迪卡侬的变与不变
1月的北京，清晨的室外温度只有零下10度。儿童体育培训机构“迪乐户外”的滑雪营大巴车在每个周末的7点40分左右，会抵达东五环外常营华联购物中心附近的班车点。二十几个排队上车的小孩，从个头看应该都只有六七岁。
2021年至2022年这个雪季，迪乐户外的儿童滑雪课程报名火爆，与家长沟通用的微信“二群”刚建好迅速就有了170人。迪乐的基础生源都来自于迪卡侬，每期滑雪营在开课前会安排两条大巴线路，在全北京7家迪卡侬门店附近接学员，然后去位于平谷的渔阳国际滑雪场开始一整天的训练。
“迪乐这个名字的起源就是‘迪卡侬俱乐部’的缩写，团队80%的精力都服务于和迪卡侬合作的教学活动。”迪乐创始人尹宝成对《第一财经》杂志说。参加过北京迪卡侬为会员提供的轮滑课和滑雪课的孩子家长，更熟悉对他的另一个称呼—海豚教练。
2019年，迪卡侬北京常营门店的店长胡静找到海豚教练，问他是否愿意入职自己的门店负责运动教学，海豚没有答应。不久后他自己创业，并成为迪卡侬的第三方服务供应商。此后3年，迪乐逐步招募了十几位年轻教练，从只服务常营一家门店的轮滑俱乐部、提供免费的零基础教学开始，发展到如今为北京多家迪卡侬门店的会员提供免费轮滑入门课。迪乐与迪卡侬合作的收益，来自于将这些免费课学员转化为进阶课程的付费用户，那些上过轮滑课的孩子，很多会继续报名迪乐的滑雪训练营和篮球训练营。
与迪乐户外的合作中，迪卡侬不会向迪乐支付任何费用，也不在迪乐的付费课项目中抽成。但双方并不缺合作的动力—免费的课程作为一种增值服务，为迪卡侬培育自己的会员体系提供场景，这些课程有助于降低消费者体验新运动项目的心理门槛，运动技艺有所提升后，他们又会回到迪卡侬购置进阶版的运动装备。
作为一家经营体育运动用品的零售商，迪卡侬很早就意识到，鼓励消费者亲自体验一项运动是加速消费决策的有效手段。过去，迪卡侬在它最为典型的仓储式（warehouse）购物空间里设置了各种小型运动体验场景—一个乒乓球台、一个小的投篮筐、能随意拿起来玩的跳绳和呼啦圈样品……但在不断变化的市场环境下，这些举措显得过于平实了。
特别是在中国城市市场“消费升级”的大趋势下，大众对于体育运动的需求点早已不只是“强身健体”，而是越来越多地贴上了“生活方式”“健康管理”“时尚潮酷”这些新的标签。更重要的是，中国消费品产业在整合线上线下售卖渠道、运营消费者社群等领域的创新，已经明显快于很多跨国零售巨头。
《第一财经》杂志曾分别在2013年和2017年报道过迪卡侬，两篇文章的标题分别叫《迪卡侬跑起来了》和《迪卡侬加速跑》，讲述的是迪卡侬当时在中国积极落地更多城市、开出更多门店的的扩张故事—全年开出五六十家新店、高峰期曾迎接过“6店同天开业”的盛况。根据迪卡侬的一家中国供应商在其IPO招股书中披露的信息，迪卡侬在中国的门店规模一度在2019年超越了300家。2020年以来，疫情影响下，迪卡侬将更多的精力转向门店效率优化和品牌升级。至2022年1月，其官网公布的门店总量已调整至260家。迪卡侬对于中国市场的本土化运营，正在进入一个新阶段。
胡静2005年加入迪卡侬，作为迪卡侬北方区初创团队成员，参与了北京最早两家门店—大郊亭店和亦庄店的同期开业。2008年年底她成为亦庄店的店长，一年半后转到中国区总部，先后负责中国区招聘、北方区HRD和财务运营管理工作。2018年，她开始接手迪卡侬常营店的筹备，从总部转回门店工作的原因之一是她有了第二个孩子，回到门店工作能少出差、多陪家人。
迪卡侬常营店的面积大约2000平方米，开在华联购物中心一层，是迪卡侬基于中国市场所做的本土化改革—“sMall 店”的典型样本，它的客群是“步行”到店的周边社区居民。
整个常营地区常住人口超过20万，这里聚集了多个定向安置房、回迁房、公租房等保障房小区，也有房价直逼北京四环内水平的大型中高档商品房社区。胡静的家就在常营附近，她很熟悉这边的客群特征。“附近的这个商圈特别有意思，它有很多的健身工作室、健身房，因为周边的居民里喜欢健身的人特别多。在5公里范围内，这几年建了几个大型市政公园和体育公园，同时还有北京东部第一个半程马拉松赛道。所以周边顾客选择商品会比较有针对性，比如户外、足篮球、羽毛球、游泳和钓鱼。”胡静对《第一财经》杂志说。
工作日每天下午四五点，当附近五六所小学和十几个幼儿园纷纷放学，就到了迪卡侬常营店一天中最热闹的时段。店内场景不仅是成群的小孩儿正在拍球或者玩呼啦圈，还有可能遇上足球从面前飞过的情形。
这些小孩中有很多人每周会来这里玩几次，一进门就直奔自己最熟悉的区域，他们家长也可能并不着急去找自家小孩，反而随时会拐进某条货架通道逛一逛。如果小孩玩得太久，他们就会去吧台桌，坐在高脚凳上发呆或是看手机。
这样的景象在周末更是常态。整个常营店目前全职刚好接近一半，面试时他们都会被问到一个相同的考核问题：你平时最喜欢玩哪种运动，水平怎么样？
作为店长，胡静对门店的选品和陈列逻辑享有充分的自主决策权。针对热门产品和季节性热销品，她会通过特殊陈列或展示推荐给顾客。例如针对儿童的呼啦圈和蹦床就曾摆在卖场的中心过道，供孩子随意拿取体验。所以，即便只是站在这家迪卡侬的门外向里张望，也能直接感受到店内的人气—用胡静的话说，“乌泱乌泱的”。
在距离常营店一千多公里的迪卡侬上海花木店，店长葛海荣也谈到了门店决策权的问题。花木店进门左手边的第一排货架，展示的是公路跑用品，向后依次是慢跑和健步走用品。葛海荣很清楚，慢跑者的人数和营业额一定高于公路跑，会为了这项相对专业的小众运动来店里购置装备的人，只会是整体客群中的“少数派”。但是，他坚持把“公路跑”陈列在卖场的门面位置，背后有自己的用意。
和胡静一样，葛海荣也在迪卡侬工作了十几年，2007年大学毕业后的第一份工作刚好就是在花木店做销售助理。作为“中国首店”，上海花木店在2003年开业时，原样复制了迪卡侬在法国本土的核心策略—必须是开在市郊的大型单体建筑，拥有足够数量的停车位，店内呈现出仓储式购物空间特有的空旷感。
葛海荣还清楚记得，2007年花木店的内墙是白色的，密集的货架和平行分布的灯带让室内空间“有点像走在工厂里的感觉”。此后，葛海荣在不同的迪卡侬门店几乎轮岗过从销售助理到店长的所有岗位，最后转入总部的户外部门。去年9月他重新回到了最初工作的花木店担任店长，这个时间点正好赶上公司对外发布“品牌焕新升级”战略—它被视为2021年整个迪卡侬中国的“头等大事”，而发布会就在花木店进行。这家有着18年历史的“中国首店”继续扮演着展示公司新战略的橱窗角色，而这家门店运营团队的“标杆压力”，也可以说从2003年开业时一直延续至今。
葛海荣对这家迪卡侬门店的回忆，其实是从学生阶段以消费者的身份开始的，他是篮球和骑行爱好者，对比年轻人熟悉的耐克、阿迪达斯等国际品牌，他认为这个来自法国的品牌“产品性价比很高”。像他这样被性价比打动的顾客，曾经是让花木店兴盛的重要原因。当时，迪卡侬在中国的定位是“专业运动超市”，但没有做精准的人群定位。
“Everyday low price”既给迪卡侬带来了红利，也让它在进入中国市场十几年后遭遇到危机。作为门店的一线运营者，葛海荣的感知是：“公司一直坚持高性价比的市场策略，随着近年来市场的快速变化和互联网的兴起，我们的策略会被一些顾客误解。”
2021年他重返花木店后，室内的装修和陈列都经历了迭代，比如精简了产品线、货架的高度降低;供人通行的空间变得更宽敞;白墙被刷成灰色，不再有过去那种步入工厂车间的感觉了，中心走道排布的“之”字形灯带、靠墙的货架顶端装上的射灯，都增加了卖场的“高级感”。但对于花木店来说更大的变化在于，当年这里是市民必须驾车到店的“远郊”区位，如今周边已经变成一个非常繁忙的城市交通枢纽—附近的龙阳路地铁站是四条地铁线的换乘站。
中国城市化进程的演变速度一旦超出了国际消费品牌的预期，就会不断挑战它们的固有经验。花木店依然是整个迪卡侬中国的“橱窗”，但面对新的城市环境，它必须及时构建更有引领意义的产品矩阵和消费体验。“室外跑步、室内健身、足球篮球都用一双鞋”的运动方式已经是过去式，更强调专业性、单价也更高的产品，被摆在了更明显的位置。
目前迪卡侬面向全球市场的产品覆盖的运动种类近有80多种。在2021年发表的一份企业社会责任报告中，迪卡侬公布了顾客在2020年最偏爱的5项活动：远足、健身、普拉提及瑜伽、徒步旅行和自行车。
花木店临近世纪公园，那里有完整的五公里跑道，聚集了不少跑步爱好者。而葛海荣的观察是“附近的社区居民对运动有极高要求，消费能力在全上海也处于领先的位置”。
迪卡侬上海花木店门店运营架构
葛海荣眼下最希望的是利用这类高端线去提升花木店对于那些专业运动人士的吸引力，同时，充满“专业感”的产品线也能感召那些主流运动项目水平仍处在初阶的大众消费者。
同理，花木店另一块在动线上“最好的位置”被葛海荣留给了“公路自行车”：消费者很远就能看到那排用暖光源凸显出质感的自行车，以及一个被单独陈列、售价9999.9元的车轮。
“一万五千元的自行车，每个星期都能卖一辆，这个单价我们在过去想都不敢想。”站在这片展区前，葛海荣提到距此几站地铁的陆家嘴—那里聚集了上海的各种高学历、高收入人群。而公路车的优势在于速度，骑行者有强竞争欲，也更愿意为这项运动付出高价购买装备。
相比葛海荣作为上海花木店店长热衷于思考如何借高端线选品和货位调整来提升迪卡侬的品牌力，胡静更在意的命题是被高密度社区所环绕的北京常营店该如何持续吸引周围大量的家庭型客群。
她给这家门店的定义是“小型的标准店”，对运动品类的选择尽可能齐全。但是在开业的第二年，她就淘汰了马术和高尔夫用品，换上了钓鱼。迪卡侬按专业度把每种产品线划分为一二三档，产品线一是满足于最基本的运动需求，产品线二就会进入中高阶。“而对我们店来说，产品线二就已经能满足大多数顾客的需求。我们会有少量的三档，但这部分更多会通过线上渠道来满足。”胡静说。
同时，考虑到儿童是一个家庭中比较高频的体育用品消费者，无论是针对日常体能锻炼还是素质类的运动培训都会持续进阶，因此常营店大部分儿童用产品都引入了相对完整的初中高阶产品线。这也是能让家庭和儿童不断涌入这家店的原因之一。
今年1月，迪卡侬常营店内左手边正对门口的前三排货架，摆放的全是滑雪产品。最前排的是头盔、雪镜、雪鞋，雪板，且三档全线产品会被完整呈现。再往后则是滑雪内衣、手套、帽子等滑雪配件，雪服和雪裤等服装类商品排在最后。这种陈列的逻辑在于，保暖性强的滑雪服在很多地方都能买到，但装备类商品是迪卡侬不容易被替代的特色产品。装备类商品的丰富度越高，越能显现迪卡侬的差异化优势。