棘轮效应

刚参加工作时，长辈往往这样告诫我们：“孩子，一定要努力，好好表现，给领导留下一个好印象。”虽然长辈的出发点是好的，但是这样的建议未必是合适的，甚至可能适得其反。美国经济学家杜森伯里把这种现象称为“棘轮效应”。

在多数情况下，老板看不到每一位员工的工作过程，因此老板和员工之间存在一种信息不对称。在信息不对称的前提下，员工可能会偷懒、磨洋工或者推卸责任，这就是典型的道德风险问题。一种方法是，为了防止员工偷懒，老板决定采取“层层加码”的方式给员工安排任务，就是员工每一期的任务都比上一期多。

比方说，小王在医药公司做销售，老板给他确定的第一个月的销售任务是10万元，小王不想让老板失望，努力地完成了12万元的销售额，也就是说超额完成20%。老板一看，你挺能干啊，我得给你加加担子。于是，小王第二个月的销售任务就从原先的10万元变成了11万元。如果小王继续加油，在第二个月仍然超额完成20%，那么他第三个月的销售任务就变成了12.1万元。按照这个速度增加下去，一年后小王的月销售任务将超过30万元，3年后他的月销售任务将超过300万元，是第一个月目标任务的30倍以上！总之，小王越能干，老板设置的销售任务量就越多，小王就越需要额外努力，这就是一种棘轮效应。

如果我们把老板和员工之间的多期关系看作是一种重复博弈，研究证明：目标任务对上一期的产销量依赖性越大，或者博弈重复的期数越多，那么棘轮效应就越明显。也就是说，如果员工每个月都超额完成任务，哪怕超额完成一点点，只要时间足够长，他实际上要完成的任务量就会变成无穷大。

其实，棘轮效应是一种广泛存在的刚性现象。企业生产有棘轮效应，个人消费也有棘轮效应。一个人的消费习惯一旦形成，即使收入水平有所下降，消费水平也未必能随之降低。正如古代文人司马光说的：“由俭入奢易，由奢入俭难。”商朝是中国历史上第一个有直接的同时期的文字记载的王朝，但很多人可能不相信商朝的灭亡始于一双象牙筷子。《韩非子》里有一个故事。有一天，商纣王命人做了一双漂亮的象牙筷子，然后兴高采烈地用象牙筷子吃饭。他的叔父箕子见了，从此忧心忡忡。有个大臣问箕子为什么不高兴，箕子说：“纣王有了象牙做的筷子，就不会再用陶制的瓦罐盛汤装饭，肯定要用犀牛角和美玉做的杯子；有了象牙筷子和玉杯，就不会再吃粗茶淡饭，肯定要吃山珍海味了；吃的是山珍海味，穿的就要锦衣九重，住的就要广室高台，就要大兴土木了。这样下去，天下的财富都要耗尽了。”商纣王的骄奢淫逸引发了武王伐纣，商朝就灭亡了，箕子的预言果真应验了。

回到职场话题。我们已经知道了棘轮效应，那么作为一名新员工，你能做什么呢？这里有两点建议。第一，开始工作时合理设定职业起点。因为起点越低，进步的空间越大；起点越高，进步的空间越小。当然也不能把起点设得太低，低到让老板一眼看出你的能力不行。第二，妥善应对进步带来的压力。研究证明，随着工龄的增加，员工后期进步的压力也会越来越大。于是，一些工龄长的员工，越可能磨洋工，越可能偷懒。因此，棘轮效应给职场菜鸟的启示是：一些短期来看值得鼓励的行为，从长期来看反而是不利的。

棘轮效应导致员工不敢全力以赴地努力，这显然对老板不利。那么作为老板，怎么才能既让员工更加努力，又让员工没有“层层加码”的担忧呢？经济学家总结了4种办法。

第一种办法，实行相对绩效评估。棘轮效应产生的基础，是老板将员工的考核目标建立在过去的绩效之上。所以，如果员工的考核目标不再以过去的业绩为基础，棘轮效应自然就消失了。英国牛津大学的两位经济学家梅耶和威克斯提出，如果一个单位的业绩能够找到外部同行的业绩作为参照组，那么老板可以对员工实行“相对绩效考核”。这里的“相对”，是指跟同行业类似单位进行比较。例如，一家财经类出版社的策划编辑，其业务考核目标可以对标同行业优秀出版社的策划编辑。如果这个编辑的业务量达到行业均值，就算合格；超出行业均值较多，就算优秀。然后根据考核结果分别确定不同金额的年终奖励。由于员工的考核目标与外部同行关联，与自己过去的业绩没有直接关系，因此员工不必担心自己做得越好，老板定的考核目标就会越高。这样一来，就从“自己跟自己比”变成了“自己跟同行比”，棘轮效应被竞争效应取代了。

第二种办法，老板在员工入职时就制定一张职业成长路径图。比如，一个图书策划编辑从入职第一年到第五年每年要策划多少个选题，出多少本书。员工达到每个阶段的考核目标，就自动升职，并且享受相应的工资待遇。有了这样一套事前定好的动态激励机制，员工越努力，就越有可能提前完成考核任务，然后提前升职，这对员工和老板来说是一种双赢的结果。但前提是，老板不能看到员工业绩提升很快，就中途单方面修改考核目标，这会违背契约，又会导致棘轮效应。

第三种办法，进行内部轮岗。减少棘轮效应的关键，就是老板承诺不利用员工的业绩信息“层层加码”。对于大企业来说，轮岗可以让员工避免“自己跟自己比”。比如，员工小李在销售部门干了一年，每个季度都超额完成任务，然后调到广告部干一年，之后再调到投资部。轮岗之后，新的岗位和原来的岗位性质不同，要求也不同，两者没有可比性。这样的话，老板就无法利用员工原来的成绩来“层层加码”。因此，轮岗不仅可以让员工对不同的工作保持一定的新鲜感，还可以避免过度劳动。

第四种办法，采用“年功序列制”。所谓年功序列制，就是员工的工资主要取决于在本企业工作的年限，而不是绩效，这有点像论资排辈。我在日本访问时了解到，一个30岁的员工，每个月的工资大概是30万日元，40岁的员工的工资大概是40万日元。因为工资主要与工龄挂钩，与自己前期的业绩不是高度相关，这样员工就不必担心被“层层加码”。但是，也有人会问，那这样员工会不会偷懒呢？未必。虽然工资伴随工龄增长，但是一旦员工离职或者被解雇，再就业时工资就可能回到起点，所以偷懒的机会成本很高。

对于职场新人来说，请记住一句话：“吃饭七分饱，干活八分力。”再套用一句古话：“路遥知马力，日久见人心。”

（水流云散摘自上海三联书店《一切皆契约》一书，喻 梁图）