重组日立

2016年4月，我出任执行役社长兼CEO，到2022年3月为止的6年，负责掌管全球数百家财务合并结算子公司，成为拥有超过30万名员工的大型企业集团的掌舵人。

日立创立于1910 年，我是第11代社长。出任 CEO后的第一项工作，就是制定日立2016年到2018年的经营方向和目标，就是“2018 中期经营计划”。日立以三年为单位制定经营目标，并以此作为经营的方针。

我们制定的目标是：三年后的2018财年，要达成销售额10兆日元，营业利润率超过8%， 当期利润超过4000亿日元。2015财年的实际业绩，则是销售额10兆343亿日元，营业利润率6.3%。

“10 兆日元的销售额已经实现，需要解决的课题是提升利润率。”

我明确提出要将社会创新事业作为日立核心事业，并持续强化这一方向性，接下来，要先处理好无收益和低收益的业务。

我决定从公司内部的组织改革着手，具体来说，就是废除2009年导入的内部公司制，转为社长本人掌控经营的“BU制”（业务单元制），以此来冲破一家百年企业的壁垒。

V字复苏

2008财年，由于发生雷曼事件，日立最终造成7873亿日元巨额亏损——彼时制造业史上的最大赤字。那时，被总部召回的是川村隆和中西宏明。

亏损空前的这一年，我正担任日立电力欧洲的社长，总部位于德国杜伊斯堡，主要业务是设计、制造和安装火力发电设备。我在德国得知日立集团的巨额赤字，曾真的在脑海中闪过这样的想法：

“或许，日立真的要倒闭了。”

川村先生实质掌权1年后，开始专注于会长一职，由中西先生接任执行役社长。两人果断实行“事业结构改革”和“企业管理改革”。

所谓事业结构改革，指的是对各个事业进行检验及核查，重点关注有前景的事业，结束没有前景的事业。

川村先生把前者叫作“应靠近的事业”，把后者叫作“应远离的事业”。

最初采取的果断行动，就是把日立信息系统（现名日立系统）等5家上市子公司收回，变为全资子公司，集中力量开展“社会创新事业”，构筑基于信息通信技术的社会数字基础设施。

将拥有基础技术OT（Operational Technology，控制·运用技术）和IT技术力量的单元收回，变为全资子公司，正是为了强化统一运营。

这可以铲除事业重叠等低效运营，还可以百分之百获取子公司的收益，改善财务体制，一举两得。

川村先生还终止部分不合理的事业，例如连续亏损的日立工厂电视机生产业务等；在财务改革方面，实施公开募集增资，恢复自有资本（股东资本）的比例。

在“企业管理改革”中，则引进内部公司制，让内部的竞争原理发挥作用。

所谓内部公司制，就是把公司内的各业务部门模拟为一家公司，视作一家法人来开展业务的制度。每个部门都设置一名社长，明确社长的责任和权限，通过达成独立核算，贯彻高效运营，以清除“即使自己的部门是赤字，其他的部门也会帮忙填坑”的依赖心理。

到了我就任社长的时候，除了集团事务部门和研发部门等，其他各业务部门成为9个内部“独立”公司：电力系统公司、基础设施系统公司、城市开发系统公司、交通系统公司、信息通信系统公司等。

川村先生和中西先生两人联手，通过各项改革，仅用3年时间就重建公司，让日立焕然一新，在2012年3月底达成史上最高的当期利润， 业界都盛赞此为“V 字复苏”。

这些大动作的改革措施，就好比治病时动了一场外科手术，自然伴随了风险与疼痛。特别是对于成立已超百年的日立，更是难上加难，必须革除那些根深蒂固、盘根错节的惯例和陋习。

比如，收回上市子公司，就是从子公司手中拿回经营的独立性和经营者的权限。

这不得不花力气说服部分股东，因为涉及终止一些业务、裁员，以及可能要向其他公司转让部分业务。

集团公司的经营层，大多是从日立“毕业”的人，存在各种连带关系，然而，不管集团公司里有谁， 不管哪位“毕业生”说什么，都完全没有关系。既然下定决心要改革，就贯彻信念，竭力说服，这个胆量非常不一般。

这一切都只有川村先生才能做到，这是一场率先自行断绝后路的无比彻底的改革。

打破“谷仓”

为进一步推进改革，使日立成为“能赚钱的公司”，就必须找到并解决“隐藏的课题”，如公司内部仍然存在的大量无收益和低收益业务。否则，形势稍有变化，业绩就会大起大落。

“V 字复苏后，搞不好还会再次陷入谷底变成‘W 形’。”我心中产生强烈的危机感。

内部公司制曾经是一个合理的制度，现在，反倒成了前进路上的绊脚石。

比如，那些无收益和低收益的事业，部门的负责人会说，“本季度一定要转亏为盈” “提高盈利水平”， 并制定改善业绩的计划。

我成为社长以后才知道，到上半期为止，几乎所有内部公司都会提交“财年内目标可以达成”的预期报告。年关临近，到第3季度即将结束时，情况发生变化。

“其实吧……”达成预算目标变得困难，这类报告开始明显增加。千辛万苦却制定出了不切实际的计划，又没有经过精细的检查和推敲，这类事故常常发生。

各内部公司虽被视作独立法人，也明确责任和权限，但反过来则容易形成“谷仓化”。被厚厚的砖块围起来的内部，一点也不可见，完全是“壁垒”状态。

即使知道成果（业绩），也看不清楚里面的详细内容。如果不知道哪里出了问题，使得目标无法达成，就无法考虑应对方法或解决方案。

诚然有人会认为，即使已经形成谷仓效应，只要业绩有所提升就好，比如从事电梯业务等的城市开发系统公司，2015财年的营业利润率达到10.3%。

即便如此，我也不认为谷仓效应是好事。什么地方好呢？只是偶尔运气好吗？进展顺利，却看不到里面的详情，无法让公司内部共享宝贵的成功经验。那是公司的损失。

各内部公司是纵向划分的，除了信息交换和管理层人员以外，几乎没有横跨内部公司的人事变动，看上去就像是各不相关的公司。

对于日立来说，这成了非常重要的课题。因为，为了将“强化社会创新事业”付诸实施，IT 部门与轨道部门、电力部门、产品部门等就必须联起手来，创造和开展新的服务。如果继续保持顽固的纵向结构，将来公司发展一定会遇到瓶颈。

最大的问题，就是管理层的想法很难传达给基层员工。

总部的社长可以更换各家内部公司的社长，或者在经营计划制定阶段指示内部公司的社长，但是无法弄清楚内部公司的人事。

员工眼中，只有掌管自己所在的内部公司人事权的内部公司社长，而不是日立总部的社长。

为此，中西先生频繁召开全体员工大会（职员集会），希望加深与员工之间的交流，但人事权只要掌控在内部公司社长的手上，只靠员工大会，影响力是非常有限的。

管理层正为实现7%的营业利润率摇旗呐喊，这一思想并没有彻底传达给所有员工。大部分员工认为，只要在内部公司做出成果就好了，陷入“社长虽在但君临而不治”的状况。

因此，我决定废除内部公司制，转而实行BU制，即所有业务都由社长直接掌管，把握情况，与员工同行。

那么，就只有打破内部公司制这个谷仓，让内部细节更加“可视化”，一切推倒重来。

这也意味着，要推翻指名我为接班人的川村先生所导入的制度，然而，要完成川村先生交给我的任务，BU制必不可少，我还是下定了决心。

秘密进行

决定推行BU制是在2015年的夏天。

从当年8月开始，一直在推进BU的组建工作和BU CEO的遴选工作，并且指示由CEO候选人组成的队伍，着手制定为期3年的新中期经营计划。

所谓BU制，是将销售额最大可达2兆日元规模的内部公司拆分，重组为销售额为2000亿至数千亿日元的BU（业务单元），全部由社长直接掌管的一种制度。

当时的9家内部公司被分割成14个BU，我们将传统按产品分类的内部公司拆分，变为以服务为主体的前端 BU群和以产品为主体的BU群。

每个BU都设置了CEO（BU长），拥有投资权限，并需承担收益责任。BU的CEO 主要由常务和理事级别的人员担任。

BU制具体由三层结构组成：

前端BU群面向客户开展工作，具体分类为原子能BU、电力BU、轨道BU、楼宇系统BU、金融BU等，以及美洲、亚洲和太平洋等地区的统括部门；

在以产品为主体的BU群中，除了产业产品BU之外，还对制造销售产品、零件、材料等的集团公司进行分类；

以前，为提供先进数字服务所必需的技术，包括 AI（人工智能）、数字化、安防、机器人、控制技术等，都分散在很多不同的部门，为了将其整合、集中，新设立了服务与平台BU。

这样就形成前端、平台、产品的三层结构。

位于中间的服务与平台BU，具有开发和提供上层前端群与下层产品群可共同利用的服务与平台的作用。

这一BU将成为中西先生委托我开展社会创新事业的引擎，引进BU制后不久，我把服务与平台BU开发的平台命名为“Lumada ”。

BU制的导入是一场公司内部的革命，怕是会掀起一场极大的混乱。

9家内部公司的社长，可说是一国一城之主。要从他们手中收取领地，可以预见其难度。在内部公司制下，担任集团长或内部公司社长的这些高管，其中不乏日立副社长们，如果没有内部公司，他们的工作岗位也就没了。

除了集团事务部门和研发集团以外，要导入BU制，人事调整几乎涵盖所有员工，这些也都必须坚决推行下去。

“要是慢条斯理地向前推进，公司内会充满不安、不满、反抗的论调吧，这一定会影响士气。速度就是生命，就不提前通知了。”我这样想。

除了副社长和已内定为BU CEO的候选人以外，当时这个计划对内部公司的社长们都是保密的。

BU制的导入是典型的自上而下的改革，我特意没有事先告知大家。

在实行大改革时，有时最终的结果要比过程上的解释更重要。即使在得出结果之前做了各种各样的说明，也只是让大家越来越疑神疑鬼。

与其这样，不如拿出结果，告诉大家“由于各位的努力，业绩变好了，奖金也变多了”， 这样的话反而更容易得到大家的理解。如果3年后，也就是2018财年能够实现8%的营业利润率，大家最终都会接受的。

赤字即恶

就任执行役社长兼CEO的同时，BU制正式导入。

2016年2月，在推行新制度前仅仅2个月，我们正式向员工发出通知，同一时间也对媒体公布了这一信息。

在向新体制过渡的过程中，不同地区或组织之间可能会发生冲突。如果在这个过程中发生问题，请不要用日立的逻辑，而是尽量从客户的角度出发，展开充分讨论。

“请务必以‘I do’‘I will’这样的主观能动精神，使整个日立集团团结一致，彻底推行市场代入，在服务和产品两个方面推出有价值的创新，为人们的QOL（Quality Of Life，生活品质）的提高做出贡献。”

我推进BU制最大的目的，是掌握全公司的业务和项目的实际情况，梳理亏损的业务和缺乏未来成长预期的低收益事业，让日立成为“能赚钱的公司”。

我对每个BU的CEO宣布，“对于营业利润率在5%以下的业务，如果没有合理的改善前景，原则上应该退出”；如果继续推进的话，以营业利润率在8%以上为目标，否则就要退出这项业务。

以前有过这样一件事。曾经是内部公司之一的电力系统公司，当时正发展电力销售业务这项电力新业务。

日立有涡轮机和锅炉等发电设备的设计·制造技术，维护的知识和经验也很丰富，以电力自由化为契机，日立加入了电力销售业务，并且新建火力发电站。