创意指导佐藤可士和

2月3日至5月10日，佐藤可士和在东京的国立新美术馆推出生涯作品展“佐藤可士和展”，且同一时间段内，这个展览会在上海举办精华版的“平行展”。借此机会，我们与佐藤可士和聊了聊他的创意工作。

D：未来预想图（Dream Labo）

S：佐藤可士和（Sato Kashiwa）

D：听说你总是同时处理超过30个项目。真的可以同时多线程处理这么多工作吗？

S：不同的工作，忙碌的峰值期也不一样。当然，这30个项目的工作峰值期都挤到一起也不太可能，像优衣库项目已经做了15年，乐天项目做了17年，7-ELEVEn项目也做了10年。这些项目都是长期在做，我也会不断调整，让它们的峰值期相互不要重合。它们的日程表都是确定的，有点像电视台节目的节目 表。

D：这些项目你都会参加吗？

S：是的，我都会参加。不过各个项目也都有负责人。另外，也要根据不同项目的需求来决定。既有只有我负责的项目，也有我和一名艺术指导一起参与的项目，也有艺术指导和一两个建筑师一起参与的项目。

D：那你一天要工作多久啊？

S：每天6点左右开始，晚上大概要工作到10点，一天工作十几个小时。我三十多年都是这样过的。以前可能工作时长更久，最近全球包括日本都有一种风潮，说工作不要那么拼，我就稍微减了一点，但也没有特别去想一天一定要工作多少小时。

D：那我们就来谈谈你的工作。你在帮很多品牌做品牌重塑工作（rebranding），越来越多品牌都在考虑品牌重塑，你觉得原因是什么？

S：时代在不断往前发展，如果品牌不做更新，就无法适应时代的发展。当然这和不同领域也有关系，像服装、时尚这样的品牌，和汽车品牌相比，它们的更新速度感就不一样。可无论如何，一旦与时代脱节，可能会影响销售，品牌印象也会变差。所谓品牌重塑（rebranding），就是在某些大的发展节点，重新梳理从头开始（restart），将那些大幅偏离的地方拉回轨道，从而能够与时代并行。因此，这种“重启”的工作是必要的。

D：这种重启应该要花不少预算。公司们都愿意为此花钱吗？你怎么让品牌重塑工作具有说服力？

S：对公司们来说，这倒不是针对设计的投资，而是针对品牌的投资。正因投资的是品牌，最终能获得很大的回报，它们才愿意这么做。无论是哪里的公司，既然在设计或者品牌上花了钱，如果没有获得预期以上的回报，就没有这么做的意义。所以，公司一定都是为了高回报率而投资的。做品牌一定会花时间，比如说换个logo，或者给店铺重新装修，最初的一两年可能要花一些钱，要说在logo换掉后的第一年，是否能立刻看到很高的回报，这个的确无法判断。如果过个三五年，可能就能看到不少回报了。必须要用相对长期的视野去看这件事，大公司尤其如此。从短期来看，投资可能没什么效果，但品牌重塑，是一种为了让品牌能够至少十几二十年乃至更长久地留存下去的工作。

D：我们观察到一种现象，比如在中国，对一些品牌来说，找明星代言，投资回报率可能比设计与品牌重塑要更高。这时候你会怎么说服品牌呢？

S：是的，在日本也是，比如也会经常在电视广告里让明星出镜，肯定也有能得到很好效果的例子，但也并不是说，让明星出场效果就一定好。出现这种情况，有可能是没有区分促销与做品牌的关系。在电视里做广告这种更多是促销，虽然也很重要，但我合作的品牌们，一般会从更本质与普遍的层面上意识到价值，我们做的更多是那种塑造基础的工作，所以也更花时间。这个时候，更重要的就是诸如命名、logo设计、slogan设计等基础概念的梳理，之后则会有旗舰店等相关项目。做品牌就是这种塑造基础资产工作。它做好之后，再加上促销类的项目会比较好。我虽然也会参与一些促销工作，但是相比之下，算是“没有办法不得不参与”。你提到的明星广告这种，可能啪的一瞬间，因为这个明星很有名，能够吸引人们的注意，但是在日本，人们的确常常会记住明星的某个广告，但是这个广告讲的是什么产品，是哪家公司的，人们却常常不太记得了。这算真的有效果吗？所以还是要把做品牌和促销分开来考虑比较好。

D：在你经手的项目里，公司们在做品牌重塑的时候，其诉求有什么共同点吗？

S：我合作的公司很多是想要做“大的变革”，是在想要从一个阶段迈向下一个阶段的时候来找我合作。如果不想有什么变化，找我合作也没什么意义。所以我在接项目之前一定会先和对方确认：是否准备开始一个很大的变革期。来找我的几乎所有客户，都是处于从一个阶段向下一个阶段挑战的时期。

D：在你参与的品牌项目中，哪些是特别有挑战的？

S：优衣库是一个很有挑战的项目。我参与的时候，优衣库在日本已经称得上是No.1的服装品牌了，当时，它正处于进军全球的节点上，我要参与的是全球战略创意指导工作。从结果上来看，这个战略取得了很大成功。优衣库如今在中国也开了很多家店，最近其母公司的市值也超过了ZARA的母公司成为（该领域）全球排名首位。就算以销售额来说，我刚加入优衣库项目的时候，它的营收大约是4000亿日元，如今则升至2.3兆亿日元。这真的是很高的增长。我觉得这也是一个日本本土品牌发展到全球品牌的挑战。

D：这个项目当时有什么特别需要注意的部分吗？比如说，柳井正社长跟你聊如何开始项目的时候，你们打算从哪些领域入手？

S：从最早柳井先生委托我参与全球战略相关项目开始到现在，我们都维持着每周沟通一次的频率。最初我们想确认的是是否要强调优衣库“来自日本”这个概念。一般而言，品牌在进军全球市场的时候，未必要强调来自哪里。ZARA是西班牙品牌，却也没有那么强的“来自西班牙”的印象，H&M也没有什么瑞典感，GAP则是强烈传达了美国形势大好时期的那种感觉。所以哪种方案都成立。聊到这一点的时候，柳井先生确定，想强烈传达“来自日本”的概念，然后在这个概念之下，由我把框架建立起来。

D：你和柳井正社长一周聊一次？这么频繁的沟通，都在聊什么呢？

S：聊很多……可以说有点像“杂谈”。谈世界局势，像美国总统选举情况、中东局势……也谈疫情、政治经济生活等，总之我们会聊一些日本啊全球啊最近发生的事情。针对这些，优衣库可以展开什么对策，我们会就此一直讨论。比如我们之前聊到，日本要开奥运会了，是不是要再开些大的旗舰店，后来我们就决定同时开3间，从聊天变成了聊项目。横滨优衣库公园项目就是这么从杂谈中谈出来的。我们也会谈到SDGs（SustainableDevelopment Goals，可持续发展目标），围绕可持续发展该怎么做、企业可以为社会做一些什么等等。

D：很少人有这样的机会与品牌方深谈，你好像也跟乐天保持着这种持续沟 通的关系。

S：确实，这应该是我比较特别的做法。我会在项目开始前就跟品牌方沟通，这种与对方top级的一对一“杂谈”非常重要，对方是否可以参与？之后这种做法才持续下去。不过后来，品牌方也会很感谢这种沟通方式，虽然很少有创意指导会跟对方老板这样沟通。如果我们不一起讨论这些国际形势或者社会问题，有可能在一些指导方向上产生偏离。比方针对社会问题，企业在哪些领域可以做出自己的社会贡献？做贡献有很多种方法，没有正确答案，如果大家不一起讨论，很可能最终产生偏差。杂谈就是为了考虑问题的意识不发生偏离存在的。之后就不是杂谈，而是真正的经营战略会议了。

D：这类杂谈和会议这么多，项目会不会变得要花特别长时间？

S：像做优衣库公园项目的时候，项目会议是另外花时间专门开的。加上有很多社长与我的会议，所以我才这么忙。像是重新设计logo、推出新商品、开大型旗舰店这种属于大型项目，它可能至少也要花一年，（完成后）过个3年左右可以看到一定效果。这期间也会发生很多事。确定做优衣库公园项目是在3年前，那时候还没有疫情。等到设计开始做了，概念也完成了，结果暴发了疫情，奥运会也延期了，我们也在谈该怎么办，这些都不是现场执行人员可以做的判断，都是管理层才能做的决定，我就会在此时和他们讨论，提出建议。

D：会有海外过来的委托吗？他们也能等3年吗？

S：会的，中国就有很多。中国的客户常常等不了那么久。我们也想跟得上中国的节奏，即便如此，也没有那种做得超快的项目。相反我觉得中国客户不是要求越快越好，也不是越花时间就越好，双方要不断沟通调整。我们并不是一定要做一年，可能半年能完成会比较好。有时候，我如果提了一些提案，中国客户想快速决策，真的可以立即“bababa”地作出判断。但比如开大型店铺、重新装修办公室，这需要大量成本，很难一下子出来预算，即便做得快，也会有极限啊。过分在意速度，可能反而造成损失。我觉得中国客户也可以从这些角度考虑看看。