Momenta大逃杀

曹旭东的微信头像，是知名动漫《航海王》的主人公路飞。

路飞在17岁时，就立志成为海贼王，要寻找到传说中伟大航道尽头的“ONE PIECE”（动漫里的“宝藏”）。外界并不看好他能成功，路飞不放弃，一直朝着目标前进。

和路飞一样，曹旭东出身草根，靠自己的努力考上清华大学最难考的工程力学专业，30岁时，他辞去商汤科技研发总监一职，创办Momenta，目标是做L4级别的自动驾驶。

他的想法是，只要把自动驾驶做到比人类驾驶安全10倍，则一年能减少数十万起致命交通事故。

Momenta成立8年多来，一度被资本疯抢，也经历过调整的低谷，最后变成一家能打硬仗、打胜仗的公司。

Momenta现在的强劲势头，得益于曹旭东很早便有量产意识。在朝L4迈进时，他发现，借助数据驱动的飞轮，实现L2、L4两条腿走路，是量产L4最高效的方式。

他也经历了痛苦的组织和文化转型过程。

Momenta团队的早期成员，来自清华大学、商汤科技、微软亚洲研究院等机构，其组织形态如同松散的研究院。

2018年，Momenta战略融资2亿美元，估值已达10亿美元，团队扩充到400余人，却又拿不出实质性产品。

曹旭东意识到危机，迅速调整：

其一，发展“飞轮战略”的二层概念，讲清哪些因子影响数据飞轮的驱动，并落实到组织行动中；其二，讨论和提炼企业文化，强调产品化和商业闭环验证，把客户价值摆在中心。

曹告诉记者，这次调整“痛苦但至关重要”。

2019年3月，Momenta的总部从北京搬到苏州，推动感知等核心技术的产品化，迈出告别研究院的关键一步，他们很快就对接了上汽等头部车企。

完成文化转型过程中，Momenta内部也开发了一套“需求三抓”的分析工具，即需求的挖掘、提炼和验证。分析需求之后，团队还研发出一套标准化自动软件硬件开发套件，能实现传感器适配与算法研发解耦，以适配不同车型，大大加速量产落地。

“自动驾驶里面没有百亿美金公司，要么你就是千亿美金，要么你就被收购或者被淘汰。”

在曹旭东看来，自动驾驶行业一样存在“大逃杀时刻”，且比车圈更加激烈，到终局时，中国智驾公司大概率只会剩下3家。

Momenta现处于一个有力的态势，优势之一在于朋友圈够大，已覆盖上汽、比亚迪等数十家客户，揽获自主、合资和跨国车企超过100款定点车型，业内称其为“最不缺量产项目的方案商”。

据行业数据，自2023年初至2024年10月，Momenta的份额达60.1%，占据半数以上。截至2025年初，其量产车型已达26款。

今年，大概率会成为全民智驾元年，Momenta有希望等来爆发的机会。

在智驾大海上，曹旭东的冒险仍在继续。

组织进化

2009年，我在清华大学直博一年级，就对AI特别感兴趣。

我起初感兴趣的方向是智能，一开始研究过生物智能，确实太难。人工智能可以Learning by Doing，能亲手创造出来一个智能体，去理解智能，做实验也相对容易，其假设检验的周期更短，短则一分钟，长则一两个月。

创业选择自动驾驶，原因一是其价值大，二是技术上也有很大挑战性，自动驾驶涉及感知智能以外，也有一定的认知智能，认知主要聚焦在驾驶层面。

流行的具身智能，就是更通用的、更高层次的认知智能。比如家用机器人，可以是家庭保姆照顾老人，也能是家庭厨师，甚至也有家庭老师教导小孩。

我在2017年、2018年时，精力主要在融资，结果挺不错的，账面一直有比较充裕的资金。2018年的下半年，行业一度陷入低谷，我的精力则转向公司内部。

那段时间，Momenta经历一个较大的转型，文化和组织上都有很大调整。

起初，我们如同一个“AI lab”（AI实验室），可以认为形同一个松散的深度学习研究院。到2018年底，公司已扩张到400人，也投入很多资源，一直没有做出真正有意义的产品。

那时，我们做了最关键的两件事情。

第一，明确公司战略，叫作“一个飞轮、两条腿”。“飞轮”就是数据驱动的飞轮，“两条腿”是指量产自动驾驶（L2）、完全无人驾驶（L4）并行。

同步推进L2、L4的时候，绝大部分公司都是两套班子，我们则用“一条主线”去实现“两条腿”，实际上是一套软件算法的架构，既实现量产自动驾驶，又进行完全无人驾驶。

第二，推动整个文化和组织的转变。从一个类似研究机构的组织，变成一个以客户价值为中心、以产品为导向的公司，真正能够打硬仗、打胜仗。

“一个飞轮、两条腿”这个想法，起初成立时就有，只是前两年执行得不好。我后来复盘发现，你一有想法，一定要把它非常准确地表达出来，就像广告一样，还要把想法真正落实到组织，光表达出来是不够的。

在表达上，你也不能只有一层概念，还得有二层概念，才能落实到组织。

比如，我们的飞轮到底是什么？这个东西非常抽象，数据驱动、自动化解决，这些听起来很容易理解，那么，它的数据驱动飞轮，到底包含哪几个因子才能自动化解决问题？落地的过程中，必须得有这些体系性的东西。

你只有一边思考一边行动，互相迭代，才能逐渐清晰化。

2018年到2019年的组织调整，对Momenta来说至关重要。当时，这是一个极具争议性的痛苦过程，造成巨大的摩擦和损失，甚至也流失一些人才，放到现在来看，调整显而易见是非常正确的。

量产“打合”

我们早年就和上汽有些合作，那是一个预研项目，上汽领导就看到了我们能打硬仗、打胜仗。

合作的项目要求，类似于当前的记忆泊车，也经历了很多挑战和痛苦。

那会，软件、硬件芯片、产品形态都不成熟，很多不成熟因素凑在一起，都需要摸索，我们就一个一个问题去解决，到一线去开会攻坚，实地考察开发。

当时，有同事在推进项目时，每天晚上都走得很晚，有一天，一个保安就很生气，说人家都下班了，你们怎么还不走？

结果交付得不错，在停车场泊入到指定的停车位，进去又能出来，达到客户验收的标准。2020年，上汽成立智己品牌，之所以选择我们成为智驾的供应商，部分基于预研项目的合作，留下较好的印象。

当然，在市面上，我们的自动驾驶产品状态最接近量产状态，也最接近特斯拉的水平，那会它已推出高速NOA。于是，我们设定的基础目标，就是要打造“中国的特斯拉NOA体验”。

上汽一量产，紧接着就签下一家头部自主车企以及广汽，量产客户越来越多。而合作过程，也时常互相碰撞、互相学习。

理念上，大家会有先天的不同，比如，车企更注重硬件开发流程，我们更注重软件开发流程，两种理念就会不一样。

我特别喜欢汽车业的一个词，叫作“打合”。

跟车企合作的过程，可能有些曲折，最终取得一个双赢的结果，这就是“打合”，只要初衷是做出更好的产品，做出更好的技术，不是说为了争取利益或面子。

在量产过程中，也会遇到多个OEM，多个车型需求和配置也是完全不一样的。我们仍然坚持一条技术路线，这就要求主线架构非常好，能兼容不同客户的需求和不同的配置，技术上实现起来非常难。

所谓“两条腿战略”，2016年时有很多公司都想着这样干，最终能做成的寥寥无几。

Momenta的整个软件架构，已升级到五代，到现在才能做到兼容客户不同的需求，且能非常快速地进行适配。

Momenta的合作伙伴越来越多，需求非常复杂，我们还专门把“磨需求”拆解成三步：第一步叫需求的挖掘，第二步叫需求的提炼，第三步叫需求的验证。形成一个需求导入的SPA（标准流程自动化），保证需求能被准确地导入，不会遗漏，也不会被错误地理解和认知。

当你有多款车型的时候，也要保证多款车型质量有很高一致性，这件事情也非常难。

我们也设定了准出SPA，保证准出流程的标准化、流程化、自动化，确保合作车型是高质量的。一旦自动化之后，所需要的人力成本就会更少，效率也会更高。

残酷终局

现在，车企自研智驾技术的越来越多，对比Momenta这样的智驾供应商，个人相信，会类似IOS和安卓一样的关系。

对于一家车企来说，要保持自己的内部供应商即自研的竞争力，一定得把内部供应商和外部供应商，放到一个市场环境下去公平竞争。

比如，丰田把Denso（电装）拆出来，通用也把德尔福（Delphi）拆出来了，这样，内部供应商更有市场活力，也有更强的规模效应。

中国独立的智驾企业，自己判断，终局可能就会剩3家，因为自动驾驶先发优势和规模效应会更强。

现在，头部企业已差不多跑出来了，能留下的公司，综合能力都比较强，这既看产品的质量和水平，也可以看产品的综合竞争力。

比如，硬件的Bom成本，它跟芯片是高度结合的，预计到2025年底，打到4000～5000元左右才会有竞争力。

根据硬件摩尔定律，硬件成本两年基本减半。

两年前，实现城市NOA，大概需要2万多的硬件Bom成本，到2025年底或2026年初，做到无图城市NOA，智驾的硬件成本必须能做到4000～5000元左右。

未来，能跟上智驾摩尔定律的公司，才能够生存。

此外，收入规模、客户数量，也非常重要。尤其在汽车行业，它的先发优势特别明显。

目前，搭载城市NOA的量产车型，增速非常快，长期来看主要由两方面因素促成：一是产品体验越来越好，二是软件性能提升非常快，领军企业差不多是“一年十倍”速度，我们内部也叫作软件的摩尔定律。

智驾头部厂家的侧重点，其实也不太一样。

例如，华为更重视智选车，我们更重视供应商的模式，供应商的优势在于合作车型更多。

从一个技术人员转变为一位CEO，我在公司成立早期也看很多书，比如稻盛和夫的《敬天爱人》，我们还学习过华为的管理文化，学习过华为的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。

比起看书学习，更多心得体会是自己通过管理实践总结出来的，很多书上完全没有。