互联网人，和公司一起出海
今年年初，赵杰加入了TikTok海外电商部门，成为东南亚电商市场的一名运营人员。他的业务目标之一，是将中国市场的“达人带货”模式带向海外，通过东南亚的短视频内容创作者传播发展。
赵杰是名拥有6年工作经验的“大厂人”，去年年末准备换工作时，考虑到国内互联网行业的不景气，他将目光投向了海外市场。
根据大数据营销公司百炼智能发布的《中国出海企业现状洞察报告（2023）》统计，截至2022年，全国出海企业超过70万家。另一份由全球人力资本管理公司ADP发布的《从出海到大航海：跨境扩张带来的新一轮人力资源挑战与优先事项》报告（以下简称《出海报告》）显示，在出海企业中，高科技、互联网、信息技术类公司数量最多，占比达23%。
如果说，“出海”原本只是互联网公司的选修课，那么如今，它已经成了一门必修课。这也给在国内职场环境中遇到瓶颈的互联网人提供了一个突破口，“做出海业务”成了不少互联网人的职业新选择。
和过去跨国公司的外派性质不同，如今来自中国企业的外派员工不再只是给当地团队打配合、做辅助，相反，他们需要承担更多业务发展和人才管理的重任，换句话说，他们成了整个项目的核心团队。
《出海报告》将中国企业出海大致分为五个阶段，从早期以跨境电商、游戏、云服务为主，到如今以短视频、直播为主的泛娱乐出海。现在，除了把产品卖到国外，像字节跳动这样的巨头，也希望借由短视频等内容形式，把一个在国内已经验证成功的商业模式推广到海外。
这样的出海难度，要比单纯“卖货到国外”大了许多。中国企业和外派的员工，要面对既存的文化差异，也要面对将成熟商业模式带到全新市场的业务难题，这既考验企业的管理能力，也是对出海人员拓展新业务的能力挑战。而另一个不可忽视的难题在于，中国公司在海外还要适应全新的全球化背景。
这是一个双线并行的故事：企业将出海作为业务增长点，公司人也在这个过程中寻找个人成长空间更大的职业发展机会。外派公司人所遇到的职业难题，同样也是中国公司在管理和发展海外业务时所遇到的。
和“不卷”的外国人做同事
适应文化差异，是大多数外派职场人要过的第一个关。
刘晋今年4月加入了一家出海电商企业的产品部门。此前4年，他一直在杭州一家互联网电商公司工作。习惯了快节奏、快速响应的协作氛围，刘晋觉得做“海外业务”最需要适应的一点就是“国外流程太慢”。
“一个项目，法务先审一个月，开发一个月，ABtest一个月，再灰度测试一个月。外国人没有感受过国内电商有多卷，根本推不动。”作为产品经理，刘晋已经把自己这个层面上能梳理的、调研的信息，以及产品方案都做好了，落地层面却没有人来配合。
中企出海发展历程
出海企业的人才挑战
2022年接受一家内容公司派遣来到美国的李君也对外国同事的“佛系”深有感触。他有很多同事将“不接受晚上八点后的会议”直接挂在工作软件的签名上。这在某种程度上“打乱”了他的工作进程，但他偶尔也会想：“为什么我就要开晚上八点钟以后的会呢？”工作开始时被灌输的观念，变成了一种无意识的习惯，过去在国内职场环境中，他很少会有这样的反思。
类似的文化差异，有时候会给中国企业招聘海外当地员工造成一些困难。刘可可在广州一家游戏公司担任海外HR，在欧洲招聘时，她遇到过不少候选者直接发问：你们公司是不是996？她需要花不小的力气去和对方解释自己公司的企业文化，同时，她也感受到外国人对于加班的敏感和抵触。
拥有十余年海外人力资源服务经验的Atlas中国区总经理沈宇锋提醒，外派员工首先需要学会的就是尊重当地人的生活和工作方式，“外派的人如果长期带着传统的思维模式与当地人合作，肯定会起冲突”，造成员工的流失。
沈宇锋介绍，很多中国企业，尤其是规模相对较小的公司到海外做业务时，通常“业务先行”，很多时候人力资源尚未准备好，招聘当地人要去哪些平台、怎么招聘更有效、招到后如何维系等等问题都没想清楚。这种情况下，本身就在招聘上没有太多优势的中国企业更可能因为员工流失率高而加剧拓展业务的难度。
根据刘可可的经验，在某些新兴市场，当地员工一年内的流失率可以达到50%，这就导致对于很多处于发展初期的出海公司，管理底线大多成了“只要员工不离职，就暂且不管”。
为了降低员工流失带来的损失，刘晋发现最近公司开始倾向于招“更容易push”的印度人或海外华人作为一种人力资源上的补充。“如果你使劲push外国人，对方可能就直接辞职，那就只能找一些在文化上比较相近、更好配合的。”刘晋有些无奈。
重新学习沟通
什么样的人适合到海外工作？沈宇锋觉得，英语好、对海外市场和海外文化有一定的了解是最基本的。专业技能之外，沟通的意识与能力、真正愿意融入对方文化的开放心态更加重要。
李君就是沈宇锋口中“最好也能拥有海外生活经历”的那一类员工。大学期间，他在美国交流了一整年，那段时间他结交了不少美国朋友，工作后也一直寻求海外机会。
外派一年多以来，李君自己的经验是，面对文化差异，最重要的是“敢于去沟通”，很多时候国内同事担心语言能力影响表达，但采用“搁置争议”的方式只会让问题继续被放大。
李君的一位上级比他更早来到美国，他会利用和下属一对一的交流时间，引导他们更多地关注本地信息，国外流行的电影、电视剧等—只有这样，才能真正进入当地的生活中，而不是只有“身体”在国外。
李君也会在工作中告诉外国同事，收到国内同事发来的中文版文档，如果需要英文的版本，尽管大胆找中国同事要。“沟通是双向的。你如果希望对方配合你的工作，也要给对方提供更多的便利。”李君说。
不同国家的文化差异，会导致沟通上的障碍、冲突与误解。比如中国人的思维方式讲究集体主义，而外国人更在意个体感受；中国人的表达方式更加委婉，外国人则更开门见山。这些差异都可能让双方在跨文化交流上遇到阻碍。人力资源机构翰德大中华区副总裁、消费品行业全国总监沈皓认为，如果企业没有就跨国文化适应这一关建立起很好的沟通机制，很有可能导致外国员工的流失，也会加重外派员工管理上的负担。同时他也观察到，如今很多企业已经开始强化对企业外派人员在文化融入、沟通技巧等方面的培训。
管理，从尊重多元化开始
一位来自TikTok的海外运营透露，今年5月，公司将每周要求到办公室“坐班”的时间，由原先的2至3天，调整为一周5天。政策一公布，就遭到了很多欧美同事的抗议。当时，刘晋所在的团队就有几个外国员工因为新的到岗政策而离职。
“外国人为什么这么难管？”刚派驻海外时，刘晋也有过这样的苦恼。但经过一个多月的密切相处，他理解了他们的行事逻辑。“他们会觉得这样工作效率低，而且规则制定前没有征询员工的建议。”刘晋补充道，“世界很多元，不一定就是我们理解的那个样子。每个国家员工的想法都不一样，不能拿我们已经熟悉的逻辑要求对方。”为了能更充分地与当地员工沟通，初到美国时，刘晋要求自己每次会议都要发言，在他看来，只有放下预判、多去交流，才能和对方建立起真正的联系。
身为一名HR，刘可可既要负责海外招聘，也要负责员工外派后的薪资福利管理。在和欧美员工沟通时，她发现晋升机制以及薪资浮动这些原本在企业中比较隐秘的话题，欧美员工常常毫不避讳地问起。在面对升职加薪时，他们希望了解晋升机制是如何产生的，数据是经过怎样的计算逻辑产生的，涨薪幅度是否考虑了当地市场的通胀等等。而这些内容，在公司里往往是个“黑匣子”。
她也处理过一些“不怎么公平”的管理矛盾。比如欧洲员工的年假大约有4周左右，公司会按照当地法规给员工正常的假期，但中国员工的年假可能只有5到10天，这就导致国内员工在跨国协作的过程中常常抱怨“找不到人”。此时，刘可可不得不扮演“桥梁”角色，让双方能够在工作时间上达成共识。“有时候一个人就是一个外交官。”刘晋的感受同样适用于刘可可。
“很多中国管理者比较习惯微观管理，面对不想写日报的外国人，就不知道该怎么办。外国人也不了解，为什么我已经在系统上提交了请假申请，还要单独和老板打招呼？做海外业务有非常多需要磨合的地方。”刘可可总结道。
沈宇锋认为，这正是中国企业在国际化管理上的难度，为了推动事情解决，有时候中国管理者不得不作出一些改变。他还补充介绍道，在很多宗教文化繁荣的国家，外派人员还要花上很大的力气去适应对方的宗教习俗。
但反过来，在做海外招聘时，刘可可也更倾向于招那些愿意打破刻板印象的当地人，“那些愿意接受中国文化、愿意包容文化的候选人，是我们比较看重的。”刘可可说。
多元化的团队背景会带来一些文化冲突和矛盾，但也给外派的公司人带来多元化的视角。如今即使工作再忙碌，刘晋周末总是会留出时间去博物馆或者美国不同城市旅游。现在，他更加尊重自己的“个人时间”，会刻意要求自己，休假的时候就不要去想工作的事情，要更专注地陪伴家人。
出海，并没有外界想的这么光鲜
刘晋负责的产品覆盖全球多个市场，英国、美国、东南亚等地商户和消费者的需求，都会经过业务接口人对接给他。每个市场的特性差异很大，非常考验产品经理的洞察、分析和理解能力。入职之初，刘晋并非一线运营人员，本没有想过自己要“转base”到国外，但一个多月后，实际的工作体验让他和团队发现，如果不亲自到国外工作一段时间，很难真正理解国外的商户是怎样的、他们有什么样的需求，而且也很难与国外同事建立真正有效的沟通机制。
从加入国际业务的那天起，刘晋就过上了“全球时间”。早起与美国或者欧洲团队开会是常有的事。到了美国，他经常还要在夜里，与国内同事开会对方案。“时间颠倒很辛苦，但做国际化业务，就要习惯于大家不同时区上的安排，没法正常朝九晚五。”刘晋说。
出海企业四大人才任用方式
此外，一些生活的差异也显现出来。刘晋直言自己“一个做电商的”，到了美国都快不知道电商是怎么用的了。他重新回到了需要带很多现金、信用卡，驱车到很远的大超市采购的生活。
这也让他再次体验到了在国外做电商业务的不易：在美国，整个电商生态都和国内不一样。而且，他所在的团队，并不是每个成员都有海外业务经验，大家都是在摸着石头过河。
大多数人都把出海看成了突破职业天花板的方式，但不是所有人都能在这条路上坚持下来。在进入TikTok半年后，赵杰就选择了离开。面对待拓荒的新市场，赵杰需要做很多基础的工作：为了一个数据的准确性，他需要和不同的协作方反复核对数据口径、清洗数据。这些原本在国内业务里花十几分钟就可以做完的事，在数据基建还非常薄弱的新业务中可能要花上一天。赵杰的个人时间被极度压缩，要想把一个全新的商业模式带到东南亚，作为初入者，学习速度必须更快—快速了解当前市场的特点、各方需求，快速决策并拿出方案。实际体验后，他觉得这与自己想要的生活节奏大相径庭，比起常驻东南亚，他更想有充分的时间与家人相处。
刘晋常常告诉那些向他咨询择业意见的朋友，外派没有想象的那么“光鲜”，公司的出国补贴都是“浮云”，有真正想把业务做好的心再来。
谈及个人发展，刘晋还打算在这家公司做上三五年，至于是否会一直从事出海业务，他没有想太多。不过，有一种落差持续留在刘晋的心中：他和同事算过一笔账，公司派遣他们出国，把工资、房租、税费、补贴等各项福利算在一起，成本仍都比雇用一个外国人划算。刘晋有时候会和同事开玩笑说，一个外国人到6点就下班，外派的中国员工却可以24小时工作。
全球人力资本管理公司ADP北亚区总经理马莉认为，企业在推进海外业务的过程中，必须充分了解海外的人才市场与法规，根据企业海外发展战略重新制定人才战略和有效的薪酬福利体系。
沈宇锋在实际工作过程中，也感受到公司的“公平机制”非常重要，他曾遇到过很多年轻人希望被外派去生活水平更高的发达国家，但公司的非洲、拉美业务，同样需要员工去发展。“员工结束外派后，怎么更好地任用他？如果员工去的是艰苦的地方，他能得到什么补助？对于外派不能一刀切，一定要有一些公平的机制。”
沈宇锋也深知这对于企业的难度。中国企业的国际化就是近20年的事情，大批中小型公司出海更是集中发生在最近几年，与国际化经验很丰富的国外公司有很大差异。“怎么去做全球化的管理，我们还在起步阶段。“沈宇锋说。