网购冲击下的苏宁求变

当京东商城以超速成长步步紧逼，家电厂商纷纷自建网店，甚至淘宝网都开出电器城时，家电连锁业如何面对电子商务的新一轮冲击？6月19日，苏宁电器在南京总部高调亮出10年规划，到2020年实现销售额3500亿元、门店总数达到3500家，这意味着未来每年平均开店200家。更引人注目的是，到2020年苏宁易购的销售额将达到3000亿元，几乎与实体店面打平。按照苏宁电器董事长张近东的说法，未来电子商务将促成“另一个苏宁”。其实在网上苏宁已经比实体店走得更远。2011年，苏宁易购突破传统家电和消费电子的局限进军百货业，全面覆盖服装、化妆品、图书和母婴用品等几大网购热门品类，甚至有评论认为，苏宁的目标是“网上沃尔玛”。

“左右互搏”曾经是家电连锁面对电子商务时最大的忌讳，网店吸引顾客的不二法宝是低价，这势必冲击实体店的销售业绩，甚至可能引发原有采购和定价体系的混乱。家电连锁业因此一度对电子商务采取保守策略，但是在京东商城每年超过100%的超速增长刺激下，2011年苏宁和国美不约而同地大举杀入网购。“2010年国内网购交易总额达到4.5万亿元，同比增长22%。这个市场还在高速增长中，如果苏宁不做等于把机会留给了别人，何况目前我们还没看到实体店受到了多大冲击。”苏宁电器副董事长孙为民对本刊说。在他看来，苏宁要的远不只增加一个销售渠道，而是期望以网络促进行业新的变革。“零售业将从劳动力密集行业转向信息密集行业，未来苏宁希望成为消费者数据运营公司，为用户和供应商提供集成应用和内容服务。”

狂飙突进的背后

2010年，上线仅一年的苏宁易购销售额突破了20亿元，而2011年第一季度苏宁易购就拿到了11亿元业绩。“2011年全年我们的销售额将达到80亿元，预计未来3年都将保持180%的高增长。依托苏宁电器强大的采购规模，在家电领域我们的议价能力不惧怕任何价格战。”苏宁易购首席执行官（CEO）凌国胜向本刊透露。超常规的增长速度之下，2011年初苏宁易购从母公司分离出来独立运作，此后迅速进入从未涉足的百货业。凌国胜告诉本刊：“服装、箱包、鞋帽、化妆品、体育及户外产品是我们现阶段的重点拓展对象，未来经营范围还将覆盖应用软件、游戏点卡、充值业务等虚拟商品。”凌国胜承认，目前苏宁易购的盈利能力还无法和实体店相比，但运营一年，拥有700万注册会员、5万日订单处理能力的苏宁易购已经实现了盈利。

当零售前台简单到只有一个页面时，如何以强大的后台系统、物流和售后服务支撑用户体验？6月18日，京东商城全场图书折后再“满百减50”引发了人气爆棚，京东商城CEO刘强东随后宣布当日订单成交量突破了40万，销售额2亿元。但他承认由于物流系统局限，到6月19日中午仍有十几万订单积压在库中未能发货，需要3天才能处理完毕。在凌国胜看来，目前电子商务企业普遍对后台投入分量不足，这正是苏宁易购的优势所在。2011年5月，苏宁易购在全国100个城市推出送货“半日达”承诺，同时在1500家实体门店推出了线上购物、线下自提服务。6月16日，苏宁电器启动了上市以来规模最大的增发，募集资金55亿元中的30亿元将用于兴建物流基地。“苏宁的第三代物流基地实现了全自动的精细管理配送，节省了过去从大区到分区配送的时间成本，以及收发货、清点入库等繁复的管理成本，在一个区域内完成自我配送。在原有北京、南京、杭州、沈阳等17个物流中心之外，2015年我们将在全国建成60个物流基地，2020年建成10个针对小件商品的自动化仓库。”凌国胜向本刊透露。

零售业模式求变

随着6月21日国美电器起诉前任董事局主席陈晓，家电连锁与供应商的零供关系再度成为业界焦点。陈晓言论所暴露出的问题其实与他几年来在国美所做的“回归商业本质”密切相关。如何化解家电连锁与供应商之间的矛盾局面？苏宁给出的答案是：“买断经营、自主销售。”2011年苏宁悄然将原来的营销总部分拆为运营总部和采购总部，分别对接上游供应商和下游消费者。“我们的最终目标是实现自主采购和自主销售，简化目前复杂的定价、让价和终端促销模式，实现明码实价。在全买断经营的基础上，做到全品类展示、全自营销售。”孙为民告诉本刊。随着消费需求升级，以往家电连锁出租店面的经营模式已经不再适应市场，从自主采购、定价到自建销售队伍，连锁企业的能力正在不断升级。在苏宁计划中，未来50%的销售额将来自定制产品和电子商务。孙为民同时透露，苏宁已经在考虑利用云服务向供应商和消费者提供软性服务。“不只是提供产品和售后，而是提供更好的用户体验。比如你的电脑出了问题，通过苏宁的客户端就可以享受到我们提供的在线诊断。”

家电连锁的竞争力指标依然体现在店面数量上，但门店扩张的重点不再是一线城市，而是三四级和乡镇市场。“到2020年三四级市场的门店数占比将从目前的26%提升到60%以上。中国有1785个人口在10万以上、家电零售规模在1亿元以上的县级市场，这就是苏宁未来的覆盖目标。”孙为民告诉本刊。最近5年来连锁业在一级市场的竞争日趋激烈，苏宁在北京、上海、广州和深圳四地的门店数量已经有330家，数万平方米的超大旗舰店多集中于此，局部市场甚至出现饱和趋势，而三四级市场被认为毛利率偏低而发展缓慢。“实际上三四级市场的盈利能力不足的根源不是因为缺乏消费能力，而是我们的物流能力跟不上，影响了利润。”孙为民解释说，“家电连锁已经占到一线城市八成以上的市场，但是从全国来看，所占份额不过三成，这意味着我们的未来必须走下去，在以旗舰店攻略占领二级市场的同时加大纵深覆盖度。”■

专访苏宁电器副董事长孙为民

三联生活周刊：不只是苏宁和国美，包括网络公司甚至传统制造商都在转向电子商务，你认为网络能否代表零售业的未来方向？

孙为民：网络只是渠道的一种形式，零售业发展的方向应当是从劳动力密集行业转向信息密集行业。家电连锁发展到今天，人员、门店和网络覆盖面不断扩大，如何进一步提升运营效率？未来苏宁将从零售商转型为基于消费者数据的运营公司，为用户和供应商提供集成的应用和内容服务。以家电销售为例，我们将从打包出售变为提供整体家居生活解决方案，同时利用云平台资源提供相关的软性服务。我们的信息系统将面向消费者和供应商开放，有些中小供应商完全可以外挂到苏宁，直接用我们的仓库和系统，由苏宁根据市场需求下订单定制。

三联生活周刊：目前所有的电子商务网站仍然在以价格战吸引消费者，外界往往认为网店做到低价的原因是成本更低，这是否意味苏宁易购的盈利能力将超越实体店？

孙为民：这是一种误解，导致网上网下价格差异的不是成本，而是定价机制不同。实体店的价格是供应商说了算，不同地区、不同时期都会有不同的价格，还要考虑促销因素，零售商要推行明码实价很困难。而网上都是一口价。苏宁希望电子商务的发展能够促进整个行业的定价机制转变，最终实现统一定价。谈到盈利能力，苏宁易购目前已经实现了盈利，但和实体店还不具备可比性，原因是网店的许多成本是隐性的，比如物流建设、推广费用等等，实体店是规模越大单位成本越低，而网店刚好相反。

三联生活周刊：苏宁易购进入百货销售引起了外界的高度关注，这是否意味着苏宁将突破家电连锁，向全品类零售拓展？

孙为民：目前苏宁易购90%以上的销售来自传统家电和3C产品，但我认为未来电器和百货的销售比例将各占50%。未来定制将成为家电销售的主要模式，而定制大部分一定是在网上实现的。目前大家只看到了销售额的增长空间，实际上网购还有很多可为之处，比如发展移动电子商务、社区化营销、开放平台和引入第三方商户等等。对于一些缺乏渠道的中小企业，苏宁完全可以充当孵化器的角色，为他们做网络分销。

三联生活周刊：近期由于国美前董事局主席陈晓的一些言论，大连锁与供应商之间的零供关系再度成为业界关注的焦点，你认为改善零供关系的关键在哪里？

孙为民：零供关系在我看来不是态度问题，而是利益问题，这才是双方合作的根本。现在有些供应商对家电连锁产生抱怨，本质原因在于零售商的效率下滑了，导致供应商的收益减少。其实从2009年开始，苏宁一直在尝试通过营销转型提升运营效率，但是遇到了很多行业惯例带来的阻力。比如我们在商品陈设上变品牌为品类区分，有些厂商就不接受，还有苏宁正在逐步推进的明码实价。随着连锁企业效率的进一步提升，相信我们和供应商之间的矛盾会逐渐弱化。■ 孙为民苏宁易购苏宁物流苏宁供应商电子商务苏宁供应商关系管理苏宁体育连锁经营模式实体店互联网电商