竺延风

（文 / 李婧）

日本松下公司创始人松下幸之助在年轻时有一个梦想：让家用电器像自来水一样便宜，源源不断地流向每个家庭。38岁的一汽少帅竺延风也有一个梦想：给中国每个普通家庭提供一辆车。两个梦想有异曲同工之妙，松下幸之助最终实现了自己的梦想，竺延风正在试图梦想成真，他想把这种车叫“圆梦车”，圆中国人的买车梦，圆一汽的造车梦。

1999年2月28日，竺延风出任中国第一汽车集团总经理。老帅耿昭杰给他留下的资产规模530亿元，35个专业厂，23个全资或控股子公司(包括3家上市公司)，270多家成员单位，囊括重、中、轻、轿四大产品系列。当这位在一汽摇篮里长大的年轻人成为少帅时，20余万一汽人期待他拿出新思路新战略。但竺延风上任之后，频繁出访跨国汽车集团，奔走于国际市场，他要找准一汽的国际位置。

在出任少帅之前，竺延风曾任一汽进出口公司总经理。他深知，尽管一汽在国内汽车业中位居老大，但在国际市场上根本算不上什么。他坦言危机感甚重：“我们只有30万辆的生产规模，而且是所有品种加在一起。在国内，15万量就算是规模经济，但国际上是300万辆。在国内，一汽都没有达到垄断位置，几大汽车厂雄踞对峙，更何况中国市场早已国际化，那么一汽的出路何在？”

竺延风始终关注国际汽车业的购并浪潮，他认为应该以更加开放的姿态，加入到国际购并重组的浪潮。但为了避免在世界经济大循环中被大鱼吃掉，必须找准自己的定位，构筑无形的合作平台。

尼桑和雷诺的合作给竺延风启示，两家汽车厂不是在资产上谁吞并谁，尼桑不是把日本市场给了雷诺，也不企图占领雷诺的市场，而是寻求成本上的和作。竺延风说，成本上的合作是一个新平台，你有200万辆，我有300万辆，加起来就是500万辆，规模上去成本降下。其实，无形的合作平台很多，开发就是另一个平台，你擅长开发车身，我擅长开发底盘，各自发挥优势，我的供你使用，你的供我使用，我中有你，你中有我，开发费用又大幅度降下来。”

竺延风认为：“信息化带来全面合作的可能，过去面对面式的沟通效率很低，现在信息技术的发展已使千里之外瞬间面对面。如果美洲用8小时研究发动机，欧洲用8小时研究车身，亚洲用8小时研究制造工艺，一天就可以研制出一种新车型，又等于一天24小时连续开发。因此信息化又逼迫所有汽车巨头进行合作，谁忽视合作，谁就自取灭亡。”

小与大合作的最大风险是大吃小。竺延风认为，世界汽车业都在调整心态，都在试图扩大合作，谋取双赢。哪个合作群体的互利心态良好，哪个群体就会崛起。一汽与大众正在扩大合作，他需要规模制造，我需要核心技术。目前，大众已经把它最新型的轿车让我们制造，我们已经通过大量制造研发出两项尖端工艺技术——车身与整装，这样合作就更牢靠，谁也离不开谁。

在卡车方面，一汽与日本的合作更得心应手。一汽的卡车从2吨到32吨可以生产200余个品种，年产量为13万辆，全世界都在找一汽合作，竺延风选择技术尖端的日本合作。日本有四家卡车厂，但加起来生产量才8万辆，市场空间限制技术发展。一汽使用品牌、产能、市场三个法宝换日本技术，合作占了上风。竺延风说：“广泛选择是找准自己定位的前提，以百里挑一的方式寻求合作，就能以一集百。”

当今世界，技术附加值越来越高，而制造利润呈下降趋势。竺延风认为一汽把自己定位于大制造商是一种国际分工的现实选择，唯有这样才能在世界汽车业寻求一席之地。这个过程可能痛苦可能心酸，但必须忍受。竺延风对利润还有另一番见解，技术加产品还属于产品利润范畴，可以让技术拥有者多拿走一点。但控制生产可以部分控制销售，又能切出一部分贸易利润，从总体上贸易利润率高于产品利润率。另外，在西方发达国家的投资者已认同高新技术的高回报，但亚洲人还比较热衷投资实业，而制造业是实实在在的资产，一汽可以在资本市场上赢得更高利润。竺延风说：“我们让掉一块技术利润，可以用制造、贸易、资本三项利润弥补，也许更多一些。”

竺延风

1961年出生在一汽，祖籍浙江(奉化)；

1983年毕业于浙江大学自动化系过程控制与仪表专业；

1989年28岁的竺延风成为一汽最年轻的高级工程师之一；

1994年任一汽外经处处长即一汽进出口公司总经理；同年被评为全国青年科技标兵和长春首届十大杰出青年；

1997年3月任第一汽车集团公司副总经理，成为最年轻的厂级领导，5月兼任一汽轿车股份有限公司总经理；

1997年6月18日竺延风领导的一汽轿车公司国内A股股票在深圳成功上市；

1998年11月接任第一汽车集团公司常务副总经理主持工作；

1999年2月28日出任第一汽车集团公司总经理。

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