老总，你走好

（文 / 王青 刘青 文明）

一场官司重创“三株”

一场“人命官司”把声名赫赫的三株集团折腾惨了。1998年3月31日，常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元。继而，20余家新闻媒介广泛报道：8瓶三株口服液喝死一条老汉。这场波澜产生巨大后果，三株集团副总裁张蔷说：“三株陷入创业以来最困难的时期。”

“这场官司给‘三株’的打击是毁灭性的。”张蔷说，春节前我们一个月有几个亿回款，4月下旬开始，销售急剧下滑，直至下滑到月销售额不足1000万元。4至7月的4个月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家，只领取一定生活费。三株口服液库存积压达2400多万瓶，如果按现在一瓶30多元的市场价，等于占压着7亿元资金。“三株”总裁吴炳新说：“‘三株’现在动用储备资金发放员工工资，寅吃卯粮，每月仅工资支出就达数千万元。我们对现状已无能为力，急需政府拉一把，这是我们生死存亡关头最后的呼喊。”

三株集团副总裁张蔷还透露了一个重大内幕：在新闻界广泛报道“8瓶三株口服液喝死一条老汉”之后，实际上，“常德事件”险些要了吴炳新的命。他大病一场，20多天站不起来，医生下了病危通知书。

张蔷说：“一审败诉的消息传来时，我们正在北京开会，我从未见过吴总这么伤心难过。他不理解为什么会这样，嘴里喃喃地说，‘我不要求什么，只想给民族做点事，如果不让我做，我就不做了’。紧接着，新闻界推波助澜，吴总由于过度的伤心和气愤，一下子倒下了。我这些年跟着吴总，没见过他被累趴下，但他不能生气，也不能伤心，他也是人呀！”

吴炳新病危一度是“三株”的重大机密，只有几个核心人物知道，对外严格封锁消息。当吴炳新重新站起来，员工们知道他大难不死后，很多人见到他都掉了泪。张蔷说：“只要吴总不倒下，三株集团就不会倒下，我们就这样坚信。”

“常德事件”的发生过程颇让人深思，但由此导致的“‘三株’窘境”更耐人寻味。从现象看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像一个“塑料大棚”，一场官司捅破一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种农作物被冻得奄奄一息。如果往深处追究，三株集团的快速成长速度超过极限，急剧扩张带出企业组织存在的缺陷，管理体系跟不上，因此轻轻一击导致大厦震颤。

许多大企业目前都在病态运行，战线过长导致漏洞百出是一个通病，难道只是“三株”运气不好？有人认为，“三株”的产品结构是根源所在，一个“三株口服液”不足以支撑一个大集团框架，更何况保健品市场最重口碑，一旦蒙上恶名，瞬间毁灭。虽然“三株”年年开发出新产品，包括药品、化妆品、医疗器械，但都未形成大气候，三株口服液仍是当家顶梁，所以它一出事，大厦谁撑？

这些能解释三株集团的根本症结吗？吴炳新之子吴思伟注重企业超前战略研究，他说：“我们面临一个新时代，我们需要一种新型企业，对原有企业结构大修大补将无济于事，企业家必须洗心革面，企业必须变革图新。”

从长颈鹿到恐龙

关于吴炳新的发迹史，各种传闻汇聚成一个巨大的谜。吴炳新是一个不喜欢谈自己过去的人，韬光养晦让外人感到更加神秘。他自己很少申辩什么，即使有人说他发得不清不楚。他喜欢用实绩来证明一切，而三株集团所造成的奇迹也着实让人惊叹。吴炳新不是一个完人，但他是一个成功之士。

吴炳新的创业大致分为两个阶段：80年代中期开始，他和儿子吴思伟做拓销商，替“天安851”、“昂立一号”做代理商，赢得营销经验及创业资本。然而，没有自己的产品使其事业难以做大，无法编织一套自己的销售网络，从货物供应到货款结算都受制于人，每一次与生产商的利益之争均遭受打击。于是，吴炳新在1993年底投资研制成功“三株口服液”，有了自己的拳头产品，吴氏父子事业才有了根基，从此喷薄而出，红透神州。

明眼人一看便知，三株集团的取胜法宝是庞大的营销网络。1994年8月，吴炳新之子吴思伟开始实施“大陆部署”——在中国的地级城市建立销售子公司。1995年初，三株口服液在城市的销售进入平台期，吴炳新作出一项英明的决策，将销售重点转向农村。到1996年，“三株”基本完成四级营销网络建设，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。这个星罗棋布的网络将其触角伸向中国的最基层，农村的销售额占总销售额的60%。

根据吴炳新的“中央集权”管理理念，“三株”总部建立了高度统一的指挥体制。他称之为“六统一”：思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一。为使集权体制具体化，在吴思伟倡议下，“三株”引进日本企业“贩卖、人事、总部、制造”四个轮子框架结构，成立制造中心、营销中心、财务中心和组织人事中心。

负责营销的吴思伟在创立地区一级子公司的过程中发现，当200多个子公司建立后，总部原有的四大中心已经跟不上体系发展。针对指挥系统的不灵敏，他开始按行政区域建立各省的指挥系统，省级市场指挥部作为总部派出的管理机构，代替总部行使管理职能。至此，“三株”的营销体系完全按中国的行政区划建立，共分六级：总部、省、地区、县、乡、村。

“三株”的奇迹是这样的：1994年销售额为1个亿，1995年达到20个亿，1996年跃升为80个亿。“三株”在1993年底的注册资金为30万元，到1997年底净资产为48亿元，并且资产负债率为零。综观“三株”的发展奇迹，其成功之处有几个关键：首先研制出一个拳头产品，并为此设计出一套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络。当网络四处蔓延，不断开发出一个又一个新产品，填装进营销网络，待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统，形成“大医药大保健”的产业格局。

然而，随着机构日益臃肿，层级逐渐繁多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。到1997年，三株集团吸纳就业人员已达15万人，在地区一级设立300多家子公司，县级设立2210个办事处，乡镇一级设立13500个工作站。看上去，“三株”阵容浩浩荡荡，实际上机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人看的怪现象。

高度集权的管理体制只有靠各种报表来协调各部。三株集团为此设计了十几种报表，让各级如实填报，以便及时掌握各个环节的细部动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填那么多报表，只好造假，你要我就造。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰到农村去看了看，结果气得一下子中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他电话中对我说，不得了，尽哄人呀！”

在“三株”营销体系中，最前沿的正式员工要算乡级工作站执行经理这一层。按照吴炳新最初的设想，执行经理应像军队里的连长，既是指挥员又是战斗员，带领业务主办和宣传员冲锋陷阵。但执行经理层逐渐将自己演化为管理干部层，身兼县级办事处的部长或主任，形成小官僚层，这种个人角色的自我转化导致“三株”肌体的自然蜕变。

上令难以下达，下情难以上传，政府中的官僚主义在“三株”这样的大企业中得到繁衍。市场信息不灵，上下渠道不畅，决策缺乏预测性，总部对下属公司无法高效指挥，产品难以按市场余缺进行调剂。甚至，吴炳新本人都成了官僚主义的直接受害者，他到恒仁药厂视察，发现急需资金启动市场，他亲笔在拨款报告上签了字并传真给总部，而且打电话给一位副总裁速办，但报告被财务部长卡住，理由是手续不全。下面急得要死，上面却在程序上打转转，结果延误10天，良机不再。

如果更深层次地剖析“三株”体制，在其创立之初是一个“长颈鹿结构”——细长的颈支起高昂的头，使指挥中心能高瞻远瞩，而省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢，虽然整个体型略显修长，但由于结构紧凑，依然健步如飞。但这种体型随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”。省级与地级变成效率不高的中间管理层；而县级至村级的办事处和工作站变成行动迟缓的手足；由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的小脑袋也不再那么灵敏；随着市场环境的陡变，这种恐龙型结构的应变能力就显得很脆弱。

上图：关于吴炳新的发迹史，各种传闻汇聚成一个巨大的谜 

  右图：吴炳新的儿子、也是战友吴思伟 贪污和浪费困扰众多企业，“三株”也不例外。从1994年到1998年，吴炳新不仅年年讲，甚至到了“月月讲天天讲”的地步，但天天讲却天天发生。据三株集团审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20%，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。

吴炳新在1996年7月的一次会议上坦言：“有一个同志给我来信说，来“三株”之前听说各个方面都挺好，来了以后，发现这里的浪费比国有企业还严重。三株公司是高新技术产业，附加值很高，可利润率低于我们的税金比率，我也不相信，可是财务账摆在那儿，如果我们现在不是因为附加值高，我们的企业肯定倒闭了。”

为制止日益显现的官僚主义、贪污和浪费，吴炳新想尽办法，“三株”对全国的营销网络实现计算机联网，试图用现代化手段促成总部的“现场管理”；同时，把“三株”各级机构的开户行确定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资金走向。不过，吴炳新视为最重要的管理法宝是，在“三株”的西方企业组织框架中，注入中国管理思想的精髓，诸如“鞍钢宪法”、“大庆经验”等，他视之为管理灵魂。为突出政治思想工作的威力，吴炳新在总部增设政治工作部，子公司派党代表，各级政治工作人员主要在部队转业干部中聘请。

对于贪污受贿行为，吴炳新最拿手的是“全员洗澡”，进行整风运动。在1994年，他就在公司内部开展“三查三反”。即“自上而下和自下而上查、自我查、相互查”和“反对浪费、反对非组织活动、反对贪污受贿”，重点检查掌握权钱物的人，历时5个月。1995年，吴炳新又发动“一打五反”运动，“一打”即严厉打击经济犯罪，“五反”即反贪污、反腐败、反浪费、反非组织活动及无组织无纪律的自由主义、反“软、懒、散”。这场运动的战果是，查处违纪事件40余起、100余人，交给司法机关惩治违法人员8人。

除此之外，“三株”还建立数百人的监察审计体系。1994年前8个月，对23家子公司进行了40次审计；1995年前2个月，对全国58家子公司进行了120余次审计；1996年前8个月，进行了254项审计，查处违纪金额1378万元。值得一提的是，吴炳新还设立了保密传真机，24小时开通，各级财务人员可及时汇报。

尽管吴炳新不断地亡羊补牢，但未能力挽衰势。1997年，“三株”销售额首次出现负增长，比1996年减少10个亿，由此许多潜在问题集中显现。吴炳新原打算借销售回落的喘息之机，对整个企业进行一场“刮骨疗毒”，但庞大的企业战车在快行道上高速行驶是很难刹住车的，各级营销人员见销售额下降便心急如焚，急功近利的促销行为使漏洞百出，终于闹出一场官司，导致“三株”蒙受重创。

飞龙变成“地龙”

这两年，在中国保健品行业，无数英雄竞折腰，这个行业中有3个公认的“巨头”：巨人集团史玉柱、飞龙集团姜伟、三株集团吴炳新。第一个成为“悲壮英雄”的并不是吴炳新，而是姜伟。

说起飞龙集团的发迹轨迹很简单：创办人姜伟80年代初毕业于辽宁省中医学院，曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任。1990年10月26日，飞龙集团是一个注册资金只有75万元、职工几十人的小企业，1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿。这家企业靠飞燕减肥茶起家，后来开发出延生护宝液而飞速发展。照总裁姜伟的话说：一个高科技产品加一点小资本。到1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的企业集团。正式职工780人，其中大学毕业生457人，职工平均年龄28岁。此外，还有营销业务员4000人，1991年至1995年，4年完成销售额20亿，实现利润4.2亿元，发展速度居全国保健品行业之首。由此，集团总裁姜伟荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”。

企业发展的真正秘诀是不可告人的。时过境迁，姜伟今日才将当年的看家本领吐露：一是广告轰炸，二是人海会战。有数据为证，1991年，飞龙集团投入广告费120万元，获利400万元；1992年，广告投入1000万元，获利6000万元；1993年广告投入8000万元，获利2亿元。同时，飞龙集团不惜用人海推销战术占领市场，建立一支庞大的市场营销队伍，其人数占集团总人数的2/3，同时还在各地聘用相当数量的营销人员。

姜伟在4月和6月巡视市场，试图扭转危局，没想到有个意外收获：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷  

“当听说飞龙在香港上市很有希望，我差点上了天；可在香港呆了一段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了” 

“我们非常渴望走向国际市场，但机会来了，又发现准备远远不够”  

你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是一个曾经成功现在走麦城的企业家，一个几年来专职的思考者  

广告战略不仅给飞龙集团创出一条生路，也曾使它度过无数危机。1993年7月，飞龙集团几个刚刚上市的新产品，出现大量积压、销路不畅的罕见局面，企业账面仅剩下125万元资金，亏损之箭已搭在弦上。姜伟到市场寻找答案，发现广州、上海等地消费者，已对“飞龙”产品开始尝试性购买，接近瓜熟蒂落的阶段，便迅速集中资金南下。在广州追加300万元广告投入，在上海追加100万元广告投入，其他地区广告投入相应缩小。两个月后，营销额直达1000多万元。

飞龙集团把资金全部押宝于广告，姜伟不盖厂房，不置资产，连办公大楼也不盖，一贯坚持广告—市场—效益的循环圈。姜伟在“飞龙”有一句响亮的口号：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。

天有不测风云，从1994年下半年开始，国内保健品市场一片混乱。到1995年初，全国一下冒出2.8万种保健品，泛滥成灾。姜伟当时晕了：“我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！”他赶紧去卫生部打听，对方告知：卫生部原来对保健药品按三类中药审批，如同报新药一样严格。但不知哪个环节开了个口子，发保健品生产许可证，检测标准参照食品。姜伟闻听此言，赶紧到市场上调查，这下彻底傻了。蜂拥而上的保健食品，凡是液体类按饮料标准，跟检验汽水差不多，只要大肠杆菌不超标就可生产。正因如此，鳖精热、鱼油热、细菌热一浪高过一浪，它们又不受广告法规对药品的限制，敞开口地吹牛：什么“联合国批准的”，“给邓小平治好的”；不仅登病例，连身份证号码也打上；不仅假冒专家签名，连总理的感谢信也敢伪造。这可苦了飞龙集团的那些保健品，姜伟1995年初跑到沈阳市卫生局一位领导家讨办法，对方劝他：“别干了，除了青霉素和大麻，都成保健品了，消费者要倒胃口的，信谁？”

此话不幸被言中。1994年底，保健品市场迅速滑坡，飞龙集团大受影响。1994年原定销售额17个亿、利润实现5个亿的宏伟计划成为泡影。虽然账面利润显示为2个亿，但货款大量被中间商拖欠。当时，飞龙集团正在运作香港上市，香港的律师告诉姜伟：“挣账面上的利润没有意义，在香港，8个月的拖欠即为坏账。”时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题，姜伟在4月和6月巡视市场，试图扭转危局，没想到有个意外收获：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。

1994年5月，飞龙将7000万元产品一下堆在市场，市场不堪重负。1995年3月再次将大批产品投放市场，过分听信中间包销商的乐观估计，致使回款减少。1994年广告费预算1.2亿，而实际发生1.7亿，总部都不知广告费用的支出进度，落后的数据对营销决策毫无指导意义。一个业务员缺钱了，两天报了100多件破损竟得手。福建7000件货竟擅自让利30%。哈尔滨有7个中间商承认欠款400万元，而分公司的账目反映只有几十万元。

个案暴露导致现象调查。姜伟发现：“飞龙”的广告策划如一片散沙，分公司经理随心所欲。营销中心对广告的管理既统计不清数据，也说不清效果，无效广告泛滥成灾；在零售环节竟没有宣传资料，甚至没有醒目的标识。财务审计的现状是只管账目不管实际，集团财务人员管理大企业财务经验很少，财务账目不能给企业决策提供任何参考，使集团的发展处于盲目之中。营销中心不懂得控制发货节奏，大量发货使市场受到冲击，破坏了市场的正常成长期和良好的经营秩序。姜伟在视察22家分公司一圈后断言：“管理用一塌糊涂来形容很准确。”表层的危机已成现实，深层的危机在准备上市中也初露端倪。1994年9月24日，飞龙集团决定在香港上市。姜伟说：“当听说飞龙在香港上市很有希望，我差点上了天；可在香港呆了一段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”香港方面的律师问姜伟：你每年的技术开发投入是多少？他答：2000多万。人家又问：你们这么点投入，如何在未来5年支撑起20个亿的销售额？姜伟不知如何作答。在上市包装期间，人家总共提出2870个问题，姜伟一多半答不上来。对方告知，飞龙上市将有四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资本不实且资产过低；财务管理漏洞太大。

姜伟说：“人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融运作。我们在做利润审计时，以为利润做得越大越好，容易融资，结果人家说，上市后，利润就由不得你们定了，你报了这么多利润就要多分红，你利润掉下来就全砸锅，香港股市很规范，做不得一点假。”对于香港方面提出的四大隐患，姜伟顿感刀刀见血，过去虽有感觉但从未思考过。姜伟感慨：“虽然我们获得了走向国际市场的入门证，但我们发现了诸多的不足与弊病，飞龙集团虽然是国内优秀的民营企业，但真正成为国际资本标准的合格企业，还不只差一星半点。我们非常渴望走向国际市场，但机会来了，又发现准备远远不够。”

后经过多方努力，飞龙集团于1995年3月23日获准在香港联交所上市。但在4月18日4点45分，差15分钟下班，姜伟决定放弃上市。他历经6个月的折磨，耗费1800万港币，换回一套规范财务报表和评估报告。不仅如此，放弃上市还敦促姜伟下定一个决心：改造企业。

1995年6月，姜伟突然下令：飞龙集团进入全面休整。这个决定颇让员工意外，在此之前，姜伟曾下令，停止除电视专题以外的广告宣传，逼迫企划中心废掉过去所有广告的方案设计和制作成品，重新塑造广告形象和广告内容，但大家以为是为了配合新的《广告法》出台。姜伟下此决心前曾经犹豫再三，他知道商业竞争有开始没结尾，一旦跳上这辆战车就甭想停止，不进则退，稍一懈怠就等于把流血流汗打下的市场拱手相让。飞龙集团既然已经参与残酷的市场竞争，仗就一直要打下去，有你没我，你死我活。但姜伟又深知，目前又不能不暂时退出竞争，因为他已明显感到硬拼是加速死亡。前4年飞龙集团的大举进攻，可谓战绩赫赫，但姜伟已觉力不从心，首尾难顾，精疲力尽。

飞龙集团自1991年起步，就一发而不可收拾，企业在难以修复各种损失的情况下迅速地扩展，以前虽有多次调整，但因市场快速的变化而有始无终。1995年6月，国家颁布新的广告法，所有企业都要依此调整自己的广告设计，终于给飞龙留下近3个月的休整期。姜伟告知员工：虽然在这个时期内，我们将以延缓集团的发展速度为代价，但这正如汽车运行五年后需要大修一样，其目的是为了更安全有效地再次快速行驶。从发展的进程上是在倒退，但退一步是为了进两步。

过去大出风头的姜伟，1995年6月突然在报纸上登出一则公告——飞龙集团进入休整——然后便不见踪迹，逃避所有的热点时间与热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他在干什么。如今一见，姜伟完全换了一个人，昔日叱咤风云的虎气不知何去，脸上有了一种沧桑感。姜伟坦言：这几年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

翻开飞龙集团如日中天时的宣传材料，其标题就足见当时的冲天牛气：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。时至今日，当姜伟面对笔者时，开门见山的第一句话是：“你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是一个曾经成功现在走麦城的企业家，一个几年来专职的思考者。”

“万科”的暴利是怎么赔光的？

在珠海巨人集团翻船之前，董事长史玉柱曾率巨人集团高层领导到济南拜访吴炳新，当时史玉柱已身陷困境。60岁的吴炳新对30岁的史玉柱语重心长：“你的阅历还浅，驾驭一个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻关键的是经验。另外，不该你挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃，这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多。”

“三株”是否克制住自己的扩张欲望呢？在1994年，吴炳新设定的发展目标是：1994年销售达1个亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但时至1995年，“三株”制订的第一个“5年计划”中数字为之一变：1995年达到16亿到20亿，发展速度为1600%～2000%；1996年把增长速度回落到400%，达到100个亿；1997年速度回落到200%，达到300个亿；1998年增长速度降到100%，达到600亿；1999年以50%的增长速度，达到900个亿的年销售额，相当于100亿美元。然而，“三株”在制订计划时忽略了许多因素，最重要的是中国保健品的市场容量最红火时也就三四百亿元。

“三株”与“巨人”都是在扩张期出了问题。所不同的是，“三株”是在保健品这一行业的“超常规扩张”上受挫，而“巨人”是在跨行业的“多元化扩张”上栽了跟头。巨人集团总裁史玉柱做电脑起家，后来一下闯入房地产和保健品两个崭新领域。

万科集团总裁王石对史玉柱这样评价：巨人集团的危机不是转行问题和市场问题，也不是管理问题。我认为是资金风险问题。像“巨人”这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上他从电脑业跨进两个陌生行业，房地产业和保健品，但实际上他是把房地产作为集资的渠道，真正搞的是保健品。大厦项目筹集的资金，大部分没有造房子，而是投向保健品业务，做这一行需要大量的广告费，进行地毯式轰炸宣传，这些事钱少了办不成。如果两个市场都很好，还可能进行下去，资金链就不会断掉。不幸的是两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作都和巨人集团相似。巨人集团是个典型。

“万科”创建于1984年5月，其A股股票在深交所的代码为002号，可见资历之深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。至1997年底，公司的总资产达39.6亿元，净资产18.3亿元。“万科”以中高档住宅开发著称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌“城市花园”，并以出色的物业管理领导行业潮流。

王石对史玉柱的评价之所以中肯，因为“万科”也有类似的教训。“万科”1993年从B股市场上筹集4.5亿元。企业资金多了，就跨地域经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足行业五大类，商贸、工业、地产、证券、文化。项目立了，资金投下，才感到人力跟不上，资金太分散。其结果是企业规模徘徊在12～15亿元之间，再也上不去了，利润到1.5亿元也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996年规模有40多亿元，海尔有60多亿元。上石深刻体会到，如果管理不成熟，资金多了反给企业造成很大的灾难。

王石说：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”

左图：沉思中的史玉柱。史玉柱身陷困境时拜访吴炳新，60岁的吴炳新对30岁的史玉柱语重心长：“你的阅历还浅，驾驭一个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻关键的是经验” 

上图：巨人集团的保健品一度热销市场  

王石并不认为牟其中是骗子。他说：“在市场经济中，能从银行贷款是能力和信用的体现；资不抵债是经营能力问题，这和欺骗行为不相干。牟其中没有解决的一个根本问题是，干哪个行业？市场占有率和增长率是多少？不能老停留在创业时期以货易货水平上。”

“万科”现在奉行的是一种稳健的发展策略。1992年，深圳房地产业被“利润率低于 40%不做”的暴利心态左右，而王石却提出“高于25%不做”。在当时颇有哗众取宠之嫌，但正是由于万科遵循社会平均利润率的经营标准，而今在房地产业依然显示出持续发展的后劲。

不是王石比别人聪明，而是他善于总结自己的失误。“万科”是80年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在80%以上。利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%又到2%。后来王石做了个计算，把“万科”1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数。于是他得出结论：市场是很公平的，你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但他还是把握住了一点，房地产不是一个暴利行业。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润， 一味追求暴利反而会丧失许多机会。

王石认为，新兴企业有七大特征：是企业的初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者没受过现代企业管理的训练；七是企业家的权威作用毋庸置疑。新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子能赚钱，就干哪行。而国家每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样，新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责。但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受影响。

“万科”起初也是多元化，后来竭力主张专业化，为了实现这个目标，把一些赚钱的企业都卖掉了。“万科”的调整基本上是在三个方面：一个是从多元化经营向专营房地产集中。第二个是从房地产多品种经营向住宅集中。第三个集中就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。然后对其他企业关停并转，该卖的卖，回笼资金1.3亿元。

王石忠告道：“现在国家实行抓大放小的政策，新兴企业千万不要认为这是扩张的时机。现在对‘无产者’来说是一个机会，有10%到15%的人会因此成为‘有产者’，他们干不好无非还是个‘无产者’，他们会去搏。但是对那些80年代末90年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要控制住自己。天下没有白吃的午餐。国家都管不了，你怎么管？”

王石还有一个体会：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转一个弯子。你对外国投资者说：‘我的增长一直是100%。’你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫经济，他需要你稳定增长。”

资本陷阱和国际化风险

宏祥集团在山东是一个“响当当”的名字，在全国也有一定的名气。前几年，电视上常常有声，报纸上时时有影。媒介称之为：“中外合资合作”的国家级大型乡镇企业，拥有固定资产2.68亿元，下辖5家骨干企业、2家海外投资企业、3家国际型经贸公司，12家分公司，其主导产品有液化石油气钢瓶、电冰柜、热水器、家用空调器及农用运输车。

1994年，宏祥集团被评定为中国明星企业，被国家统计局评定为全国500家最大乡镇企业第13位。1995年初，被推荐为农业部建立现代企业制度的百家试点企业之一。1995年5月，列全国200家最大轻工企业第13位。

然而，在1997年底至1998年初，“宏祥”巨大的财务窟窿终于现出其庐山真面目：债主们不得不封住宏祥钢瓶厂与冰柜厂的大门，以断然措施迫使“宏祥”还清欠款。“宏祥”的资产是实的，但不是自己的，而是借钱垒起来的。“宏祥”的融资计划中有一个重要设计：圈老外的钱。1991年，与韩国松川株式会社就生产电冰箱签订合资协议；1992年，与台湾多田公司就生产液化气钢瓶项目签订合资协议；1993年1月，与澳大利亚利丰公司就生产电热水器签订合资协议；1993年4月，与意大利AMS公司就生产空调器签订合资协议。可是至1995年9月30日，外商资本金一栏还是空白，即外商资本金为零。

尽管外商没投一分钱，但诸多合资企业的名气，却壮大了“宏祥”在国内融资的能力。到1997年1月，“宏祥”已在山东省内外融资4亿多元，可惜这笔钱没用到正处，没能钱生钱。在公司一次内部会议上，一位执行总裁作了明白的概括：市场好的时候没赚过钱，市场差的时候就只有赔钱的份。重大投资失误的结果，对企业来说意味着倾家荡产。

“宏祥”对跨行业、跨地区也不满足，它的国际化自1993年正式启动。尽管宏祥人风尘仆仆的身影遍布亚洲、非洲、南北美洲，但广种不收或广种绝收。

宏祥东亚公司曾到印尼办钢瓶厂，数年过去，光差旅费就花了数十万元。至1997年初，东亚公司终于彻底断了到印尼寻找“婆家”的念头。最高决策者对“宏祥”父老乡亲的交待是：印尼排华倾向严重。

1996年，在一位资深副总裁的挂帅下，“宏祥”一行数十人浩浩荡荡开赴老挝。从可行性报告中描述的老挝金矿的富含程度来看，“宏祥”需要考虑的似乎不是如何开采，而是如何从沙子里面拣黄金。这些人在老挝呆了数月，在体验了老挝的山水民情后，耗费了数十万元，空手而归，原因据说是开采许可证未拿到手。

1997年5月，“宏祥”开赴南美洲“前线”一行七八人。临行前，身为领队的集团总裁发表了慷慨激昂的讲话：全力以赴打开南美洲市场。9月底，价值上千万元的数万只钢瓶发向南美洲。由于抽干了国内钢瓶厂的流动资金，没有钱购买原材料，以前机器轰鸣的钢瓶流水线也自此安静下来。宏祥钢瓶从此消失于国内市场，无事可干的工人开始长时间的放假。对“宏祥”员工最致命的打击是，那批“出口”钢瓶却如同断了线的风筝，没了音讯。

时至1998年5月，宏祥集团偌大的厂区很难寻到一个人影。公司的数十辆车全被债主拉走抵债。那些由债主贴在宏祥大本营的封条在海风吹动下瑟瑟抖动。自作孽，天不赦。

新兴企业大部分是在白手或资金极其短缺下起家，在原始积累过程中，钱总是不够用的。现在的问题却出在筹资能力增强后，习惯了没钱的日子，却不习惯手中有钱，手中有钱加头脑发热，十有八九会形成错误的决策和选择。

“标王时代”走到尽头

山东自古出好汉。在当今企业英雄中，除了“三株”还有声震全国的“三届标王”。1994年11月2日，首届竞标会在首都北京举行，最终成为孔府家酒与孔府宴酒之争。“两孔”同饮泗河水，明争暗斗已非一日，竞标会上竞争空前白热化。孔超拿出当年税利的1/9即2300万元来叫板；孔府宴酒厂长江廷华更厉害，拍出将近1/3即3009万元来应战。

“万科”的王石不比别人聪明，但善于总结自己的失误

“大快人心事，打败老大哥。”江廷华满面笑容，戴上了标王桂冠。“孔府家”屈居第二，很让孔超伤心。有标王垫底，江廷华死死扼住了孔超的喉咙。第二年“孔府宴”利税增长5倍。“黄金广告真是黄金。”1995年11月8日第二届竞标会上，“两孔”你死我活。竞标开始，孔超投标金额比上届涨两倍，一举投标6298万元；江廷华则把投标额翻一番，喊出6399万元。然而，螳螂捕蝉，黄雀在后，山东秦池酒投标金额是6666万元！

很少人听说过“秦池”。它出在贫困多山的山东临朐县，是一家年产万吨白酒的县属小厂，资产1000来万。夺标这一天，秦池酒厂厂长王卓胜在济南，经营厂长姬长孔在北京，全体职工在临朐。电话铃响，消息传来，“秦池”沸腾了，举杯同庆。提起此事，一位创业者几年后还泪影婆娑：“这一天成了‘秦池’的历史纪念日，这一天‘秦池’的名字传遍海内外……”

种豆得豆，“秦池”扶摇直上，1996年收入9.5亿元，利税2.2亿元，增长五六倍。厂长王卓胜十分得意：“我每天给中央电视台送去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪华奥迪。”

一颗星升起，两颗星落下。“两孔”从此过上了小户人家日子，由强劲升势转而日显疲态衰态。正是有鉴于“两孔”殒落的悲剧，1996年11月8日第三届竞标会，王卓胜决心再拿一个标王。竞标会开始还算平稳，广东爱多VCD报出8200万元，接下来，江苏“春兰”报出1.6888亿元，全场欢声雷动。于是，广东“乐百氏”以1.9978亿元“天价”冲了出来。

等到山东好汉上场，果然不负众望，名不见经传的山东金贵酒喊出2.0099亿元，中国广告报价首次突破两亿元大关，全场沸腾。接下来，山东齐民思酒大出风头，报出2.1999999999亿元这个古怪数字。

当主持人念出山东“秦池”尊姓大名，全场顿时鸦鹊无声。主持人猛然声嘶力竭：“秦池酒投标金额为3.212118亿元。”秦池再度夺标，经营厂长姬长孔换了一个说法：“我们每天给中央电视台送去一辆豪华奔驰，赚回的将是一辆加长林肯！”

“秦池”于是成为众矢之的，北京媒介捅破一个秘密：长期以来，为提高质量，包括“秦池”，山东酒厂都从四川购进粮食酒；为降低成本，包括四川名酒，各地酒厂都从山东购进地瓜干酒。对于酿酒人，这是常识；而对于饮酒人，这是秘密。

花鲁酒的钱喝川酒，一经媒介渲染，“秦池”便成过街老鼠。“绿色的秦池”在荧屏频频闪耀，“白色的秦池”在仓库昏昏大睡。沸腾的“秦池”已成沉寂的“秦池”。有记者再访“秦池”，花园般的厂区内冷冷清清，几乎见不到一辆拉酒车，与一年前车水马龙的热闹场面形成鲜明对比。在厂属展销门市部里，年轻的女售货员说，过去最多时一个月能卖150万元，现在最多卖20来万元。过去到这里来拉酒的车挤破门，现在就见不到这种场面了，厂里工人多数都放假了。谁想得到，1995年和1996年两度夺标，1996、1997、1998三年，“秦池”销售额竟然分别为9.5亿元、6.5亿元、3亿元。

王卓胜私下里比谁都着急：“一次夺标提高了知名度，二次夺标进一步提高了知名度，但美誉度下降了，喊出3.2亿元的天价给人暴发户的形象，可‘秦池’不做标王，可能会和‘孔府家’、‘孔府宴’一样因市场萎缩而步入困境；再夺标王，也会因为投入过大增加经营风险……”

鲁酒前赴后继，在电视媒体上创造出了一个又一个“鲁酒神话”，出过名发过财，而且显示出山东酒神们的精明。王卓胜后来说：“我们知道国家对白酒广告有限制，即使8个频道的白酒广告全给我们，一年也不足2亿元。所以，3亿夺标、5亿夺标是一样的。反正我们一月一结算，索性用了我的电话号码，就是众说纷纭的3.2亿元。”1997年，标王“秦池”给CCTV划过去多少款？这是商业机密。好在王卓胜敢作敢当：“实际上我们交给中央电视台的不到1亿元！”

年广久和风光一时的“傻子瓜子”  

鲁酒战术不能不谓之高超，其神威也一度成为企业界所膜拜，但标王们毕竟衰落了，这是一个“营销技巧时代”走到尽头。这个时代的典型特征是，弄出一个产品，筹措一笔款子，抛出一堆产品，哄起一个品牌。然而，过剩时代的来临，会把这些“沙之塔”式的企业一夜之间摧垮。中国的产品经济经历了3个阶段，企业的市场行为也与之同步：当百姓买不到商品时，有产品就有市场；当百姓感到市场丰富又不知选择时，有广告就有市场；当消费者老成起来以后，有品质才有市场。

旁门左道不是市场创新，会做广告也成就不了企业。

沧海横流，英雄安在？

一个时代孕育一代英雄。1987年，我国权威机构评选出首届“全国优秀企业家”，20位风头正健的厂长经理金榜题名。用当时媒体的话说，第一支改革“敢死队”宣告成立。十年过去了，当记者蒋伏利第二次走进中国企业家协会办公大楼时，已没有几个人能说出首届全国优秀企业家的名字，也鲜有人知道他们的具体去向。

历经十年风雨，本色不改的就只有冯根生、陈洋兴、汪海、朱毅4个人。其余16个人的去向多少有点忧大于喜：升官、离任、免职、辞职、叛逃。作为首届全国优秀企业家，无论业绩还是政治品质，在当时都应该是一流的，而这种“优秀”以“短命”来作为结局。

春荣秋枯，时代的变迁和个人的因素使首批“优秀企业家”中的大部分人从昔日喧闹的舞台悄然退场。十年弹指一挥间，沧海横流，英雄安在？

在这20位中，当时名气最大的要数马胜利——石家庄造纸厂厂长。1984年，马胜利以竞争承包率先敲响中国企业改革的钟声，声名鹊起。后有智囊建议：现在提倡国际大循环，干脆用你的名字，成立一个中国马胜利造纸集团，搞一个纸业托拉斯。

马胜利心动，他抛出一个“跨省承包100家造纸企业”的宏伟蓝图。随之，一口气跑了几个省，有时一天看好几个企业，谈个把小时就签一份承包合同。终于，由9个省的36家造纸厂组成的“马胜利造纸集团”诞生，一面企业改革大旗迎风猎猎作响。

在实现蓝图的过程中，马胜利与石家庄市委书记有一段谈话。书记问：“承包多少家？”马胜利答：“100家。”书记说：“摊子太大，20家行不行，100家遍及全国，鞭长莫及，一年365天，你坐飞机在天上指挥又能顾几家，一个企业顶多呆3天。”马胜利说：“改革是一种实验，总得有人敢冒风险。”

造纸集团还是成立了。石家庄市长勉强参加大会，临走留下一句话：“马胜利是人不是神。”预言终成现实，先是承包的外省纸厂纷纷亏损，焦头烂额。1996年春天，马胜利的大本营——石家庄造纸厂宣告破产，马胜利“退休”，每月领200元，与工人一般多，每天望着一箱奖状奖章发呆。他抚今追昔：“市场上没有常胜将军，我唯一自慰的是为企业尽了力。市场无情，我的确被淘汰出局了。”

在80年代中期，与马胜利同样叱咤风云的企业家还有张兴让和步鑫生，3人在当时几乎齐名，又前后脚成为难兄难弟，一同兴衰。

张兴让的知名度细究起来，在1984年以前仅限于他任厂长的石家庄市第一塑料厂。但6月的一天，在锣鼓喧天中，张兴让推出了“石家庄东方塑料联合公司”的金字招牌。石家庄东方塑料联合公司组建不到一年，便发展到23家，跨塑料、服装、化工等六个行业。分布在7省5市4县。张兴让这个时代英雄被媒体推进民众的视线，并冠以“张联合”的称谓。

张兴让没有停止创新，1986年又推出“满负荷工作法”。《人民日报》称：“对企业普遍适用。”随后，国家经贸委选择百家企业试点推行“满负荷工作法”。1988年2月12日下午，李鹏代总理为刚满51岁的张兴让颁发“企业改制创新奖”奖状。

“满负荷工作法”家喻户晓，大红大紫的张兴让也随之无所不能。有一篇报道说：“石家庄市第一塑料厂的管理已达到世界企业管理的先进水平。”

张兴让的思维一直没有停止运转。比如他认为“满负荷工作法”需要后劲，遂投资2453万元将干湿法合成革生产线“拉”上马；预计投产后产值可达5000万元。可投产后市场变了，生产的“满负荷”意味着压资金占库房。干湿法人造革生产线终于停了，耸立着“东方楼”招牌的大楼已经抵押给了银行。近日正在撰写《疾病学》的张兴让坦言：“我们这些人真功夫不行，市场经济不懂，一较真儿就打败仗。”

1984年，马胜利自荐担任石家庄造纸厂厂长(新华社 供图) 

步鑫生和他一度辉煌的服装帝国 

(新华社 供图)  

把一个缝纫合作社发展为海盐衬衫总厂，步鑫生靠改革实现了这一奇迹，改革也还步鑫生一份荣誉，舆论将他推向“改革先锋”的地位，中央点名，要求全国30多万工业企业，仿效海盐衬衫总厂的改革经验。但历史的大潮还是冲跨了步鑫生事业的大厦，今天的人们再提起“步鑫生”这3个字恍如隔世。有消息说，1992年，步鑫生在辽宁盘锦阿波罗服装厂“东山再起”。事隔不久，又有消息说，步鑫生与阿波罗解除了合作关系，暂时落脚北京，无所事事。

昙花一现不是中国国有企业厂长经理独有现象。1997年，民营企业由于种种原因注销和歇业达4.41万户。“短命”也不是中国大多数企业家的专利。在日本，员工500人以下的企业被认定为中小企业，而中小企业能风风光光做10周年社庆的只有18.3%；能做20年社庆的只有8.5%；能做到30年社庆的公司不到5%的比例。

“巨人症”是企业家栽跟头的一大根源。维维集团是一家知名企业，总裁崔桂亮是一位杰出企业家，维维豆奶供不应求。然而，一个问题始终困扰着崔桂亮：“同样质优价廉的维维火腿肠、维维色拉油、维维黑芝麻糊，为什么卖不动？！”

不该自己赚的钱就不赚：德国西门子忍痛卖掉彩电生产线；荷兰飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用汽车宣布，为进一步提高竞争力，将在未来5年里耗资30亿美元，裁员4万，出售15家零件厂；而以生产“万宝路”卷烟著称的菲利普·莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖“非核心业务”。

多多益善，企业规模万岁。说起企业重组，一些地方和企业领导的时髦话题是：“2000年达到100亿，2005年实现1000亿，争取提前进入世界500强！”此话听着舒服，听着耳熟：超英赶美，跑步进入共产主义。

许多成功企业家以有人找上门来请求收编为荣：只要我点个头，不吹牛，兼并几十家工厂跟玩似的。但机遇有时是陷阱。资本运营有两种模式：一种是日韩模式，跨行业、跨地区、跨国家，拣到篮子里便是菜；一种是欧美模式，谨慎从事，从不打无把握之仗。

说到扩张风险，许多人一脸不屑的表情：那要看谁来做。像咱们老板，十大风云人物，一万块起家，干到几十亿，就没输过。没输过是命好，成功是失败之母，市场风云瞬息万变，昨日的成功往往为今天的失败打下伏笔。越是急剧膨胀的企业越是容易一招不慎导致大厦将倾。但有几人能抵挡诱惑，人都有投机性，往往把赚钱机会中最赚钱的事当作自己的最佳选择。失败往往从这里开始。

举不胜举，在中国非常成功的企业里，尤其是靠企业家的个人领导才华使企业由小做大，往往就败在企业家手中。那么，企业到底应以领导的魅力为中心，还是要以集体的智慧为中心？

东山再起比白手发家更难

去年八九月间，王石曾抛下公务，打点起行装——帐篷、睡袋、登山靴、匕首、相机、氧气瓶——那是一套专业级的登山装备，踏上去青藏高原的路。虽然他仍不忘带着手提电脑，以便通过网络查询公司的情况，但据他的秘书讲，一个月的时间里，他很少打来电话。这是一次悠闲的旅行，他相信自己的公司已经成熟，“我不在照样可以正常运营”。

王石说，如果“万科”做得再大，一旦离了我就垮了，你说我是成功了还是失败了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命的周期而存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。

有人说，企业成败，关键在人。国有企业领导人的地位是不稳定的。因为他是主管部门任命的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。所以在国有企业中人事危机是非常突出的。而民营企业又倒过来，超稳定结构，企业经营再不好也少见换老板的，因此有一个马上打天下和马下治天下的矛盾。有不少企业家能创业，但未必会管理。如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。许多民营企业家都是从“无产者”一下子发展起来，又怎能让他心甘情愿把企业交给别人去管理。另外企业人员的血缘、地缘关系也使操作难度很大。角色转换和角色互换是制约民营企业规模经营的瓶颈。

用一种制度可以避免短命给企业家企业带来的震荡，但这种制度是什么样的？在今后一定时期内，企业家的个人作用仍然是至关重要的，而且即使在西方企业制度较为完善的环境中，企业家的战略眼光也决定着企业的前途和命运。

“三株”以年销售额近百亿元，稳居保健品“龙头老大”地位，但一场小小的官司却让“三株”陷入巨大困境。在中国这不是一个特殊现象，一大批新兴企业一度做得很大，可吹灰之力便使之大厦崩塌，顷刻之间金屋变败瓦。早两年，中国企业界有一个流行观点——“船大抗风浪”，不少企业曾力争把蛋糕做大，认定以此大增抗风险能力，行为特征是产业急剧扩张和多元化的拓展。实践表明，这些大蛋糕实际上是软塌塌的，一拳下去便砸个稀巴烂。

“泰坦尼克号”的沉没，实际上是工业资本主义的一个衰落标志。有人说，中国新兴企业从小变大的扩张速度太快，基础不牢的先天不足，管理失控的后天失调，使许多企业各领风骚没几年，沦为三五年生命周期的“昙花企业”。可又有人说，企业地基小并不可怕，关键是否能一夜之间盖起摩天大楼，因为你高大，所以别人都怕你塌了砸死大家，这样一来你就赢得各方的支撑力，你撑着天，大家撑着你。

在现实中，我们也确实发现一些快速成长型企业如今仍然蒸蒸日上，它们的地基也不大，企业发展并非呈现“金字塔”形状，而似深圳的地王大厦，直上直下，独耸云天。也许建筑学上的突破能给人一些启示，新型建筑结构及新型建筑材料的组合，突破了传统的钢筋水泥的建筑原理。日益健壮的快速成长企业都证明一点，企业内部的组织结构不再是层层承重的金字塔状，不是一个方向受力，而是各个组织系统多方均匀受力，并非由一个庞大基础部分支撑全部企业的重量。同时，快速不断增高的企业又赢得各方的支撑力，一个古老的社会原理在发挥着作用——“天塌了先压死大个的，大个倒了砸死一片小个的”，社会各方的支撑因素等于使企业本身地基得以外延，形成内外结合多方支撑的庞大的“三维地基”。

王卓胜私下里比谁都着急：“一次夺标提高了知名度，二次夺标进一步提高了知名度，但美誉度下降了，喊出3.2亿元的天价给人暴发户的形象，可‘秦池’不做标王，可能会和‘孔府家’、‘孔府宴’一样因市场萎缩而步入困境；再夺标王，也会因为投入过大增加经营风险……”(新华社 供图)  

未来3年，“强”、“大”、“稳”是摆在企业经营者面前三难选择的问题，且无法回避，只有一个答案：“强”是目的。因此，收缩战线成为今天企业发展的主流，专业化也成为一个走向，但专业化并不是绝对的，专业化可以向关联化发展。无论怎样，“强”将是首选目标，包括技术创新能力、资本筹措能力、市场拓展能力、成本控制能力、制造干部能力和企业文化能力。

“三株”少帅吴思伟认为，前天的商业资本积累成功者，有一部分人能够有效而迅速地投资产业，摇身一变为实业巨头，但他们只能是昨天的明星。如果要成为今天或明天的企业英雄，必将从追求规模第一转向技术第一，而且进军资本市场，创造技术与金融的结合，因为我们面临一个高技术与大资本融合的时代，中国现在称“知识经济时代”。

企业的长治久安是一个更大的命题，这比化解眼前危机要复杂得多。在利用短平快项目完成原始资本积累之后，企业从“轻轨快车”变成“庞大恐龙”，驾驭这个组织需要更具远见的决策系统和更为有效的指挥系统，因为它所面临的风险并未因体积庞大而减小，反倒增加了。

在计划经济向市场经济转型中，磨练出一批适应市场的企业家，他们擅于捕捉市场信息，精于制造消费浪潮，一招制胜而一夜暴富。然而，当中国从短缺时代迈向过剩时代，原有的操作思路和技巧已经过时，一种新型的商业规则正在形成，这需要企业在组织形式和产业结构上创造一种与以往不同的模式，一批新兴企业，在一个新时代来临时刻摔了一跤，也许因为年轻还能爬起来，也许跌跤后会更清醒，怕就怕以原有的方式一而再地跌跤。

机会对重复错误的人只能一次比一次更少。实际上，二次创业比一次创业要艰难得多，因为在一次创业时形成了一种企业行为模式，而这种模式很可能是二次创业的桎梏。富人的难题比穷人的难题更复杂。 万科王石市场营销史玉柱万科企业马胜利吴炳新三株集团