星巴克：面前全是新问题
11月20日，彭博社报道称跨国咖啡连锁巨头星巴克正在为其中国业务探索各种选项，其中包括出售部分股权的可能性。星巴克全球发言人随后对此做出的官方回应中，并未正面否认上述交易传闻，反而带有某种暗示：“公司正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”
中国是星巴克在美国之外的第二大市场—根据最近一季财报数据，门店量已达到7596家，占星巴克全球门店规模近1/5；营收占到全球总收入的8%。
熟悉星巴克经营现状的人，可能并不一定会被传闻震撼到。星巴克在10月底刚刚披露了2024财年第四季度财报和全年财报（报告期为2023年10月至2024年9月）。第四季度星巴克全球营收为90.7亿美元，同比下滑3.2%；归属于上市公司的净利润为9.09亿美元，同比下降25.5%；品牌全球同店销售额同比下降7%，超过分析师预期的下滑3.48%，且连续3个季度下滑，是过去4年来最大的季度降幅。
这一业绩也逊于公司内部的预期。星巴克在财报中表示，“客流量明显下降，反映出我们有针对性的加速投资并未按预期提升消费者的购买行为”，同时提及中国市场对公司整体业绩的拖累。星巴克中国的同店销售额，在2024财年第四季度下降了14%，其中同店平均消费额下降了8%，同店交易量下降了6%，而这还是活跃奖励会员达到了创纪录的2350万、较去年新增220万会员的情况下。
比发布财报更早一点的“信号”，还包括今年8月星巴克突然宣布更换CEO。上任不足两年的纳思瀚（LaxmanNarasimhan）于9月9日卸任，取而代之的是布赖恩·尼科尔（BrianNiccol），后者自2018年之后带领墨西哥风味餐饮品牌Chipotle一路实现过营收翻倍、利润增长近7倍、股价增长近8倍的惊人战绩，是一位明星CEO。
星巴克正需要一位有“翻身”经验的CEO，带领它渡过眼前这个增长难关。
“我们的财务业绩令人失望，显然我们需要从根本上改变战略，以重新赢回顾客并恢复增长。”今年10月底，第一次参加财报电话会的布赖恩，直言星巴克必须回到一直以来与众不同的核心—一个温馨的咖啡屋，“让人们聚集在一起，品尝由我们技艺精湛的咖啡师手工制作的最优质的咖啡。”
星巴克自2010年前后在全球加速扩张，如今在85个国家已拥有超过4万家门店，是全球门店数最多的饮品店。星巴克几乎是以一己之力，借由它讲述的“第三空间”故事，推动了咖啡文化在中国的第一次传播浪潮，成为某种商业上的“标杆”。
然而星巴克的领导者地位并非不可撼动。相比全球其他市场，星巴克在中国最先遭遇到可能会具有一定全球共性的经营挑战，包括大众消费力的疲软以及在数字化背景下愈演愈烈的行业竞争。
星巴克与瑞幸在中国市场的门店规模增长对比
星巴克与瑞幸的净收入对比
星巴克与瑞幸核心开支占营收比例以及经营利润率的对比
同期星巴克在美国市场也遇到很多麻烦，今年7月至9月的同店销售额同比下降6%，可比交易量下降10%。虽然美国是个咖啡重度消费市场，但近两年星巴克在这里面临的竞争也同样残酷。长达3年的新冠疫情，推动一批仅提供“得来速”（drive-thru的音译，指免下车自提）服务的咖啡新势力品牌加速崛起，比如DutchBros和Scooter’sCoffee。因为不涉及堂食，它们可以把门店经营面积和员工数量控制在一个更低水平，极大地减少了成本，在定价上能做到只有星巴克的一半甚至更低。
目前，星巴克有30%的交易来自App下单。在中国市场，这个比例更高，2023年时已经达到了52%。一直在强调“第三空间”卖点的星巴克正面临着“既要又要”的难题。
星巴克2022年由第三次复出的创始人舒尔茨所提出的“品牌重振计划”（ReinventionPlan），核心是改进技术和数字化体验以及产品创新。那一年，星巴克经历了净利润同比下滑21.85%的巨大挑战。新CEO布赖恩在表态中对“品牌重振计划”做了进一步加码，列出了一系列新的改革任务，包括推进定价架构改革，理顺移动订单的流程，重新塑造第三空间体验，以及彻底改造营销策略。
看起来，星巴克迫切地想要找到体验和效率的平衡。
失守中国市场
星巴克在中国一度极为克制，它是否会支持微信支付和支付宝支付，都曾是媒体热议的话题。中国的移动支付大战发生在2013年，那一年星巴克在中国突破千店规模，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付宝，那时它在中国的门店已接近3000家。也是在那一年，瑞幸咖啡诞生了，首家门店在北京的银河SOHO开业。瑞幸从一开始就有数字化基因，主推用户在App下单后到店自提或选择外卖的“快咖”模式，往后多年里又不断探索出会员私域运营等线上营销方式，一步步成为星巴克在中国最重要的威胁。
2020年星巴克上线了“啡快”—线上点单、到店自提的功能，至同年年底，数字化订单的占比从前一年的6%提升到了26%。但彼时瑞幸的门店规模达到4800家，超越了同期的星巴克，2023年瑞幸又实现对星巴克中国净收入的赶超。欧睿咨询的数据显示，2018年后，星巴克在中国的市占率不断下滑，瑞幸则一路追赶，二者目前保持着相当的水平。
星巴克在中国的对手，不仅仅是现制咖啡领域的瑞幸。整个现制饮品市场掀起内卷式竞争后，每月的产品上新以及配合推出的跨界联名营销活动多到令人眼花缭乱，各种爆品直接切掉了星巴克大量的消费需求。霸王茶姬创始人张俊杰今年公开表示，2024年霸王茶姬的中国销售额要超过星巴克中国。
2024年前三季度瑞幸推出的新品达到80款。整个2024财年（截至今年9月底），星巴克在中国也推出了多达79款创新饮品，其中既有首发于北美市场、添加了橄榄油的“意榄朵”风味拿铁，也有本地化风味的板栗红豆沙拿铁、火晶柿子星冰乐等。可以说星巴克中国在产品创新上已经非常努力，遗憾的是在所有这些新品里，至今仍未出现任何一款和“酱香拿铁”一样成功的爆品。2023年9月瑞幸联名贵州茅台推出的这个爆品，首日销量就突破542万杯。今年8月瑞幸宣布进军新茶饮后推出的茉莉轻乳茶首周销量突破1100万杯。反观星巴克，曾经受到追捧的咖啡杯、小熊等周边所能为消费者提供的情绪价值，现在看来也要弱于其他国内饮品品牌推出的印有联名品牌IP形象的免费贴纸、纸袋。
除了新品创新，中国同行的“价格内卷”行为对星巴克构成了更大的威胁。当瑞幸以“9块9一杯”的促销价搅动咖啡市场陷入价格战，星巴克没有选择在标准菜单上对产品直接降价，而是采用在小程序或外卖平台发券的形式“暗中”促销。2023年以来，星巴克中国的客单价持续下滑，2024财年第一财季至第四财季，其平均客单价分别同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在财报电话会中提及，促销力度加大和高价商品的销售下滑，是中国区同店销售下降的因素。
过去几年星巴克在中国市场持续推进下沉战略
数字化订单在星巴克中国区收入中的占比不断提高
咖啡豆综合价格指数走势
布赖恩表示，未来星巴克将会降低以折扣驱动促销的频率。“这些促销被证明效果不佳，削弱了我们的高端定位，给咖啡师增加了负担，影响了顾客体验的一致性。”布赖恩在10月末的财报电话会的开场发言中主动宣布了促销策略上的重大调整。
其次，星巴克的经营模式所对应的成本结构也决定了它没法在产品售价上将自己置于一杯咖啡“9块9”的超低价格带。星巴克开店以大店为主，店铺经营成本（包括租金和员工福利）占收入比重达到42%，是星巴克最大的一项成本。与之相比，瑞幸的这项成本占营收的比重只有24%，它最大头的成本项是原材料，占营收的比例超过41%，同时，配送和营销成本占营收的比例接近13.5%。
因此，咖啡豆的进口价格的浮动是瑞幸更为重要的风险点。国际咖啡组织的数据显示，自2023年10月起，咖啡豆综合价格指数就一路波动走高。这也可以解释为什么瑞幸近几年不断加强供应链建设。相较之下，在供应链的较量上，星巴克更有优势。
截至今年7月，门店数超过2万家的瑞幸，在同店销售上同样遭遇了危机。今年第三季度瑞幸自营门店的可比同店营收同比下降13.1%—去年同期增长了19.9%—与星巴克中国堪称“难兄难弟”。今年瑞幸不断收缩“每周9.9元”活动的指定产品范围：2月仅剩8款饮品，5月以后又进一步减少至5款。
中国的现制饮料新势力用“9块9”发起的价格战，想要争抢的新用户无一例外指向了三四线城市或县城等下沉市场。星巴克中国拥有的门店数增加到7600家，覆盖了近1000个县级市场。整个2024财年，星巴克中国新进入166个县级市场，数量较上一财年接近翻倍。这些官方乐于对外强调的数字，无不显示出星巴克对于中国低线市场的进取心。
基于星巴克在相应年份的全国门店分布热力图，可以看到它的市场覆盖范围从相对集中在东南沿海省份变为不断向中西部内陆地区扩张。
下沉市场对星巴克来说包括两重机会，一个是这里的城镇居民大多“无贷一身轻”，相对愿意拿出更高比例的可支配收入用于日常消费。另外，近两年从大城市“回流”的大批返乡青年群体，也可能会对星巴克的到来表示欢迎。不过，有一大批本土现制茶饮品牌动作远比星巴克要快，早已扎堆进驻县城完成了市场教育，因此当地年轻人“赶时髦”的需求，未必要通过一杯星巴克来满足。
此外，值得注意的是，过去5年星巴克每年的净增门店数量都稳定在600家左右。这种稳定性其实是源于星巴克在加盟策略上的重大改变—2017年星巴克从统一集团手中收回了中国内地市场的特许经营权，全部改为直营门店。
瑞幸则完全相返，其门店规模从1万家发展至2万家仅仅用了13个月，一个重要原因是2022年年底瑞幸宣布开放加盟。截至2024年第三季度，瑞幸的加盟店占比达到35%，贡献了23%的收入。根据WorldCoffeePortal的数据，2023年中国品牌咖啡店的数量增长58%，达到接近5万家，相当于每个小时会就新开2到3家店。