公司报道：联想主义者的一个改变

（文 / 邹剑宇）

联想收购汉普，“我们得把期望值放得低点，但是保证要过关”

联想集团高级副总裁俞兵说：“联想是公司制订大的策略，员工更多的是严格执行，所以流程定得很死，对员工管得很细致。”联想主义说的是令行禁止、言不二出的斯巴达作风。作为一种公司气质，“征服”是联想一直以来在中国愿意跟市场和对手说的字眼。

3月21日，联想集团在香港宣布以现金5500万元及其现有IT咨询业务注入国内管理咨询业最大的公司汉普，成为占汉普51%股份的最大股东。作为条件，联想还以2387万元港币现金向汉普原第一大股东——亚洲物流科技认购159121700新股，获得亚洲物流科技4.8%的股权。联想集团首席财务官马雪征说：“亚洲物流科技作为汉普的大股东，也希望在三方努力下，能够共同长久发展，因此提出这个条件。”

3月25日，汉普总裁张后启在北京怡生园国际会议中心说：“2002年汉普的咨询收入力争冲上3亿人民币。”之前在3月22日深圳的一次新闻通气会上，联想总裁杨元庆说俞兵已经给他立下军令状：2002年联想IT服务收入将达到1.5亿元。1.5亿这个数字可能有多大上下余地？1998年联想注资金山公司后在年底做第二年的预算的时候，金山领略到了联想的风格：据说杨元庆担任董事长的金山董事会要求预计营收误差不能在15%以上，少于15%的当然是执行不力，超过了15%则有保守嫌疑。3月25日怡生园的现场，杨元庆听见张后启的豪言当时就乐了：“看来张总比我的信心还要足。”

2001年4月新联想的誓师大会上宣布，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元，预计IT服务收入在2005年达到集团总收入的15%。但是2001年全球IT行业萎缩，“2003年600亿的这个目标看来是要调整的。”俞兵说。需要调整的不仅是长远目标，从2001年4月联想宣布大力进入IT服务业开始，迫于原有主营电脑业务的压力，原定从2001年初开始即全部负责联想IT服务的俞兵“很多精力还是放在我主管的销售渠道管理上面。因为去年的销售情况不是特别好，也没敢把精力全部放在新业务上面，首先要保住传统的业务”。

是否因此耽误了联想向服务转型的时间呢？俞兵说：“在11月之前我们签约了华凌空调的ERP单子，注资了一家金融业的IT服务公司，做了很多策略合作。但服务业不是太着急的事情。IBM有大型机的基础，用了10年才做到今天的程度。联想一无所有，中国市场正在起步，还没有像国外那样已经到了飞速发展的阶段。所以现在更关键的不是马上发展，而是做一个好的战略。”

2001年11月底，俞兵在一个偶然的场合与张后启见面，经过3个月的谈判最终签约。签约结果是联想获得了汉普的控股权，而汉普保持了自己的品牌，张后启和原来的管理层保持有股份，有媒体评论说张后启是进入联想“高级副总裁级别”的惟一非“联想”的重要人物。

由此往前推，联想有数次重要投资，包括投资软件公司金山、财经类网站赢时通、教育类的新东方网校、投资门户类网站FM365并因此与美国在线建立合资公司等等，在这里面，“我们投资金山、与美国在线的合作至今都是成功的”。杨元庆3月22日在深圳说。当然也有一些不算成功的如赢时通投资，“当时我们迫于股市投资人的压力，投资的压力很大，有些事情想得不是很清楚。”杨元庆说。在与新东方合作网校的过程中，就公司的管理层设置双方曾经有多次协商，达成的结果是联想管理，新东方的人负责业务。但现在这个设置已经改变，新东方网校基本上成为新东方学校的一个项目，联想的投资变成了一个策略投资，“让本行业的人来负责”，联想说。

“联想在未来的多元化发展中，并不是一定非要叫‘联想’，而是一种外延式发展，跨越式、合作式发展。联想的看法是将来客户觉得(新公司的品牌)叫‘联想汉普’好就用‘联想汉普’，觉得‘联想’好就用‘联想’，觉得‘汉普’好就用‘汉普’。就像惠普要收购普华永道，它还会叫普华永道一样。”俞兵说，“当你意识到两个公司的差异，重视到融合的重要性，这件事基本上就能够成功一半；再把手段跟上，在一些关键场合别按捺不住自己，就能做到。而且你注意到我们(注资汉普)用的词是‘融合’而不是‘整合’，我们用的是‘入股’(而不是‘收购’)，就是我们注意到这个差异性了。”

张后启(Newsphoto)

“联想与汉普两个公司最大差异是在对待人的看法上：汉普的做法是，战略有了，还需要员工去努力。因为这种公司的资产、产品和服务的方式全是人，所以就要特别注意怎么尊重人，开发人的潜能。所以联想汉普的管理方法、激励机制相比联想都有所改变：我们规定员工可以不打卡；员工没有固定的座位，可以按照自己的兴趣以及工作需要安排选择位置；除了见客户之外，穿着不是像原来那样必须打领带、着西装、系有带子的皮鞋。原来汉普的人工资待遇比联想高，现在联想过去的人工资也相应有所提高。”

俞兵说：“关于这次融合的细节安排我们有整整一本，比如工薪怎么谈，员工怎么谈，员工怎么去拓展训练等等。跟一个管理公司做融合，我们得把期望值放得低点，但是保证要过关。”

相比张后启的“高调”，联想主义者们罕见地显示出一种真正的低调做法。杨元庆总结2001年最大的收获是联想在风声鹤唳的一年撑了过来，“原来没有这个经历，也是花钱买不到的”。同样，联想原来整齐划一的步伐里也加入了新的内容，这个内容在桀骜不驯的张后启带领的汉普与联想的融合过程中毕露无疑。38岁的杨元庆全面接手联想的年头并不好，但终于在他与张后启的合作中跳出了年轻的舞步，这个姿态也有助于联想在更年轻的IT服务业获得先发优势。