森海塞尔的阳春白雪

( 保罗·怀廷 )

席琳·迪翁（Céline Dion）在去年的“Taking Chances”跨年全球巡回演唱会上，亲自挑选了话筒头，她使用的是德国森海塞尔的SKM5200话筒加纽曼KK105S话筒头，背景声话筒选用的是森海塞尔SKM5200话筒加森海塞尔MD5235话筒头。森海塞尔SKM5200是它目前最高端的话筒系统，仅话筒就价值5万元，其“亚洲声音大使”张靓颖在2月19日获赠了一套红色系统。而在中央电视台的演播室，有超过350个通道的SKM5200系统；北京电视台也为它的新台址选购了80多个通道；去年新落成的苏州大剧院里有48个通道；保利剧院、“鸟巢”和国家大剧院里都采用了森海塞尔的音频设备。

“应该说我们在这一领域也有竞争对手，价格远比我们要低，有些甚至低30%，但是我们的产品不仅值得信赖，售后服务也是高质量的。”森海塞尔大中华区总裁马克（Marc Vincent）告诉本刊记者，“在奥运会的一次转播中，就会有超过65%的转播商用我们的话筒，我们会派专业的工程师到现场帮他们解决音频问题。”这听上去很符合森海塞尔在音频市场上的名声，专业领域和高端市场，森海塞尔非常擅长。不过它有麻烦的是大众化市场，森海塞尔虽拥有高质量，但其高价格也名声在外，如何能在对价格敏感的消费电子市场游刃有余？“我们坚决不会为了低价妥协。”马克说，但这对森海塞尔并不容易。

尽管2月19日森海塞尔的北京分公司才刚刚成立，大中华区终于不再只有孤零零的香港分公司，但是森海塞尔并没有来晚。2006年11月，时任森海塞尔加拿大公司销售部及市场部副总裁的马克就因总部对大中华区的期望来到中国，开始建立中国团队。马克来得正是时候，中国耳机市场当时正伴随着手机、对讲机、MP3和复读机等通讯及小家电产品市场的发展而兴起，作为一个新兴市场，处于初始阶段，不但不成熟、不规范，而且很混乱。

中国耳机市场大部分被低端占据。据CBI Research的调查数据，2006年中国市场100元以下的产品占60.5%，而200元以上的产品仅占15.2%。由于利润低，更多的MP3、DVD和收音机厂家改行进驻耳机市场，更多厂商为了生存，不断压低成本，或者为了较快占有市场而将几十万元的货铺入市场。另一方面，竞争状况越来越演变成“谁做品牌谁就死”。产品迅速被模仿，模仿者以价格取胜，渠道则是良莠不齐的产品都涌入终端市场，代理商在销售名牌正品时，对于假货和水货视而不见，甚至还通过自身渠道流通。但这几年也是品牌积累的几年，森海塞尔恰如其时的布局，让后来者困难重重。去年，森海塞尔在耳机领域占12%～15%的份额，比2006年增长不少，尽管这时市场上有100种左右的耳机品牌。“我们今年的目标是双倍增长。”马克告诉本刊记者，他们要改变大众化区占全球5%～7%市场的局面。2007年森海塞尔的销售额超过3.59亿欧元，其中83%来自海外市场。

在招工危机和过高成本带来生产压力的耳机市场，因为金融危机的影响，消费必然会有低谷，连MP3都低至几十块钱，耳机能卖多少钱？而许多被淘汰或转型的耳机工厂大批量的库存清货也必然会导致价格混乱，况且今年的MP3和手机行业洗牌在即，马克的信心从哪里来？记者日前就此专访了森海塞尔大中华区总裁马克和森海塞尔全球销售副总裁保罗·怀廷（Paul Whiting）。

( 马克 )

三联生活周刊：去年6月，马克曾说：“2005年，我们成立中国公司以来，销售额和利润都保持了20%～25%的双位数增长。”现在这个数字有没有什么变化？

马克：其实2008年是业绩平平的一年，原因大家都知道，是因为全球的经济危机。中国是一个很大的制造业出口国，所以受金融危机影响很大。但是森海塞尔和其他的公司有所不同，很多公司都有其投资人和控股人，但森海塞尔是一个家族企业。大约每10年就有一次经济危机，每到经济危机的时候，控股人就会说：“今年的业务不太好，我要退股。”这就会影响到整个公司的发展，很大的公司就会有业务的巨额减少，小公司可能就撑不住了。而森海塞尔就会持续对市场进行投入，等经济好转时，森海塞尔会在一个最有利的地方最大程度地提高自己的销量。

( 席琳·迪翁和她使用的德国森海塞尔的SKM5200话筒 )

三联生活周刊：面对并不繁荣的市场，森海塞尔今年双倍增长的目标将如何实现？

保罗：森海塞尔成立于1945年，但最初的30多年它在海外并没有分公司，而是靠代理商来帮我们销售产品。1989年，我们才从法国开始建立自己的分公司，1990年是英国，1992年是加拿大。我们把经销商或代理商的销售全部都买过来，作为自己的分公司来运作，这一举动使5年内每一年分公司的销售额都比往年有了大幅的提升，差不多是以前代理商水平的两倍。因为此前经销商并不仅只卖我们自己的产品，而现在则只想着如何帮森海塞尔提升品牌知名度，并提高销售额，必然事半功倍。

三联生活周刊：这样对经销商的利益是否会有所伤害？你们为什么不像从前那样，直接把经销商团队购买过来建立分公司？

马克：中国有美国4倍的人口，市场潜力巨大，虽然通过之前43年来由经销商创下的市场的确很宏大，但基于中国这样的人口大国，我们还是有很大的发展空间。森海塞尔的产品覆盖7个领域，在这7个领域中涵盖了不同的产品深入各种市场，我们在某些产品上不可能完全抛弃我们的经销商。如果我们将经销商直接买过来，我们将花费更多时间和精力来维护这个既有的市场。我们和经销商分别做两种不同的市场，譬如在消费电子产品领域，经销商们对IT零售市场更擅长，虽然这些专柜很小，但他们的专柜非常多，如果让我们在中国的这16个人的小团队去打理那么多的柜台，是不可能的。而我们在美国和欧洲都是和一些大的卖场合作，和像苏宁、国美、苹果等大型零售连锁店合作我们很擅长，这可以让我们迅速提升品牌形象。在主要的专业音频领域，我们则有一个专门的代理商制度，专注于剧院、酒店、电视台或是装饰公司，他们对市场更熟悉。

三联生活周刊：某种程度上说，森德塞尔在中国建立分公司的主要目的是提升品牌知名度？

保罗：的确，我们在全球的宗旨都是把森海塞尔这个高端品牌推广到市场当中去，告诉消费者我们是一个高品质的品牌，价格自然不是很低。我们还要继续了解我们的消费人群，以及承受力，决定是否要建立一个全新的产品线来给中国介绍不同档次的产品，但目前我们还是专注在高端。

马克：森海塞尔一直强调高质量的定位，是和市场不谋而合的。我来到中国，仅在北京这一个城市看到的奥迪A6就比加拿大还要多，而诸如LV和Guess那样的奢侈品牌在商场里的陈列度也是我想象不到的。我本来以为只有外国人买这些产品，但后来我发现都是中国人在买。这说明中国人经济富裕后，喜欢买高质量的产品，这也同样让他们显得有品位，给人的感觉是在过舒适的生活，这是很高质量的生活态度。

三联生活周刊：刚才您说到要专注于高端市场，并且会重点推出消费电子类产品，那您认为中国这个高端消费人群有多大？

保罗：我们瞄准的不光是高端人群，我们对市场每一个人群都有一个定位，其实我想说的是性价比这个概念。譬如耳机这个领域我们可能会有200种产品，每一个产品都有其不同的市场定位，我们想做的是，尽管这个耳机只卖15美元，也会是同等价格中质量最好的那个。我们永远不会为了低价妥协，卖给消费者低价但质量不好的产品。

三联生活周刊：数字音乐新形式以及iPod等MP3的兴起，使音质不再是消费者对音频产品的唯一诉求。数码时代的消费习惯是否会给立足于传统音频技术的森海塞尔带来冲击？

保罗：数字音乐的发展对于森海塞尔来讲，算是一种新生。我们也是从根本上对我们的产品有了改观，之前欧珀（Oppo）从我们这里订了110万条的耳机，其实这样也可以借森海塞尔提升MP3播放器高质量的形象，是双赢。如果你花500元买一个MP3，花100元配一个很便宜的耳机，他听到的音效和花两三百元配的耳机是完全不一样的，就好像你如果给你的MP3配上很好的音响组合，你会发现播放器质量忽然变得很好，会认为它是一个很高端的播放器。这对我们来说是促进，消费者现在越来越重视音频效果，而不再仅仅是图便宜。而且我们还可以根据对方的定量进行定制，比如现在我们就为iPhone特别设置了一个接口，使我们的MP4专用耳机能插在它的接口上。这样的生意大概会占我们销量的20%。

三联生活周刊：今年森海塞尔大概会投入多少来发展中国市场？

保罗：很多钱，具体数字不能透露给你。这不仅是钱的问题，主要的服务以及品牌提升是最重要的。我们需要把我们的文化理念传播到中国来，所以会挑最了解市场的人来做这些事，中国团队除了马克，其他都是中国人。从2005年至今的3年多，由零开始做到了两个公司共39名员工，发展其实挺快的。在中国市场我们是盈利的，森海塞尔全球并不是不肯把钱投资到中国来，我们更希望中国市场可以自己养自己，用自身的盈利进行再投资。而我们需要的是子公司告诉我们：需要一个产品线还是需要做一个新的活动？这些总公司会提供帮助。■ 森海塞尔耳机选购阳春白雪耳机