京东如何找回增长
国内头部互联网企业中，从市场监管环境来看，京东过去几年的日子相对安稳，但当下它却在“保增长”的问题上面临着更大压力。3月9日京东集团公布2022年年报，“总营收首次突破万亿”的好消息没能成功转移资本市场对于“营收和GMV增速明显放缓”的担忧，京东当日股价跌幅一度高达11%。
财报显示，京东集团2022年全年实现营收10462亿元，同比增长9.9%；GMV为34820亿元，同比增长5.6%。而此前4年，京东这两项指标几乎一直保持着同比25%以上的高速增长。
去年11月在一场由500多个集团中高管及管培生参加的经营管理培训会上，退出一线日常管理已有5年的京东创始人、董事局主席刘强东视频远程接入，发表了3个多小时的讲话，严厉批评管理层偏离了公司经营战略的核心—成本、效率和体验，以及“京东正在丧失低价心智优势”等问题。随后，他宣布对2000多位中高管实行10%到20%的集体降薪。
几个月后发布的京东财报，解释了这位一向以强势著称的创始人突然重返一线管理的原因：京东正在遭遇空前的增长压力。
今年刚好是京东创业20周年，目前京东拥有5家上市公司—京东集团、京东物流、京东健康、达达集团、德邦股份，以及两个拟于港交所上市的业务单元：京东产发和京东工业。过去三年，新冠疫情持续影响社会经济大环境，很多企业都活得很难，但活跃于“保供”一线的京东，2020年实现的营收增速反而好于疫情前的水平，2021年继续保持着20%以上的营收增长率。另外值得注意的是，2020年至2021年京东集团、京东健康和京东物流陆续在港交所IPO，分别实现净募资313亿元、257亿元和229亿元。这些数字都让京东在2022年出现的业绩滑坡，显得更加突兀。
去年京东的年营收突破万亿元，远高于阿里巴巴和拼多多，但实现净利润仅103亿元，为阿里的1/6和拼多多的1/3。京东的生意模式在过去20年并没有太大转变，自营“进销存”业务注定了它的低利润率，因此更是在运营效率上不敢有丝毫松懈。疫情的头两年京东虽在营收上赢得了一些表面风光，但财报显示，公司在现金储备和短期保本理财等科目的资金规模同期也在显著上升。此外，过去三年，京东在营销、研发和行政人力开支的费用率也几无变化，这些都说明在京东内部一直保持着高度谨慎的“过冬”心态。
相比阿里和拼多多，京东创造了最高的营收，却得到最微薄的净利
但是，心态过于保守，可能恰恰是京东发展失速的症结所在。
在上演完创始人怒批高管的戏码之后，今年，京东在主营零售业务上有了一些大动作：上线“百亿补贴”频道，重塑“低价”印象以刺激日活用户增长；对电商的运营核心—采销体系实施架构改革，首次在品类内部打通自营和POP（Platform Open Plan，平台开放计划，即第三方商家）。这些变化，无不显示京东自上而下对于增长的渴求。
增长，一种来自创新业务获得的直接增量，另一种则要从运营效率中“榨”出来。两条路都不好走。而2023年对京东而言，是相当关键的一年。
零售：重塑低价与化解核心矛盾
在苏宁、国美把持线下渠道的年代，京东扮演的是价格挑战者的角色，以3C消费电子和家电为主营品类，依靠正品低价策略抢走了前者的部分市场。在图书品类面对竞争对手当当，刘强东甚至提出了“零利润”战略。如今，京东变成了被挑战的对象。
家电和3C电子产品占京东零售总收入的比重在近5年持续下降，已从2018年的6成降至不足一半。2022年京东该品类的营收仅增长了4.7%，而前一年的增长率为23%。
3月6日，京东上线“百亿补贴”频道，并在京东App首页最中心的位置设立常态化入口。点进该频道，最上方是两个补贴力度最显著的产品“专区”—Apple和名酒。两个专区下方是获补贴的商品列表。
提及“百亿补贴”这个营销词汇，消费者最快想到的通常是拼多多。2019年6月，拼多多启动“百亿补贴”计划，最轰动的做法就是对Apple、戴森、茅台等大牌商品给出动辄500元的大额补贴，而且这些均是拼多多“自采”和自掏腰包补贴降价销售的商品。
拼多多在营销上确实是一个“狠”角色。推行“百亿补贴”首年，拼多多的营销费用率（营销费用在营收中的占比）高达90.14%。一年后的夏天，拼多多的“年活跃买家数”环比新增5500万，显示出“百亿补贴”战略的拉新效果。
此后几年，拼多多的营销支出都超过400亿元，排除2022年（对TEMU的超高投入），2021年拼多多营销费用率仍高达58%。而京东历年的营销费用从未突破400亿元，其营销费用率2019年以来从未超过5%。对零售业的投入，始终是在保持业务活跃度与必要的风险控制之间寻找平衡点，京东的过于保守，与拼多多的激进，或许都不可取。
京东、阿里与拼多多的GMV变化趋势对比
京东集团CEO徐雷在2022年财报电话会上表示，京东推出“百亿补贴”的目的是引导用户从大促囤货到认可天天低价，拉动以前占比相对较低的日销。但是，京东要重新拿回“低价”的优势，外部的竞争者变了，自身的资源禀赋也变了。刘强东在前述京东内部会议上直接点名了这场低价竞争的对手就是拼多多。
他指出，京东自营受限于物流成本，无法与竞争对手在价格上竞争，因此，京东的“底价”不是绝对的全网最低价，而是联合POP商家，与竞争对手拼“底价”，最终借助整个生态实现最低价。
京东对不同类目POP商家的扣点为3%到8%，但入选百亿补贴频道的POP商家商品，扣点自动下降至0.6%。
有媒体报道称，京东“百亿补贴”的竞价模式为公开竞价，自营和POP商家以“盲标”形式自主参与竞价，价低者中标。但从百亿补贴频道实际上架的商品来观察，由POP商家—包括品牌官方旗舰店和品类渠道店铺提供的补贴商品，明显多于京东自营店铺。
据一位品牌官方旗舰店的运营人员透露，该品牌的京东自营旗舰店并不想拿出日销特别好的产品参加活动。
近5年来，京东的成本结构保持了不可思议的稳定性
“京东想在消费者端培养‘低价’心智，就是想让平台商家出更多的血。”该运营还透露，近3年品牌在京东平台开店的费用在加速增长，头部商家已普遍感受到盈利压力。所以，参与百亿补贴对POP商家有“拉新”价值，但他们也需要评估这项“获客成本”花得是否值当。
另外，消费者对“百亿补贴”这种营销套路也多少已经感到疲倦。当下，还有谁记得阿里巴巴的聚划算也曾在2020年搞过一轮“百亿补贴”？百亿元的促销费用，为阿里电商换回了多少低价印象？
百亿补贴的落地过程，其实再次显示出京东零售业务的一个长期矛盾—同类目下自营店铺与POP商家的竞争。
近5年来3C及家电商品在京东营收结构中的占比逐年下调
4月上旬，京东零售宣布采销体系取消事业群层级，重新回到“事业部制”。原事业群下统管各个商品品类的各事业部，按照具体品类拆分为诸多采销“作战”单元。
这是一场由刘强东亲自参与、酝酿数月的组织架构调整。目标一是让各采销作战单元拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权力，同时减少了汇报层级。作为创始人，刘强东最不愿意看到的局面大概就是—随着企业规模逐渐庞大，公司内部各级管理岗都在忙于完成各种汇报文档。沦为一家“PPT公司”，是一种典型的大企业病。
在各作战单元内部，同品类自营和POP商品的管理将首次被打通。但是，这一步变化距离京东一直渴望的“内外一盘货”的理想状态，充其量只能说是打响了艰巨改革的发令枪。
当下关于如何打通，京东还没有讲出非常具体的措施，过往已经采用过的战略思路，包括平台持续整合POP商家、从标准化服务的角度尽可能与自营业务拉平体验，以及平台在资源分配上尽可能两碗水端平。
京东物流发展重大节点事件
2022年京东物流重返“全年盈利”
2022年物流外部客户规模扩大、贡献的收入提升
京东物流的成本结构
京东物流基础设施规模
2022年5月，京东将涵盖时尚、美妆等业务线的时尚家居业务升级为“京东新百货”，并在App首页首屏上线了频道入口，此举旨在实现以“精品路线”加强对POP商品的选品整合。这个项目去年在京东零售被列为S级，下半年甚至冠名了热播的网络综艺节目，但是一年以后，“京东新百货”位于App首页的入口不知何时已被默默撤下，变为“更多频道”中的一个三级页面。新百货的logo还在，但频道已更名为服饰美妆。