吉利：梦想的现实演进史

( 吉利帝豪汽车生产车间 )

李书福的格局

10年内，通用必定破产！这是李书福的预言，时间在2001年。

仅仅7年时间，美国通用宣告破产，随即被美国政府接管——李书福的预言由此被重新发掘并广为传布。回到历史现场，当年这位断言汽车只不过“四个轮子加两个沙发”的造车人发布他的洞见时，绝对没有人认他是先知。

在2001年的“中国汽车企业高峰论坛”上，李书福在著名媒体人吴迎秋主持的单元里激烈地断言通用“破产”，当时听众的反应，吴迎秋在他刚刚主编出版的《世界向东》里记录：

参与那个单元讨论的有时任上海通用汽车公司总经理（现任上汽股份有限公司总裁）陈虹、柳州五菱总经理（现任上汽通用五菱总经理）沈阳等。在台上，我看到了陈虹脸上闪过了一丝不易察觉的笑；我也看到了台下有一个人起身离开，那是时任通用汽车中国公司的公关总监李国威。事后我才知道，李国威离开时跟组织者说：要赶紧去找工作⋯⋯

( 吉利集团董事安聪慧 )

当时论坛讨论的主持人吴迎秋相信李书福的预言吗？这当然不容易回答。与本刊记者说到当年，吴迎秋的结论是：“李书福有执著的梦想！”此前，吴迎秋曾怀揣“十万个为什么”的质疑去吉利工厂，跟李书福进行过整整3天的交谈。“不仅有梦想，他还有非常缜密的思考与分析。”显然，吴迎秋被李书福说服了，至少部分地明白了李书福的作为。

那次论坛，曾任北京奔驰高级执行副总裁的童志远也是台下的听众之一，他同样跟与会听众一道哄笑。之后，吉利参加2006年底特律车展，在展会现场，童志远再次见到李书福，李书福表示吉利将要制造不超过1万美元售价的汽车出口到美国。“你是中国人的骄傲，你的胆子最大。”童志远由此曾称赞说。现在已被李书福招募至旗下成为吉利集团沃尔沃团队核心成员的童志远，回忆当年李书福的回应，仍觉意外。李书福说：“我除了胆，什么都没有了。”

( 吉利集团董事赵福全 )

梦想者与其拥有的资源落差，这是李书福当年的真实却又难以被理解的境况。

在中国，制造一辆汽车，并不是你有没有钱与技术那么简单。1998年，李书福的吉利正式批量生产的第一辆汽车“豪情”下线。据说在下线仪式前，李书福曾向全国发出了700多张请柬，而等临近仪式开始，除了当时浙江省副省长叶荣宝，别无重要人物赴约。而此时，距吉利汽车进入国家允许生产的“目录”还有3年时间——不进“目录”，实际结果就是你不能生产也不能销售，任你有多少钱与豪情，都是白搭。那个年代，李书福要求甚至可怜到“给我一次失败的机会！”最苦恼之际，吉利集团董事安聪慧告诉本刊记者，李书福带着杨健、刘金良和他，4位吉利汽车的创始人西装革履去天童寺，结果寺院也关门了⋯⋯

( 4月23日，第11届北京国际车展上展出的吉利帝豪GE )

在“市场换技术”的中国整体汽车产业大势之下，汽车尤其是轿车，合资才是重点，国企都在其次，民营资本制造汽车更无空间，这是李书福需要面对的中国现实。比之资源落差，几乎不存在的政策空间，才是更具压迫性的挑战。应对这一现实，李书福选择的征场是媒体，他的姿态是愤怒。这自是为着生存的本能。

李书福最初的轿车理想，“当然是制造奔驰那样的车”。为吉利搭建起第一个汽车制造厂房的安聪慧说，“但是，我们哪有造奔驰的能力呢？”结果吉利选择的是配套条件更为充分的夏利进行仿制——按当时的资源条件，吉利总裁杨健跟本刊记者论及吉利的企业战略，“这一选择可以说是吉利的第一个战略”。低端车以及价格战，成为吉利在中国汽车市场打拼的利器。非此，吉利更无生存机会。

10多年后，李书福面对电视镜头回忆当年的吉利汽车，很坦然地描述说：“我们就是用水泥，用胶水这种东西来做的模具。”在记者的提问下，这种模具制造出来的汽车：精度不高，有可能的话，灰要进去⋯⋯第一批这样制造出来的车报废，第二批同样报废，第三批，终于可以在市场上销售了。

现实很残酷，李书福很艰难。一方面他要独力对抗业已形成惯势的以合资为主体的中国汽车产业大格局，利用媒体口出“狂言”，寻找存在的理由自是唯一途径；另一方面，他又要制造出自己的吉利汽车，并在市场上求得生存机会。这其间更深刻且不易被察觉的内在冲突是，一位汽车发展的洞见者与预言家，却不得不制造出如此低端的汽车入市。造成这般局面的中国现实，并不那么容易被理解，更难被传播；因而这种极端冲突的形象，不由分说地铸成了李书福的公众形象。

( 吉利集团总裁杨健 )

后来同样进入吉利集团沃尔沃团队的原BP集团财务与内控高级顾问张仆解释说：“中国人还是对出身太在意了。”草根出身的吉利以及它最初时期的产品形象，在等级森严、井然有序的中国汽车业，极端并且鲜明，即使后来吉利产品已经取得了巨大进步但它仍然困扰李书福，成为吉利迫切需要解决的核心性问题之一。

回到时间的线性逻辑里，李书福及吉利的成长，之前日常磨难之一却是这种冲突的形象。

李书福最真切的梦想是制造出属于中国人自己的汽车。2005年，他将自己的造车目标定为10年后，每年产销200万辆。这一年，吉利卖出14万辆汽车，这种目标，需要跨越式的增长幅度实在巨大。

当时，无论普通人还是汽车专业人士，对这一目标都并不那么倾向于认同与信任。目前已为吉利集团的董事、被称为全球汽车界最具学术地位的华人之一赵福全，在进入吉利之后，曾私下找到过李书福求询：“你要制造出200万辆汽车，是真造，还是假造？”他得到的当然是肯定的答案。而赵的疑问说明，虽然选择了加盟，但初入吉利的他对李书福的豪言壮语仍将信半疑。为着生存的种种选择，利用媒体形成话语求得生存，以及以低档车切入中国汽车市场⋯⋯最终形成的冲突性的形象，越来越难让人们了解并理解他。这是先行者李书福的现实困局。

( 吉利集团董事会秘书张爱群 )

李书福当然有坚定的信任者，在回答200万辆造车目标提出之际的感受时，目前为吉利集团董事会秘书的张爱群毫不犹豫地回答是：“我相信！”至今已有42年汽车工业的职业经历，并先后在东风公司、神龙公司与奇瑞公司都做过高管的张爱群，在2003年进入吉利，开过第一次经营会后，便立即修正了先前媒体留给她的印象：“他谈质量是极其认真的！”

张爱群是非常专业的汽车人，她解释李书福的认真当然也非常专业，只是很随意的细节却更精彩：“李书福开的一直是吉利自己生产的车，大家都有疑问，是不是他在公众场合坐坐而已？不是。李书福说，如果你去餐馆吃饭，看见服务员全部用自己的碗筷，而且用后还都锁起来，你能相信他们的餐具是干净的吗？如果你都不相信自己的车是安全的，别人会相信吗？有意思的是，李书福自己的吉利车，还都是从吉利4S店里买的。吉利的高管同样都只用吉利车，而且都需要自己掏钱买。只有自己花了钱，才会在乎质量，才会想办法提高质量。”

( 吉利集团首席财务官尹大庆 )

开着吉利熊猫的张爱群跟本刊记者不经意的描述，却是我们从来不知道的吉利与李书福。

政策空间、低档车以及冲突性的形象，这就是李书福面对的现实格局，都需要他有足够谋略来破解。有一次在大学演讲时，李书福给出了自己解决这一切问题的答案：按规律办事。

这当然是一句大白话，但在这个纷繁的时代，理解起来却不容易。

法兰克福车展

作为吉利新闻中心专业经理，2005年的法兰克福车展，张小东主要的任务之一就是为吉利邀请的记者办理签证。很遗憾，他办理的两位上海记者被拒签了。跟本刊记者回忆当年，很有趣，张小东倒没有一点情绪：“德国驻华使馆办理签证的是一个德国老太，中文说得挺好；面签时，一个个地问：你去德国干什么?她就是比较奇怪，中国人为什么要去参加法兰克福车展。”德国人对自己国家汽车的信心与自豪，当然很正常。

被拒签的当然不仅是记者，李书福也被拒签了一次。第二次再签通过，但只签了6天。拒签对于李书福，这不是第一次，前一年，他以私人身份参加东京车展，也被拒。

无论对于吉利，还是中国汽车业，走向世界的第一步都不那么容易。作为当年车展的报道记者，吴迎秋在德国当地很晚的时间还接到奇瑞集团老总的电话，约他无论如何去见次面，大家一道谈谈法兰克福车展。“奇瑞对汽车的专注是极其真诚的，但这次奇瑞没有参展，参展费太高了。”吴迎秋说。参展费对于吉利也不是小数目，吉利首席财务官尹大庆告诉本刊记者，“当时的预算是2000万元人民币，结果最后七省八省，也用了1000多万元”。

因此状况，在车展后回国接受采访时，甚至李书福都对中德两国人工费用的差别，记忆深刻：“因为签证的原因，导致我们很多工作人员过不去，只能雇佣德国人。德国当地人的工资很高很高，包括我们展台会旋转的这些设备的安装，以及我们带去的电子电器设备、控制仪器，德国人都认为要进行地方认证，否则不允许安装在我们的展台上。我们也觉得时间来不及，都要花钱买他们现成的设备，包括带去的灯管、灯泡、电线都不行，都要买他们的，而且很贵。一个人一小时的费用是5欧元，而且不开发票，如果要开发票的话还要贵。请保安更贵，一天下来要几千块钱人民币。”

( 4月23日，第11届北京国际车展上展出的吉利全球鹰GS )

刚刚去德国，遭遇这些琐碎的小细节之外，李书福更重要的感叹是：“德国人还是讲道理的，中国车去了，就把代表中国的五星红旗交给了吉利。”五星红旗于是第一次在法兰克福车展升起。这个民族主义的细节，是当时中文媒体报道的重点所在。但是，时隔5年后，再来回看当年的吉利法兰克福之行，收获的重点不仅是民族主义情感，此次车展对吉利以及李书福所隐含的价值实在足够重大。法兰克福车展与后来吉利收购沃尔沃有直接或间接的关系吗？卸任不久的美国福特汽车全球传播经理许国祯告诉本刊记者：“当然。此后吉利的国际能见度是持续的。”吉利的国际能见度的内涵，又是一个中西传统习惯与差异的意外，需要慢慢解释。

自由舰

( 沃尔沃S60 )

吉利选择参加法兰克福车展，最直接的原因是他们拥有了一款完全自主品牌的汽车：自由舰。这款汽车最主要的研发领导者安聪慧，回顾当年怎么会有如此勇气将它制造出来时说，“现在想想，甚至有点后怕”。但在当时，这却是具有决定性意义的一款中国车。

1996年，安聪慧作为吉利奖学金的获得者，在办理完留校手续后，通过了李书福的面试，于是改变职业方向，进入吉利，成为李书福当时最重要的助手，跟随李书福一个个地方跑，谈项目谈合作。最后他们终于谈下了台州临海的一块地做摩托车工厂。作为摩托车厂房建设工地的指挥，坐着李书福的奔驰回总公司的时候，李书福告诉他，这片厂房是用来造汽车的！造什么车？安聪慧指着窗外路边的农用两厢车说，是这样的车吗？李书福很不屑：“当然是像我坐的奔驰啊！”李书福叮嘱安聪慧不要讲——在宁波的一家宾馆，凌晨1点多钟安聪慧忙完所有工作，终于有时间坐下来跟本刊记者回忆当年：“我听他要造奔驰。吓都吓掉了，哪还敢乱讲。”

后来吉利制造的汽车，是仿夏利款的两厢车。技术能力是一个方面，另一方面，李书福当年能够被允许制造的，“就是这种没有‘屁股’的两厢”。奔驰大梦，只能无限期延后。

当时吉利跟丰田谈好了购买他们的8A发动机，对方似乎很在意吉利这个商业伙伴，以每台发动机1.76万元的价格签下合同，并承诺如果上了批量，还可以考虑优惠。结果，稍后吉利果真上了量，丰田却完全不理睬合同，断然要求涨价，每台要2.15万元。“我们当时都蒙了，我赶去跟驻中国公司的日本人谈，谈了7天，都不知道是怎么过来的。最后这个在中国的日本人都很佩服，说他是乐意按过去的合同供货，但总公司的意见没法更改啊。”安聪慧说他去天津跟日本人谈判的结果，价格略有降低，但丰田却不再执行质量索赔条款，即丰田的发动机即使出现了问题，也不能向他们索赔。

“这促使我们产生了必须研发自己的发动机的绝对动力。”安聪慧说。稍后，吉利拥有自主产权的发动机MR479Q虽然开始研发，“但考虑我们的发动机在初期不够成熟，所以每个月就会多订发动机，如果我们的出了问题，还可以用他们的顶一下。但他们精着呢，盯着我们的数，不愿多发货”。当吉利发动机最终完成，计算下来价格竟然只是丰田的一半，这时候，吉利点了一下数，安聪慧说，“我们竟存下了3000多台丰田的发动机，结果全都没法用了”。

之所以选择仿制夏利，甚至吉利总裁杨健将其定义为吉利最早的企业战略，“非此难以生存”。其间关键因素是夏利在天津的各种配件齐全。不过，当吉利汽车上市后，购买天津的配件就不那么容易了，“每次去谈合同都是喝酒，每顿酒必醉。就是这样，最后他们还下文件不允许卖配件给我们”。安聪慧当年在名义上是经理，而实际是最可靠的吉利采购员，“实在是对方正规的工厂不卖给我们了，只能通过第三方当地的企业购买，然后再卖给我们”。

在这种生存境况下，李书福的愤怒，当然容易被理解了。

时过境迁，在宁波深夜里跟本刊记者回忆当年，安聪慧说到每酒必醉，竟然嘿嘿一笑。“我们后来其实很感谢他们！”停顿一下，安聪慧观察记者的表情，当然是不理解，他丢出来的包袱的效果达到了。“我们当时打的是价格战。但在这重重压力下，从上到下都明白了，其实你拥有了核心技术，才可能价格最低，才有资格与能力打价格战。如果吉利开始不碰到这么多周折，做到现在这么大了，还没有自己的核心技术，别人要卡你，马上玩完。”与此对应的是中国合资汽车企业，中方总经理甚至没有任何技术改动的权力，这已是早已被广泛报道的事实。两相比较，各自对核心技术以及自主品牌追求的原动力，自然高下立现。安聪慧个人有趣的经历是，当吉利研制出自己的发动机，不再购买日本的发动机之后，丰田方面又来找到他，要求降价再卖发动机给吉利。“我们当然不会再买他们的了！”

早期购买各种零部件拼装出自己吉利车的经历，无数痛苦与委屈，积累出李书福愤怒的同时，也激励出李书福和他的伙伴们研发出属于自己的汽车的动力。“当时我们请的是江苏的钣金工，属于水平很高的。但汽车的外观仍要刮腻子，当时我们的决心甚至非常简单，就是要制造出一辆不刮灰的汽车。”

这款名为自由舰的吉利新车，2002年正式立项开始研发。在自己独力研发新车的同时，吉利还有另一种选择，即购买国际品牌。此时李书福梦想着买下沃尔沃，很难说没有此前造车那些委屈的因素。但是，现实的只有一门心思将自己的汽车造出来。

自己造车，其实是一次国际合作的探索。一点点摸索，比如模具——这是可以不再刮腻子的关键；安聪慧跟德国人与意大利人谈，在发现对方价格实在过高的时候，却又发现另外的机巧，即德国与意大利的公司跟你签下合同后，却转包给韩国公司⋯⋯“按我们行业的说法，这是一包、二包。如果你跟一包签合同，听上去名声很好，却冤枉付出不少钱。”最后再三考察，吉利决定跟过去做“二包”的韩国大宇公司签“一包”合同，如此可以省去8%〜12%的费用。而为此付出的代价是，安聪慧一年时间竟然有7次飞往韩国，但这点机票钱比之那省出的费用，只是零头而已。历时3年，投入研发资金3亿元，自由舰终于下线。省略这一过程所有专业性的叙述后，安聪慧的感叹是，“从零做起的最大好处是，我们对汽车有了真正全部的理解与了解。这是更重要的财富”。

拥有自主品牌后的吉利与李书福，当然获得了进入法兰克福车展的机会。这其间的奥妙在于，法兰克福车展素来以自主品牌的展示为其特性——五星红旗在法兰克福升起的意义，在民族主义的框架下，更属汽车行业的内涵则是：吉利汽车代表了中国的汽车状况，以及国际汽车领域对中国车定格的“第一印象”。这一价值，很久后才慢慢被广泛理解。许国祯告诉本刊记者：“吉利的内涵，当然不仅是中国最大的民营汽车企业那么简单。”

不过，这些隐性的需要逐步被理解与发现的价值，对于当时参加车展的吉利人，还稍显遥远。几位去到法兰克福的吉利人告诉本刊记者的共同印象是：我们离国际汽车水平的差距实在巨大。略有安慰的是，在德国的火车上，安聪慧请翻译译出德国一份报纸的标题：“我们正在使用中国的纺织品，已经开始购买中国的家电，未来我们将购买中国的汽车。”

2015年200万辆

如果单纯从吉利的角度观察，法兰克福车展，他们究竟希望自己得到什么呢？

2005年，李书福提出了吉利的战略目标：2015年，吉利产销200万辆汽车。

拥有豪情、美日与优利欧三款低档车，刚刚推出靠近中级车自由舰的吉利公司，这一目标当然不被大家信服。在今年北京车展的现场，吉利总裁杨健接受本刊记者采访时说：“这当然是企业战略，但它不是基于吉利当时的资源能力规划的，而是李书福基于全球与中国市场的分析得出的。”

李书福这样解释他的造车目标：“全世界每年汽车总销量是5500万至6000万辆，这个市场，就轿车而言，汽车公司每年的生产不能低于200万辆，低于这个数量很难生存。除非你像奔驰或者宝马，非常特殊。为什么200万辆以上才能存活呢？这跟它的研发成本、制造成本、零部件体系的构建成本以及他维护市场的成本相关。这是一个规律，所以我提出来吉利要想取得好的生存和发展，200万辆就是生命线。”

一般而言，战略决策的特征是非线性，像李书福这样认真计算出“规律”的并非常见。接下来，李书福还有更精确的计算：“中国市场如果是1000万辆的销量，我们的份额占到7%，那么每年有70万辆，这大约占到我们200万辆计划的1/3。另外的2/3从那里来？中国以外的市场大约5000万〜5500万辆，我们如果占2%〜2.5%，就大概相当于100万〜130万辆。所以，我们的计划是1/3国内，2/3海外市场。”

作为吉利最重要的管理者之一的杨健，如何看待这个目标呢？他说：“这个战略目标非常关键，吉利所做一切，都是从这个目标出发。所有资源的会聚与重组，都在这一目标之下进行。”由此看，理解吉利与李书福，这个战略目标才是关键。有意思的是，这一目标今年初李书福做了微调，国内与海外市场的销量，都定为50%，而不再是先前的海外市场更大。

如果相对认真地对待李书福的这一战略目标，那么，那些诸如政策空间、低档车以及冲突的形象种种，似乎对“按规律办事”的李书福并不构成压力来源——今年北京车展当天，李书福接受本刊记者采访，解释被记者重视的所谓战略，“兄弟很重要，政府也很重要，但我们要做事更重要”。200万辆的生产目标，是生命线，是吉利必须要做的事情。

回到2005年吉利战略目标确定的那个时间点，2/3的海外市场从何而来？吉利当时负责海外市场的高管赵杰分析说：“如果光靠我们整车出口的话会有一些问题，一个是运费，一个是关税。实际上汽车出口，像丰田、现代，已经是整体作战的模式了，而我们还在单打独斗。要出口，首先要找运输公司，我们拿到的价钱，一台车要5000元人民币以上。如果去中南美洲，比如委内瑞拉，运输公司报给我们的是145美元/立方米，一台车大约10立方米，光运费就要1450美元。这还不包括关税。”在此现实条件下，吉利海外市场的另一种选择就是出去办厂。2005年，吉利尝试在马来西亚开办自己的第一家海外汽车工厂。

海外市场，未来可能会占到吉利总销量2/3的这一庞大市场，如何争取？这当然是吉利参加法兰克福车展核心性目的之一。那么，在这个目标上吉利收获了有价值的成果吗？

法兰克福车展结束后，吉利统计，他们收到了2000多张名片。那么这些关注吉利的外国人，最终会形成对吉利什么样的印象？许国祯的观察角度相对别致：“像吉利这样的企业，按其性质来讲，更接近西方人对企业的一般理解，即私人企业。比如美国通用被政府控股后，美国人就叫它政府汽车公司，因为他们不习惯‘国有’，他们习惯的企业不是这样。这其实并无对错之别，只是以各自的立场来理解对方而已。”按此描述，在中西传统习惯与差异下，中国的民营汽车企业吉利，却符合西方人对企业的一般理解，这自然是吉利能够有持续性的“能见度”的重要因素。对于吉利，这种认同度，仍然是隐性的资源、软性力量而已。回到吉利更现实更迫切的海外市场目标，更公允的答案是：吉利的体量太小，短时间里获得足够海外市场没有想象般容易。

转型

以低档廉价汽车切入中国市场的吉利，凭此利器是否方便进入全球性市场？这当然很难用非此即彼来回答。一年后，李书福调整了吉利的发展战略，给出了自己的答案。吉利的“造老百姓买得起的好车”的口号，变换为：“造最安全、最环保、最节能的好车。”

至少可以将法兰克福车展理解为这种战略转型一个稍显遥远的诱因。

2005年底参加完法兰克福车展后，第二年初，吉利又应邀参加了底特律车展。这两次车展当然不仅使吉利有国际“能见度”，更有广泛的国内“能见度”。但是，到了2006年底盘点之际，两次车展形成的媒体效应，在转化成销售方面，未如预期——“车展的劲儿迅速过去了，大家觉得吉利有一种开始被边缘化的感觉。”杨健告诉本刊记者。而这时候，政府新的调控措施开始酝酿出台，企业家对政治的敏感远超过一般人想象，“我们当时也在研究，如何调整吉利的发展方式”。与此同时，汽车销售市场的数据也开始显现变化的前兆。2006年底开始，小型及经济型轿车销量明显下降，尤其是发动机排量小于1.0升的小车下跌更快，而这正是吉利“老三样”所集中的区域。有一种解释是：在这一竞争区域，吉利以价格战为利器，但合资企业其实更具降价能力，一旦他们进入这一细分市场，吉利的压力将无可避免。至此，价格战这一战法，已走到尽头。

前路何在？李书福的选择是断然抛弃价格战，以及为着价格战而生产的豪情、美日与优利欧三款车。李书福的战略谋划一直为汽车行业人士称道，但仔细研究这一战略转型，其决然的掉头，由低端而往中端升级，即使现在回看，仍觉惊心动魄。

很简单，这种放弃的成本实在太大。当时“老三样”所占吉利的销售份额接近80%，吉利的“新三样”——自由舰、远景与金刚，虽已陆续上市，但市场的接受过程却需要一个周期。前景已经明朗，价格战已到尽头；而现实却是销售依靠这三款老车支撑，如何选择？所有的矛盾实际上都集中于李书福那里，在一次访谈里，他描述说：“当时我认为价格战是一场迷魂战，简单地讲，很多企业可能都搞错了，所以我们不能再这么错下去。但是，你说4万块钱以下的车不造了；经销商认为你吉利就是便宜，如果你不做，他们就认为以后生意难做。而外线的配套厂家也怀疑，吉利不搞价格战，未来车肯定不好卖，配套生意也做不好了⋯⋯这些外部反馈，回到企业内部，他们想，经销商没信心，外协厂没信心，那我们不是死定了？”

转型的压力，除了李书福，更直接应对这种压力的是吉利集团董事、负责销售的刘金良。在跟本刊记者回忆那一年：“‘老三样’不让卖了，‘新三样’还不许降价，如何做？”2007年，一年时间，吉利的经销商由上年的412家，减少到330家，这当然是重大流失。但是，走过这段最艰难的道路，现在回过头看，刘金良说：“这一转型，其实也给了我们重新调整经销战略及方式的机会。否则永远会维系旧模式，难以发展。”

所有的因素都被理过一遍，吉利内部仍为转型而争论，怎么办？李书福在接受本刊记者采访时说：“很简单，我们投票来决定。结果还是支持我的多嘛！”

2006年在底特律车展上，李书福告诉童志远，他将制造出价格低于1万美元的汽车销往美国，车展回来，产生的一个重大的结果却是，吉利放弃价格战这一利器，转向内部自身的升级。这种变化的突然与断然，极显吉利的决心。杨健告诉本刊记者：“当时我们为了让打价格战的‘老三样’更快退出市场，不仅不再降价，而且每台车还加价3000〜5000元销售。你一加价，当然更没人来买了，迅速退市。”生产这三款车的临海厂家，将生产线、厂房全部推倒重来，有一种计算是仅此一项，吉利估计将付出8亿元的代价。对此估算金额，杨健回答本刊记者：“有的。”

2005年李书福提出的战略目标是10年后，吉利每年生产销售200万辆汽车，这是生命线，达不到这一目标，很难生存。两年后，李书福却对吉利做出重大的战略调整，抛弃他的主力销售车型，几乎从头起步。这当然是一对矛盾，还有8年时间就到了2015年，还想不想做到200万辆？吉利战略转型3年后，今年接受采访的吉利集团董事会成员，相对坦然：“战略转型才是真正能够实现200万辆的基础啊。”战略的选择，远不是一个短期的算计。

本刊记者在今年北京车展的当晚采访李书福，核心问题就是2007年战略转型的思考与选择。很有趣的是，李书福选择了一种去意义化的方式来应对这一问题：“是温总理让我转型的啊！在那年‘两会’上，温总理告诉我要转变经济增长方式，所以我就转型了。”这一没有上下文的回答，自是让人无从理解，稍后我们了解到的前因是：李书福当时汇报的内容，是吉利现在有能力将汽车的价格降到2万元以下。可能李书福觉得这会是被认可的一种发展线路，但结果他得到的却是“转变经济增长方式”的建议。杨健说，“两会”后，李书福终于下定最后决心。

一如法兰克福车展，期待得到的与实际得到的并不一致。2万元吉利汽车并未得到期待的认同，但是，转型后，吉利却又得到他们原来没有期待的东西。转型两年后，吉利“转变经济增长方式”及其成果得到中央领导的肯定，于是吉利就不再是自己在媒体市场寻求关注，而是被媒体市场强烈关注，工信部甚至头一次为一家民营企业召开发展经验座谈会。跟法兰克福一样，吉利再次收获了隐性资源，增加了软性力量。只不过，这次外部换成了中国内部。

这两方面隐性资源的效益，在稍后的吉利国际化扩张过程，尤其是对沃尔沃的收购中，都有足够表现，只是不太为人注意而已。

新基因与资本条件

将企业的演进清晰化、逻辑化，是一个充满挑战的智力活动，得失断难在一个短时间内给予结论。回到2007年的战略转型，或许完全只是基于李书福对未来格局的准确判断？如果观察仅止于此，亦将小看李书福手里握有的底牌。

在接受本刊记者采访时，对记者认为的所有关键性问题，李书福都用不足三句话予以回应，他要控制这个谈话场，他认为重要并希望表达的是：教育。“在临海建基地时，我们首先都考虑的是建学校。汽车工业的发展基础是人才，人才的基础是办学校⋯⋯汽车工业是马拉松。”但是，由学校培养出来的这些基础性人才，由什么样的核心性人才来引领呢？

2002年7月，尹大庆从华晨金杯汽车总司副总裁、财务总监的位置上辞职。之前两个月，仰融离开华晨。辞职后，尹大庆接到李书福加盟吉利的邀请，尹大庆决定到吉利看看。跟本刊记者说起当年他对吉利的最初印象，尹大庆的结论是：“吃惊。”——“我在想，吉利高管们的那点工资，如何养家糊口啊！”这一年，安聪慧告诉我们，他的工资刚刚翻了一番，涨到每个月3600元。吉利人干汽车的艰难以及执著，当然令人印象深刻。不过，到了当年11月，华晨方面的审计已经结束，尹大庆可以离开了，这时他却没有选择来吉利，而是待在家里歇着。

离开华晨，尹大庆下一个职业位置，他决定不再选择国企。“国企换一任老板，整个战略就又全盘推倒重来，企业哪经得起这样的折腾？”有过杜邦公司和华晨财务总监经历的尹大庆当然非常看好吉利，他也没有因吉利付给他的收入可能将低于华晨而苦恼，但他却在家一歇两年半。其间原因，他说：“当时的安排不是我想要的安排。按现代企业制度的结构，企业的财务官应当对资产所有人负责，而不是对资产经营者负责。在职务结构上，总裁与财务官应当是相互监督的关系，而不是上下级隶属的关系。”

尹大庆很硬朗，他的要求就是按规则来。一年半后，2004年5月，尹大庆进入吉利。稍后，与当时的常务副总裁杨健搭班子，尹大庆介绍他俩的结构——“黄金搭档。”后来我们与比尹大庆稍早一点进入吉利的张爱群讨论吉利的核心性人才进入，张爱群的结论是：“董事长给这些职业经理人提供了舞台，这些人才也带来‘增量’。”比如尹大庆以自己的硬朗而让吉利接受现代企业的“监督”性结构，这种新基因，因当事人的坚持而成为吉利内生的元素。

真正进入了吉利，尹大庆发现这家公司的资金压力不小，既要维护企业正常运转，还要大量投入新车自由舰的开发。这也是当时一般汽车企业的普遍状况。比如参加法兰克福车展，预算是2000万元人民币，对于吉利就是不得不认真计算的投入。当然，也不是没有好消息。2005年“两会”结束后，李书福找到尹大庆，说有一大笔资金会进入吉利。“当时有一家大型国企看中了吉利，他们的计划是投入10个亿的现金，不要求吉利出资，但要求自己这一投入能够控股，即要有51%的股权，企业仍然交给李书福打理。”在当时，这笔钱对吉利而言绝对不算小数目，看上去要求也公道。但是，尹大庆反对，这事也就结束了。

“李书福要造中国人自己的车，这是了不起的理想。”尹大庆跟我们解释他的反对，“但是，像我这样有过国企经历的职业经理人，会坚定地认为，在现阶段彼此还是分开，各自做各自的好。”稍后李书福又碰着一次类似机会，一家国际性著名汽车企业欲注资吉利与其合作，合资生产，但前提是吉利放弃自己的品牌，李书福当然断然拒绝。

拒绝了这一高达10亿元的资金，融资压力当然必将主要由尹大庆来承担。事实上，2003年，吉利即已确定了在香港上市的国润控股作为上市合作者。两年后，经过一系列复杂运作，吉利完成控股上市公司的关键步骤，亦即在香港成功上市。“但是，借壳上市的公司两年内不能进行资本运作，吉利还是资金紧张。”尹大庆跟我们解释。这个时候是尹大庆展示自己在资本市场上财技的关键时刻，“2006年4月，经过千难万险，花旗环球金融公司委托成功发行了吉利（香港上市公司）1亿美元5年期零息可转化债券。有此1亿美元打底，国内的商业银行马上找到我们要求贷款给吉利。我说，吉利的春天来了！”

在自己的一份总结材料里，尹大庆统计：“2003〜2008年通过发行可转债、增发新股及历年分红再投资，合计融资超过27亿元人民币。”2007年，李书福提出战略转型之际，吉利的资金能力已不再是困扰，这当然是他手里很重要的一张底牌。

技术能力

对于一家汽车公司，钱当然非常重要，但仅仅有钱也是不够的。

2005年，吉利正筹划去法兰克福车展的时候，李书福约当时华晨汽车负责技术开发的副总裁赵福全一道吃顿饭。“你觉得沃尔沃怎样？”李书福询问。赵福全的回答当然是“好啊”。后来赵福全跟我们解释他理解的沃尔沃：“它在中国销售数量并不高，却是人人都知道的一款品牌，都知道沃尔沃安全，你说它好不好？”关于沃尔沃的谈话结束时，李书福又问：“那我们把这个品牌买下来如何？”赵福全说他当然吃惊，他虚应着：“你有能力买沃尔沃吗？”离开时赵福全很不以为然。

赵福全1997年在日本广岛大学博士毕业后，先后在欧美高等院校从事研究工作，后来进入美国克莱斯勒汽车公司，2003年升任该公司技术中心研究总监。一年后，赵福全回到中国进入华晨，他要开始设计中国人自己的汽车，他当然是吉利与李书福最需要的技术专家。不过，赵福全当时对吉利毫无兴趣。

李书福见过赵福全前，当时吉利常务副总裁杨健也曾去沈阳见他，诚恳邀请他加入吉利，结果仍是拒绝。在杨健跟我们讲这个故事的时候，我们不免稍有奇怪，如此再三邀请，“比如你是常务副总裁，赵福全来了，你不担心他会挤占你的位置，甚至比你更高吗？”杨健回应说：“是啊，我就是常务副总裁嘛，如果来了强人，我当然会辅助他啊！”稍后，张爱群跟我们解释这其间的角色关系：“2004年，李书福就想让杨健来做总裁，但杨健决不同意，说自己能力不够，最后妥协，他同意做常务副总裁，虚位以待，一旦有合适人来，就可以顺利成为总裁。”常务副总裁的位置维持了3年，吉利看中的各路人才也都就位，这时候大家仍觉得总裁这个位置只有杨健最合适。“那天开会，杨健根本不知道，李书福就提议他当总裁。他要发言拒绝，结果大家一看他要说话，就鼓掌，如此3次，杨健知道无法推辞，才最后说，我接受这个位置，但如果有更好的人选，我马上下来。”张爱群说。

赵福全最后还是决定来吉利。这一决定的戏剧性时刻，是他在香港转机时，很偶尔，又碰见了李书福，李书福二话不说，就跟他谈起自己的国际化战略。赵福全这位直言自己曾经是“那些看不起吉利的人中的一个”的技术专家，解释他的转变说：“李书福确实是能干事、想干事的人。”2006年10月，赵福全离开华晨，进入吉利。

在明确了吉利2015年每年产销200万辆汽车是真做而不是假做后，赵福全开始了吉利的技术战略规划——形成5大技术平台、15个产品平台、40余款车型。

这一规划提交到吉利高层会议，结果令人意外。从财务的角度评论是：我们有这么多钱来做这些吗？从销售的角度质疑是：有经过市场调研吗？这些汽车的目标客户是谁啊？从供应链的角度分析是：我们从哪里寻找这些汽车的配套零部件呢？张爱群跟本刊记者回忆这一时刻时说，“我当时挺担心的，心想董事长一定会生气”。显然，张爱群轻视了李书福处理“商业危机”的能力。“董事长很平静地说，企业一般有这几类人，一是思考战略的，不客气地说，在吉利，这个工作主要由我来做。另外就是管理、技术、销售、生产的人，从事管理的需要按章办事；从事经营的需要灵活；从事技术的需要严谨；从事生产的需要执行。但是，技术平台还有产品平台，是吉利战略性的问题，必须从战略的角度进行思考。”张爱群说，“经董事长这么一说，大家都明白各自的位置，以及赵福全的产品战略规划对吉利意味着什么。”

之后不久，李书福正式提出造最安全、最环保、最节能的好车。显然，技术体系建设提出新的要求，而技术体系建设最新结果是，今年初，“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”，获得企业自主创新工程类国家科技进步二等奖（一等奖空缺）。当然这是吉利的新基因。今年北京车展，“技术吉利”就成为这家公司的展示主题。

直爽、直接，自称更具“美国人风格”的赵福全在接受本刊记者采访时，很真诚地表示：“要感谢李书福和杨健，他俩跟我之间，最重要的是：信赖！”不过，信赖不完全是以温和来表现的，它甚至是以冲突的方式呈现。在吉利有了“老三样”、“新三样”后，赵福全来到吉利，不可以单单以一个长期的战略规则来证明自己，他必须完成自己的新车作品，这个作品就是吉利熊猫。这款按碰撞五星标准设计的小车，在吉利内部的三次摸底中，C-NCAP成绩也是五星。那么，在汽车市场上如何宣传这款新车？

有人倾向以五星为宣传重点，但是赵福全拒绝：“产品还有一致性问题，没得到结果就宣传五星是不负责任。”宣传四星，如果第三方测试却是五星，不好解释。当然，说是五星，结果却是四星，也麻烦。张爱群跟我们解释说，“这其实是一个从商业的战略角度思考，一个从技术的战术角度思考”。会开完了，赵福全还气鼓鼓地坐在会议室，一会他手机响了，李书福来电话：“下来吃饭吧！我们的气早就消了，你还不下来。”后来的结果是，在中国汽车技术研究中心碰撞测试（C-NCAP）中，吉利熊猫以45.3高分获得五星，成为首款获得五星的A00级小车。

资金条件与技术能力具备了，吉利还需要对营销体系与供应体系进行升级，营销体系由创始人刘金良负责，自不待言；而供应体系，吉利则请来了原海尔电冰箱的总经理刘向阳。“家电竞争比汽车竞争激烈多了，他们对质量的控制能力，是我们最需要的。”张爱群解释说。这同样是新的基因来源。刘向阳是吉利集团董事会里，我们唯一没有采访到的董事。

国际化的收益

跟战略选择以及新基因注入种种并不那么容易被外界所知的吉利故事比起来，海外扩张永远是媒体热衷的传奇。高“能见度”，当然是海外收购行动极具价值的衍生性收获。不过，回归交易的本来面目，买卖双方比如中国汽车企业最终得到了什么？这当然是有价值的问题，但却未必被认真研究过。

在国内市场生存相对艰难的境况下，打通国际市场挟国际品牌转进国内，这对吉利当然是一个自然选择。华晨与宝马的合作，并且迅速崛起，给太多中国汽车人以启示。吉利最初选择英国罗孚，李书福在一次接受采访时解释其由来：“当时仰融很想把它拿到国内来，与吉利合作，在宁波生产。当宁波的土地条件都成熟了，仰融自己却去了美国，这个项目也搁下来了。我没有放弃，想独家干，准备了一下很好的计划，希望把这个放在上海生产⋯⋯结果后来由于种种原因我们放弃了。”之后，“福特要出售捷豹、路虎，印度的塔塔集团很积极，我们出的价格与他们差太多，也退出来了”。

2006年，吉利有了真正第一次国际合作，以23%（后降至19.9%）入股英国锰铜控股公司，成为大股东。双方在上海成立合资公司生产伦敦黑色出租车。这一次国际合作与前两次的分别是，英国锰铜公司主动找上吉利。这一项目的中间人王坚，在国际长途电话的另一端告诉本刊记者：“最早这个项目是跟仰融合作，双方谈得很深入，但却最终没有达成结果⋯⋯后来接触吉利的同时，还分别接触了长安、奇瑞与上汽。最初跟吉利谈得不顺，他们对我的身份还有疑问，后来弄清楚了，李书福与尹大庆开始真正进入谈判。”

这个故事的机缘巧合是，当年仰融跟锰铜谈判时，尹大庆就是华晨锰铜项目组组长。那么，吉利希望从这个国际合作中获得什么呢？后期参与谈判，并由此进入吉利的赵福全说：“最初看中的是这家公司的百年品牌，希望用它的技术，以及国际资本运作平台。但后来看，吉利在这次合作中，真正学习了与国际性企业接轨。”

这是一个需要解释的合作故事。尹大庆告诉我们：“双方在上海成立的合资公司，我们绝对控股。但是，吉利这个大股东，并不是按一般大股东的方式行事，即小股东必须按我的规矩来，而是相反，我们的控制，目的却是为了向锰铜学习。学习他们的质量控制、生产工艺、国际市场运作、外汇管理等等，并且由此了解欧美消费者的汽车消费习惯。这是一种闭环的资本控制方式，只有用这种方式才能达到我们的目的。这种闭环控制方式，因为国外公司资本分散，一般只有国际大财团才可能做到，吉利弱，只能选择弱的公司来做。”和锰铜的谈判，最初对方设计的是技术合作，最后吉利方面调整为资本合作，如此一来，其结果是吉利由此增长了自身的国际化能力——这同样是软性力量。“后来去跟沃尔沃去谈，真是你有钱就能谈下来？不是的。这个时候，你才会知道学习过是多么重要。”

2009年春节之前，杨健得到消息说DSI的股权结构可能发生变化，经与李书福商议后，随即安排与对方大股东律师见面商谈。变速器以及DSI的价值何在？从专业的角度看，赵福全告诉我们：“如果能够收购这家公司，不仅对吉利甚至对中国汽车业在变速器这一技术上，都是突破瓶颈的关键所在。”有此机会，当然令人兴奋。

DSI公司有13个股东，大股东的律师提供的方案是：由吉利出资将其他12位股东81.25%的股份收购下来，然后再与大股东重新分配股权，吉利占60%，对方占40%。这一当然稍显苛刻的方案，吉利决策层需要稍稍思考准备一下。尹大庆告诉本刊记者：“此前他们曾与一家国有汽车企业谈过，谈了一年，方案跟我们的一样，但出价要高得多。”而吉利与英国锰铜合资在上海生产的TX4车型即配套用的正是DSI公司产品，经此渠道了解，DSI公司，“可能将进入破产程序”。

前后重新梳理一道，从财务专业的角度，尹大庆跟我们分析说：“如果我们进入成为大股东，而DSI仍然破产，我们的投入可能相当于打了水漂。那么，最有利的方式是对方破产我们进入收购，前面一切问题全部因破产而不复存在。”

在拒绝了大股东联合收购方案后，按尹大庆评价，“极具商业天赋”的李书福并未罢手，迅速派赵福全去到澳大利亚，DSI公司的诱惑实在太大。戏剧性的是，就在赵福全到达澳大利亚的前一天，DSI公司宣布破产。“看到澳大利亚报纸的这一消息，我那叫激动啊！”赵福全告诉我们，“接待我们的DSI老总很幽默，他递来名片，补上一句：这上面除了名字是有用的，其他都没有意义了。”后来了解下来，包括吉利在内有15家公司希望收购DSI公司，吉利的先机在于，他在公司破产的当刻进入了收购者之列。5天后，赵福全回到国内，他汇报说：“买这个项目，一个字值，二个字值，三个字还是值。”随后，杨健带队，尹大庆、赵福全、南阳、杨志雄等人再赴澳大利亚，搭建谈判团队，进入实质性收购阶段。

“这么好的公司，李书福不断催促我们快谈快签，每天我们保持热线电话，随时交流沟通。”杨健告诉本刊记者，“仅仅用了40多天，收购DSI的所有工作全部结束，签署合同。”从锰铜的资本控制，到100%拥有DSI公司的先进技术，这当然是一次重要的升级。杨健、尹大庆、赵福全——吉利集团最重要的3位董事，虽然时隔一年，跟本刊记者谈起此次收购，仍很兴奋。据说，此前那家国企跟DSI谈了近一年，从公司，到市、省领导都去到澳大利亚，结果仍决策不了。“我们进入初期，对方对中国人很不以为然，说你们总是决策不了，谈不出结果的。”杨健说，“后来我们这么快谈下来，DSI公司门口四五十个安营扎寨的示威者，再看见我们的车进去，立刻集体鼓掌。”

新团队

5年前，赵福全听李书福说要买下沃尔沃，很不以为然：“你有那个能力吗？”

3年前，进入吉利的张仆，被李书福要求：“你应当看看沃尔沃这个公司，如果我们想并购的话应该怎么做。”张仆的反应是：“他还有这样的想法？”

即使对自己身边的人，他的那些事业伙伴，李书福也显得像一个传奇。赵福全说：“吉利收购沃尔沃是一个一点一点变真实的梦。刚开始时可能就李书福一个人相信，接着是越来越多的人相信，到现在全国、全世界都相信了。”或许这是李书福最了不起的地方。

传奇最终仍是由人由团队完成的，在李书福确定了他的收购沃尔沃计划后，除了先前的核心团队外，又迅速搭建了新的吉利集团沃尔沃团队：

张仆，曾任英国BP集团财务与内控高级顾问。2007年加入吉利；

王召兴，曾任青岛海尔副董事长。2008年加入吉利；

袁小林，曾为英国BP集团负责重大并购项目。2009年加入吉利；

沈晖，曾任菲亚特集团中国区董事副总裁。2009年加入吉利；

童志远，曾任北汽副总经理和总工程师。2009年加入吉利；

⋯⋯⋯⋯

吉利的沃尔沃故事，刚刚开始。■

吉利大事记

1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点，开始吉利创业。

1996年5月，成立吉利集团有限公司，第二年，进入汽车产业。

1998年8月，第一辆吉利汽车在浙江临海市下线。

2001年JL6360、HQ6360、MR6370、MR7130四款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，使吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。

2003年1月，规划年产30万辆轿车的台州吉利轿车工业城总装厂竣工。

2003年3月，吉利自主研发的MR479Q系列发动机通过国家计划单列市级新产品鉴定。

2005年5月，吉利在香港成功上市。

2005年8月，在世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”榜单中，“吉利”以品牌价值55.37亿元跻身前百强。

2006年1月，吉利被邀参加底特律北美国际车展，这是北美车展98年来首次邀请中国汽车制造商参展。

2007年5月，吉利CK-1CKD组装项目正式落户印尼。

2009年9月，自主研发的7DCT自动变速器作为中国汽车工业参展的5件展品之一，参加建国60周年成就展。

2009年11月，吉利集团收购谈判小组赴瑞典哥德堡，展开并购沃尔沃谈判。

2010年3月28日，瑞典当地时间14点，李书福与福特汽车公司首席财务官路易斯·布斯（Lewis Booth）在哥德堡签署吉利收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议，吉利获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权） 。■

沃尔沃大事记

1927年，沃尔沃第一款系列车型〜V4 Jakob于4月27日在哥德堡工厂下线。

1933年，推出首款概念车Venus Bilo。

1935年，沃尔沃在瑞典证券交易所上市。

1936年，总经理古斯塔夫·拉尔森（Gustaf Larson）制定了基于安全的核心品牌价值。

1944年，PV444成为首辆“人民车”（上图）。

1959年，沃尔沃成为全球首个把三点式安全带作为标准配置的汽车厂商。

1964年，产量突破100万辆。

1966年，沃尔沃144被评为“全球最安全车型”。

1972年，董事总经理皮哈尔·吉林哈默制定了沃尔沃第一个环境策略。

1974年，位于卡尔马的人性化车辆工厂落成。

1982年，沃尔沃760上市。

1985年，荷兰产480ES跑车上市，这是沃尔沃首款前轮驱动的车型。

1999年，福特汽车公司收购沃尔沃公司。

2003年，新型沃尔沃S40和V50上市，代表了沃尔沃汽车新一代紧凑车型。

2006年，第二代沃尔沃S80上市，装备全新主动安全技术。

2009年，全新S80L（下图）上市。

2010年，吉利集团与福特公司签署收购沃尔沃轿车公司的最终股权收购协议。■（文 / 李鸿谷 杨璐） 梦想公司收购越野车安聪慧吉利集团福特价格战吉利现实演进吉利技术品牌汽车汽车企业赵福全李书福吉利ge大庆沃尔沃杨健沃尔沃国产车