AI组织进化论

人工智能（AI）作为第四次工业革命的关键角色，正推动人类社会步入全新的智能化阶段。

在AI技术变革和生产力变革的双重推动下，组织管理也将发生创新迭代。AI时代，组织将蜕变为火箭，挣脱引力束缚、冲破云霄，向星辰大海进发。

在AI组织的进化中，组织形态就像火箭的“主体结构”，正如火箭主体结构采用模块化设计理念、适配不同载荷和发射条件，AI组织也可能有多种形态共存，以保持其灵活性，适配不同业务和环境的发展要求；领导力作为组织的“控制系统”，精准把控组织航向，及时纠偏和调整轨道；人才是“动力系统”，为组织创新发展输送源源不断的创造力和生命力。

我们从三个维度，来畅想AI时代组织管理的创新迭代。

组织形态

AI时代，模块化技术平台将为AI组织赋能，且多种组织形态可能共存（参见图1）。

图1 ： AI 时代组织形态发展畅想

具体而言，在AI组织中，我们可能会看到组织的去中心化，集团总部的角色被重新定义。组织的边界更加模糊，自上而下或自下而上地形成更加动态、开放的生态系统。

AI将依托模块化技术平台，为组织赋能。该平台由三部分构成：

○底座：底层模型

有三种能力建设路径，包括自主开发专有模型、训练现有基础模型、微调现有基础模型。其中，自主开发模型灵活性强， 但对成本、算力和人才要求极高，仅适用于以AI为核心业务或超大规模的少数公司；训练或微调现有基础模型因其成本优势将成为主流路线。

○平台：模块化AI能力

采用“全人思维”而非“场景思维”构建AI能力，即从人的关键能力出发，打造即插即用的模块化能力，使其像乐高积木一样可以由前端按需调用组合，例如语义理解、情绪识别、对话交互、话术知识库、流程推进、创意生成、数据分析等能力。

○前端：硅基人

按照不同工作场景的能力要求，从AI能力平台按需调用能力模块并集成为硅基人，打造敏捷前端。例如，销售硅基人调用语义理解、情绪识别、对话交互、话术知识库、流程推进等能力模块；设计硅基人调用语义理解、对话交互、创意生成等能力模块。

AI模块化技术平台将成为组织降本提效和敏捷创新的利器。

平台从前端提共性需求，转化为模块化服务，集成组合后输送给前端，减少重复性工作，提高跨部门协作效率；同时，即插即用的模块化能力，可以更快地响应业务需求，实现敏捷反应、快速迭代。

AI时代，传统的科层式组织在部分场景仍然适用。

那些价值链条长、试错成本高、强流程驱动的业务，仍然需要上级进行事前、事中、事后的监督，适合通过科层式组织进行管理，例如供应链部门、生产制造部门等。

考虑到AI组织信息高度透明、对称，减少了对直接监督的需求，管理幅度扩大，同时AI可提升人的创造、决策能力，使得领导者与团队成员之间的能力差距缩小，传统科层式组织将进一步扁平化。

在AI赋能下，网状组织内、跨垂线间能够更开放、实时地共享信息，快速达成共识，使得AI时代的网状组织运行更高效。

AI时代，人类工作更加以兴趣为导向，且AI降低了各项专业活动的门槛，员工更有机会通过信息共享打破信息壁垒与部门墙。

在这样的趋势下，员工可基于共同的目标，自下而上地形成“边界模糊、流动性强”的液态组织。这种组织形态打破了传统的刚性组织结构，赋予组织和人才更多共融共生的机会，尤其适用于创新业务开发。

要想充分激活液态组织的活力，需要弱化组织边界，在制度层面给予员工自主创新的动力和自由度。

行业案例：美的集团推动组织扁平化

美的集团作为数字化转型和AI应用的先行者，在技术赋能下积极推动组织的扁平化发展。

数字化转型后，美的集团逐渐精简管理层级，原则上不超过六层，从上至下为董事长、集团副总裁/事业部总裁、总监、部门负责人、模块负责人（部分适用）、专员。

这一组织变革离不开IMIP数字化平台的赋能支撑，该平台将业务进展可视化，降低了管理者的监督难度，管理幅度得以扩大。例如，某事业部下设工艺自动化研究院，有30至40位工程师负责不同的工艺领域，均直接向院长汇报。

同时，在数字化和AI技术赋能下，管理者与团队成员之间的能力差距进一步缩小，基层员工拥有了更多自主决策权。例如，此前一线质检人员经常有无法判断的场景，需要寻求上级指导进而决策；在引入AI质检工具后，一线员工基本可以实现自主检测、自主决策。

在美的打造的扁平组织中，汇报线和决策链条更短，有效提升了组织的决策效率和响应速度，让该集团能够在激烈的市场竞争中灵活应对挑战。

领导力

传统组织中，CEO像是交响乐队中的指挥，注重自上而下的领导和按章办事。而AI组织具有明显的去中心化特征，需要CEO发挥“爵士领导力”，最大限度激发组织的创新活力。

爵士乐相较于古典乐最明显的特质之一，是创作的去中心化。

其表演乐曲的即兴创作并非完全是乐团领队一人的意志，或在领导者的“授意”和严谨指挥下进行，而是一种去中心化、人人可为、人人愿为的共同创新，因此爵士乐团所产生的创新能量更为巨大。

去中心化的爵士乐团并非完全自治、肆意即兴，而是由爵士乐团的灵魂人物——往往是乐团召集人兼领队——作为“隐形掌舵人”。爵士领导力具备四大特征，值得AI组织中的CEO借鉴：

把控全局：领队聚焦高阶规划，凭借丰富的实战经验和全面的专业沉淀，制定表演框架并把控全局，如演奏风格、配器方式、和弦主题等“交响化”规划。

精心组队：领队在演出前精心挑选团队成员，深入了解每位乐手的喜好风格和弹奏习惯，合理配置人员，将对的人放在对的位置上。

授权自治：演奏中将舞台交给团队成员，让每位乐手在既定框架下尽情创作，交替solo，焕发光彩； 做到充分授权，权予能者。

催化引导：领队在排练中帮助释放乐手的个人特色和团队的音乐张力，恰如CEO需要定期监督并为团队提供反馈引导。

在AI赋能下，CEO的功能角色也将发生转变。传统组织中CEO的主要角色有业务发展、组织人才、外部沟通和自我投资四大类，其中部分角色在AI赋能下可以简化，而部分角色在AI时代的重要性显著提升（参见图2）。

图2 ： AI 组织中的CEO 角色将发生哪些转变？

首先，竞争更激烈，CEO的战略规划与顶层设计功能至关重要；其次，为战略性业务及管理团队储备关键人才；第三，文化重塑在AI组织转型阶段十分重要，塑造并影响组织文化，有助于支撑战略与目标落地；第四，在与利益相关方建立信任、达成共识、判断权力动态方面，仍需CEO更多投入。

人才管理

AI时代，人才结构将由传统的“金字塔型”，逐步向“松树型”演进，使得员工能够更高效地完成任务，同时最大化每一层级人才的价值（参见图3）。

图3 ： AI 组织的人才结构与人才密度

短期：AI组织从0到1转型阶段，人才结构或将呈现倒钻石型。

该阶段AI技术和硅基人能力有限，且组织普遍秉持着试水的心态，先试点AI应用再逐步推广，因此硅基人主要的作用是辅助或替代基层员工，且越是基层，替代效应越强。

长期：AI组织从1到N成熟阶段，人才结构或将呈现松树型。

伴随硅基人能力提升和AI应用在组织内的全面推广，各层级的碳基员工规模均有缩减。对于高层和中层，由于碳基员工减少，呈现为更收敛的金字塔结构；而基层的替代效应更强，最基础的工作可完全由硅基人替代完成，整体碳基人规模小于中层，呈现为更扁更窄的梯形结构。

三类碳基人才将在AI组织中发挥关键作用：

AI领航者——顶尖AI专家：负责AI战略制定、技术方向把控、技术创新与风险评估等；如首席人工智能官（CAIO）等高层，对人才要求极高。

AI设计师——技术与业务复合型人才：负责搭建底层模型、模块化AI能力平台，并结合特定用例设计AI产品与工具。AI设计师有六个关键角色，其中以算法工程师为核心，多为中层人才（参见图4）。AI组织在转型阶段对此类人才需求量大，到成熟阶段因部分人才可硅基化，对碳基人的需求量会回归中等水平。

图4 ： AI 设计师有六个关键角色，负责AI 能力部署与AI 产品开发

变革专家——管理与技术复合型人才：推动组织的流程再造与管理变革；负责AI的内部宣贯，推动部门与个人应用新技术。变革专家多为中高层人才，AI组织对此类人才的需求量保持在中等水平，成熟阶段亦需要此类人才来持续推进管理变革。

在人工智能的浪潮中，组织正站在转型的十字路口，需要重塑企业文化。

管理层应着重培育六大文化要素，即创新、持续学习、透明、协作、以人为中心、认知多样性，以此作为企业文化转型的灯塔。

这些要素将成为AI组织文化的基石，亦是激发组织创新力和凝聚力的关键，支撑组织在变革的洪流中乘风破浪，稳健前行。

本报告节选自波士顿咨询公司《未来已来：AI组织进化论》一文，作者为阮芳、严慎予、俞晨骜、唐卓俊、王秋萌，编辑中略有改动，经授权刊载。