成功对话：和佘德发谈自己的利益和别人的利益

（文 / 高昱）

成功对话

佘德发

1962年出生于福建。

13岁随母亲和兄妹移居香港。由于家庭经济困难，高中未毕业便参加工作。白天工作，晚间上学。

1980年与兄弟共同创办德辉集团，现为香港上市公司。

1987年进入内地投资，生产打火机产品。

1992年，创办名人公司。

1994年10月，率先推出世界第一台中英文手写声控掌上电脑。

记者：听说您刚刚获得了一个世界青年创业者大赛的大奖，这是一个什么性质的奖项，主要考评什么？

佘德发：这是世界传播集团总部设在纽约的机构每年举办一次的比赛，这一次在波兰举行，有38个国家选派代表参赛，评委由世界上知名的管理学家构成。每位参赛者比赛为时一个小时。分参赛者自述和答辩两部分。主要考察6个方面：经营管理、商业战略、人际关系和交流技巧、革新创造、社会意识、国际间运作的能力。每方面产生一个单项奖，最后综合评分最高的获得大奖。我得的就是这个综合大奖。前几年海信的老总周厚健参加过，当时得了一个单项奖。

记：评委们授予您综合大奖，主要是认同您哪些能力？

佘：他们给我提了20个问题，最感兴趣的就是我对决策的管理和风险控制。因为做IT企业的很容易头脑发热，企业很快就完蛋了。还有很多公司账上有很多资产，但实际上有效资产非常有限。我提出了资产质量控制系统，用价值链来管理企业。我们还有一个分级决策的机制，就是涉及到什么样的问题，由什么层次、多少人参与决策。比如一个由PDA向其他行业引申出来的产品，例如可以上网的PDA，涉及到大的投资、资源分配和发展方向，首先需要技术层的人来论证，画出图纸，拿出技术的可行性，然后由企业内部骨干层，包括开发、生产、销售等各部门负责人进行第二层决策，最后提到董事会最终决策。一般的PDA升级换代，则只需要两层决策就够了。

另一个获得好评的观念，就是我提出利益共享，在考虑自己的利益之前，必须考虑别人的利益，这个别人的利益不一定是股东的，而是相关者的利益，包括对手的利益，最终你会得到最大利益。我们这个行业现在是商务通与名人的双寡头垄断。我们会考虑商务通的利益，他们搞买一送一，我们并没有跟进。为什么？因为每个企业都会面临问题要处理，这个时候步步进逼，对整个行业冲击会很大。这个行业还太小，需要几个人一起培育，就整个行业来说，我们是一个战壕的战友，蛋糕还没有做大就内讧，那整个行业都会夭折。

记：您是做打火机起家的，据说现在你们佘家还是全球第二大火机制造商，后来为什么转向做PDA呢？

佘：我们现在不是第二大火机制造商了，最新的排名是第三。当时我们做打火机的时候，虽然很成功，但那太容易了，附加值不大，而且很多人都能做，我们想做一些别人不容易做的事情。后来我看到了一种英文电子记事簿，就是可以记几十个电话的东西，很简单，也很方便，我想它可以中文化。我们做的第一代中文掌上电脑还是有按键的，然后加上了手写板。但很多人一看有按键，就觉得很复杂，他就害怕。后来我们又把按键去掉，做出了世界上第一台中文手写掌上电脑。所以我们的产品理念就是实用、好用、用得起。这也是这次比赛评委很认可的一点，我们做产品是以客户导向为定位。爱因斯坦说过，最简单的功能其实技术更复杂，有些公司产品做得非常豪华，但对用户没有需求。要学很久才会用的东西，除非像电脑这样的必需品，否则消费者是不会去学的。还有很多虚的东西，比如PDA上网，这当然是方向，但现在有带宽瓶颈，你上几个小时都收不下来一封电子邮件，要这种功能有什么用？你搞这么多似是而非的东西，一开始还能蒙人，但最终市场是撑不住的。

记：做打火机这个经历对你后来做名人掌上电脑有什么影响？

佘：这个经历对我的影响是“两好一坏”。两个好的影响一是要诚信，二是要讲质量。做打火机工厂的时候，诚实信用和优秀的质量一直是我们赢取客户信赖的最好方法。我们在生产制造打火机的每一个环节都有非常严格的质量控制，对生产工序和技术力求完美。现在名人工厂里的制造设备并不是最先进的，但我们有一整套分得非常细致的生产工序和非常熟练的技术工人。而诚信，首先是企业的领导要诚信，你本身就要有这种风度。做老板的不一定有太高的能力，但一定要诚信，拢住一批有才能的人。

不好的影响就是我的思想固化了好几年，我们每个月生产数千万只打火机，但公司却没有营销部，也没有营销人员，客户是自动找上门来，排队要货，我们没有营销这个概念，抱着这种老思想做了好几年PDA。我后来意识到打火机和掌上电脑这两种产品的差异性，掌上电脑是需要把功能和用途通过宣传灌输给消费者的，它不像打火机用途单一。

记：现在人们一提“名人”，就会说起你和你请的“空降兵”赵强，现在他是营销中心总经理。我们此前见过很多空降兵失败的例子了，你对所谓空降兵怎么看？

佘：赵强是中国十大策划人之一，挖赵强我费了不少心思。我刚才说了，我认识到营销是名人的“短板”。我对空降兵是认可的，最直接的就是，赵强来之后，名人的市场占有率和品牌知名度都有很大提高。所以问题关键是老板对空降兵长处、短处的辨别能力。空降兵带来了新的思想和新的血液，但一把手要充分了解他的长处和短处，把他看透了，并把企业的长处短处跟他沟通，然后是小心决策，把空降兵的思想与企业实际相结合。把握好一个度，循序前进，一定是好的。

有些企业盲目崇拜空降兵，那风险就大了，尤其是搞营销的。一个空降兵过来立即做大的改革，有些人上来就换掉超过30%甚至一半的部门负责人，企业会发生大的混乱。他没有群众基础，又触及到方方面面的利益。戈尔巴乔夫改革改得不仅苏联没了，自己位置也没保住，后来回到老家一个月拿100多美元的退休金。而赵强则很低调，在原有人员和部门基础上慢慢地推动改革，这一点也有些受我的影响。世界上没有全能高手，我们做老板的，使用下属就要扬长避短。 市场营销pda