮流文化。地下四层空间，既可以与停车场、地铁站连通，也有活动空间、快闪店、咖啡店与餐厅。

当时，很多人曾以为索尼在公园里设置租户是保障收入的重要因素之一。实际上，索尼大厦时期的所有楼层都设有餐饮空间，根据法律规定，即便拆除了地面部分，在索尼大厦既存空间里，原本有餐饮店的地方必须继续保留餐饮服务。但到第二阶段重建建筑之后，规则有了“重置”的机会，永野大辅想让公园保持更加纯粹的余白状态，暂时不引入餐饮等租户。

“如果引入了租户，通常至少会签订一年的合约，那这个空间就会一直被租户占用、定义了。而我们希望来访者每次都能获得新的刺激或新的体验。”他说。

这种“纯粹感”也影响了银座索尼公园的活动策划。开业第一年，公园没有展示过一次和“索尼”这个品牌有关的内容与商品。

永野大辅拒绝让银座索尼公园变成一家“索尼商店”。他认为，在告诉人们索尼要在银座建一个公园时，如果一开放就摆满了索尼的产品，人们会说，这不是公园，是展厅或者商店。这不利于品牌塑造。所以在第一年，银座索尼公园完全没有展示索尼的产品、服务或内 容。

但他和团队也担心这么极端地推进，是否能真正传递索尼的品牌价值。所以，每天他们都会对顾客展开问卷调查，也会针对每个项目做单独的问卷调查。他们在问卷中问来访者，“觉得这个地方怎么样？”，有意思的是，“很像索尼”这一选项始终排名前三。

“比起盖楼，先造公园—这一行为本身就被人们印象深刻地认为是‘做别人不做的事’，这正是索尼的风格。所以，无论我们在这里举办什么样的活动，这个地方本身已经带有索尼的特色了。”永野大辅说。

他终于放心了。之后，人们发现，像是Walkman 40周年、《捉鬼敢死队》（Ghostbusters，发行商为索尼影视娱乐），以及东京斯卡乐团（经纪公司为Sony Music Artists）的活动陆续出现在银座索尼公园，这些都是索尼旗下的内容和产品。但那时，人们已经不再对银座索尼公园的属性抱有强烈的质疑感，而是将这些活动当作银座索尼公园的日常活动企划之一了。

即便如此，银座索尼公园仍然拒绝做索尼产品的促销与展示，因为索尼直营店Sony Store可以承担这项职能。

那段时间，一个让人印象深刻的项目是日本时尚文化制作人藤原浩在公园里的店铺企划“THE CONVENI”，从陈列到商品，到访者都仿佛身处便利店，但店里销售的又大多是仅在此处可以买到的限量原创商品，由此也吸引了不少年轻人。

而最成功的模式，是将特定主题、艺术家和技术相结合的活动，像是与QUEEN、KingGnu、东京斯卡乐团合作的活动，以及总结第一阶段的“Sony Park展”，都是高客流量的优质活动。

永野大辅在总结银座索尼公园第一阶段的数据时也发现，来访者有接近4成是30岁以下的年轻人，而且其中很多人表示自己并没有用过索尼的产品。这些人说，自己的“第一件索尼”是银座索尼公园。在某种程度上，这也实现了索尼做公园项目的初衷。

当然，这些人并不会马上去买Xperia或者PlayStation。但未来，当他们需要买电视、游戏机或者什么内容产品的时候，他们可能会回想起当初在银座索尼公园看到的那些活动与体验，建立起与索尼这个品牌的连接，在同等性能和价格的前提下，有可能选择索尼的产品。

“这种影响可能不会立刻显现，但这就是品牌的力量。如果没有这样的接触点，这种感觉就不会产生。我认为第一阶段创造了这样的机会。”永野大辅说。