美的做选择
美的业务版图扩张历史
2020年11月，在海南三亚，美的董事长兼总裁方洪波看着海面上的帆船，有感而发：“美的要做世界级的水手。”海面波涛汹涌，正是水手展示技巧的时候。
这一细节出自《证券时报》2021年2月一则报道，此后，方洪波所言的行业的“波涛汹涌”仍在持续，但2021年美的确实做了几件大事。
一是更新经营战略，将原有的四大业务重组为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务五大板块。
另外就是在资本市场疯狂扫货。美的在2021年年初和年中共有两次股份回购计划，回购合计超过130亿元股份，达到史无前例的新高。除了全面收购库卡并将其私有化，美的还全额认购了万东医疗的20.83亿定增募资计划，累计持有万东医疗40%的股权。
万东是国内制造医用X射线机和医学影像设备的佼佼者，美的看中的不仅是医疗器械国产替代的机遇，还有万东旗下的医学影像大数据云平台“万里云”。在与万东医疗完成股权交割时，方洪波表示，万东医疗是美的进入医疗设备领域的平台和跳板。
从业务板块名称的变化，可以看出美的在业务转型上的野心。用智能家居事业群覆盖原有的消费电器板块;机电事业群以压缩机和电机业务为基础，向芯片、电控等领域延伸;原有的暖通空调业务被纳入到楼宇控制和系统解决方案业务中;机器人及自动化事业部和数字化创新板块，面向消费电器之外的新领域。
美的正在“调速换挡”，以迎来一个新的转型期。根据美的2021年中报，在toB业务上，美的的转型逻辑是从原有的产品硬件销售，向“解决方案+硬件+服务+运营销售”的业务模式转型。除去原有的传统家电行业，美的的目标是以房地产和工农商建业务为切入点，实现在暖通与楼宇、机器人与自动化业务上的转型。
三大中国家电品牌，都在非电器领域和海外市场寻找机会
过去一年，从股市表现来看，家电板块整体市值收缩超过两成，与地产比肩成为倒数的“差生”。因为家电与房地产高度正相关，新房成交量的多寡会在一定程度上影响家电市场。大家电消费低频高价且复购率低，在疫情面前不免疲软。另外，上游原材料涨价已有一年多，双重承压下，行业低迷已久。
为刺激家电消费，国务院在2021年年末的一场政策吹风会上称，要“推动农村居民消费梯次升级……鼓励有条件的地区开展农村家电更新行动”，被市场视为提升股价的信号。
拉动家电消费是拉动内需常见的政策手段之一，刺激政策常出现在经济低迷的周期。2008年雷曼兄弟引发的金融危机之后，为扩大内需，“家电下乡”和“以旧换新”已经开启过一轮家电行情。2012年，欧债危机之下，全球经济再次探底，“新节能惠民”又带来一次家电消费反弹。
不过，今时不同往日。毕竟经历两轮高速增长后，家电在全国市场的普及率已接近天花板。存量市场下，“家电更新”还能带来多大拉动力？包括美的在内，各大电器企业仍需拿出更新的转型策略。
产品做减法、业务做加法
电器市场竞争异常激烈已经是一个共识。当产品技术同质化，随着产品和渠道价格战打响，企业的利润空间逐步被压缩。一位接近美的战略顶层设计的人士曾告诉《第一财经》杂志，美的在做战略设计时，曾考虑过是往纵向（技术创新）还是横向（多元业务）发展。最后选择偏向后者，理由是电器的技术创新很难快速升级，很多技术的创新类似于“内卷”，对消费者来说意义不大。
以东芝为代表的日企经验就很能说明这一点。在《东芝解体》一书中，作者大西康之提到，东芝的工程师注重技术的含金量，往往看不上技术含量不高的产品。但结果证明，无论努力把液晶屏幕做到多薄，消费者都并不热衷为这些先进技术买单。反而是被工程师们嘲笑是个“玩具”、毫无技术含量的扫地机器人Roomba当时销量火爆。
电器产品大卖的关键，仍然在于产品力以及对消费者需求的洞察。与东芝相比，美的早期的一大竞争优势，就是擅长做中低价格带的电饭锅、电磁炉等厨房电器产品，这些产品能牢牢把握住讲究性价比的广泛消费者。
美的集团2011年至2021H1财务表现
据大西康之分析，在卖场里，美的成功的重要原因就在于去掉了产品的多余功能，让电饭锅只专注于煮饭。正是因为功能的集约化，美的一向没有信心的产品故障率也大幅度降低。“即使日本厂商不愿接受，这样价格的微波炉和电饭锅也已经悄然成为全球家电行业的主要竞争力量”。
竞争的结局是，2016年年中东芝遭遇解体危机时，美的集团吃下东芝的白色家电业务，东芝旗下一万多名员工也转入美的旗下。
在存量市场，家电企业前浪与后浪迭代的故事并不新鲜。比如，同样面临转型危机的夏普就被鸿海精密工业收入麾下;海尔则收购了三洋电机的家电业务;飞利浦出于战略考虑，在2011年将电视机业务出售给冠捷科技，甚至直接将名字中的“电子”二字去掉，表明公司的定位不再是一家电器企业。
面临转型，家电企业存在两种选择：出海寻求国际化市场，或跟随通用电气、西门子、飞利浦等外资巨头的转型路线，开拓新的增长空间。
美的的经营现金流稳定，近年投资活跃
比如医疗仪器和设备领域就是一个利润丰厚的赛道，且被西门子、通用电气等寡头长期垄断。飞利浦甚至彻底剥离家电业务，全面押注健康业务;通用电气同样出售家电业务，并一拆为三，只留下航空、医疗和能源业务;在国内公司中，海尔也曾专门成立生物医疗团队，主攻医疗低温储存设备。
更新的领域是造车。同为制造业，家电企业在大规模制造上有“比较优势”。电动汽车无疑是一条更为宽阔的路。并且，家电制造的核心环节如电机、压缩机、阀门、电子元件，以及通信等技术工艺，可以为汽车制造提供基础。2021年9月，格力以18亿元作价收购银隆;美的威灵电机则在同年宣布，新能源车零部件三大产线开始量产。
按照美的创始人何享健的说法，美的绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。这种风格也沿袭到了美的的业务拓展路径上。
美的的业务大多相互关联，强调“协同”，除去本世纪初在互联网上投资失败以外，其他的业务兼并购均有关联。比如从收购三洋、获取磁控管技术进入微波炉领域，到实现变压器生产，再延伸到微波炉的配套产业链中。
与格力自建产业链不同，美的进入各类新领域均通过收购。比如，进入冰洗领域就是以收购小天鹅为起点，不正面与领头羊海尔竞争;斥巨资买下库卡，除了看中后者在机器人领域的份额，也是看中其对美的产线和物流效率的提升。从这一点来看，美的的每一步收购都彼此相关。
“以销定产”的渠道变革
2007年至2013年，丰厚的补贴让家电企业迎来了高速发展的时机。但负面作用在于，补贴政策提前透支了家电行业的中长期需求。等到行业产能过剩时，存货大量囤积，也为企业带来了债务压力。美的董事长方洪波曾介绍，美的的资产负债率一度接近80%，账面现金资产也是负值。
美的的供应链和渠道变革就是在这样的背景下，从在小天鹅试行“T+3”模式开始的。
家电的传统生产模式是先生产、后分销，由企业自行设计排产计划，再下发销售指标。在这种传统模式下，供应链反馈效率极低，畅销产品供不应求，滞销产品过度生产。
T+3模式，简单来说就是“以销定产”。消费者下单后，工厂来根据订单决定生产数量。从下单到销售的4个环节，每个环节只允许3天周转，最终消费者从下单到收货总用时不超过半个月。
为了全面推广T+3，美的收缩了产品线，在备货和原料上统一供应商，以提升效率。而在物流环节，美的在2000年自设了物流业务“安得智联”，这是国内最早推广现代化物流集成管理的物流公司之一。通过配置前置仓，美的的物流系统与零售门店和消费者的距离变得更近。财报显示，美的产品出仓后，可在24小时内抵达全国50%的乡镇网点、48小时内抵达全国90%的乡镇网点。
从存货周转天数来看，小天鹅的存货周转天数从2012年的60天下降至2015年的25天，而洗衣机的仓储面积也收缩到原先的1/10。根据信达证券数据，在3年间，小天鹅的应收账款周转率从8.38提升到了13.22。
T+3模式重塑了生产与销售流程
各类传统家电是美的的业务强项
通过推广T+3模式，美的也缩减了渠道层级，更为扁平化。比如，原先的代理商、分销商变成门店运营商，只负责终端销售、用户体验;消费者下单后，门店再通过“美云销”订单系统向工厂下单。线上则主要依托于电商平台触达用户。根据中信证券2020年数据，美的的线上渠道、线下专卖店渠道和KA渠道的营收占比分别为30%、60%和10%。
供应链成本管控能力仍然是家电企业的核心竞争力之一。当家电企业用爆款单品打入市场，短期可以获得快速增长，但中长期可能会给采购、制造、运输环节造成压力。生产规模越大，协调和管理难度越大，规模优势反而变成规模负担。
截至目前，美的T+3模式和海尔“即需即供”的模式都已经完成对供应链效率的改革。柔性供应链下，企业能更灵活地利用原材料成本周期，兑现成本红利。比如2019年，美的发起价格战，提升了市场份额。而格力则受限于压货模式带来的渠道高价格库存，难以跟进降价，陷入被动。光大证券分析，美的在不影响净利率的情况下，能与格力拉开10%到15%的价格差。
在T+3模式之外，美的的渠道改革还包括线下渠道下沉，以及电商渠道拓 展。
美的财报显示，公司目前在全国地、市级的建材家装渠道有超过500家智慧门店，在区、县级市场有超过2550家旗舰店，而在乡、镇级市场建成了超过8320家多品类店。电商渠道方面，公司2021年上半年财报显示，美的电商销售占比持续保持在45%以上，为业内最高水平。