基本盘进化
作者： 鲁秀琼21CBR-21 鲁秀琼-L
2022年发生了很多变化，流量红利到顶、供应链成本增加、疫情不确定性等，加速了消费品行业的变局。
快速增长的本土新生势力品牌和跨国消费品公司在这个新消费时代相爱相杀、互相学习。同时，也有许多跨国公司在激烈的竞争中，凭借 “4D法则”脱颖而出。
在贝恩全球专家合伙人鲁秀琼看来，中国市场的重要特点是既有规模、又有速度，跨国企业既要学会用全球的优势，优化第一曲线的增长效率，同时给予中国团队特事特办的权限，实现第二曲线的未来布局。
也就是，应该在全球成功经验基础上，信任中国，让4D法则在中国真正落地，以中国经验启发世界。
21 从持续变化的新商业逻辑角度，如何解读“消费主权时代”的特点？
L 当下，已经从物质缺乏时代步入了丰饶时代，消费者购买的不仅仅是某种产品，而是一种解决方案，也就是在既定场景下能够帮助他们解决“痛点”和“赛点”问题，其中，“痛点”是功能需求，“赛点”则是社会需求。
“旧消费”的大众化流通是产品导向、渠道为王，标准增长公式可以解读为：国民化大单品+洗脑化大传播+压货式大分销+流量式大出货。其本质商业逻辑，是供给重于需求、货找人的弱关系触达。
“新消费”基于新一代消费者自我意识觉醒，直接带来消费行为改变，关键词是“圈层化”和“需求驱动”，需用创新的产品、体验与消费者产生“三观共情”，本质逻辑是需求重于供给、人创货的强共情联动。
总结来看，消费者和品牌的关系已经彻底变化，不再是一个说教式的关系，取而代之的是认知、关系、交易，三位一体化，这也预示着新消费时代底层逻辑的改变。
21 本土新晋品牌和跨国消费品公司之间，有哪些相互借鉴之处？
L 在我看来，跨国公司或常青企业与新晋品牌之间的关系无关输赢，应该相互学习，彼此成就，打造真正以消费者为核心的新增长模式。
新晋品牌处于品牌建设和成长的初步阶段，从0到1，从1到10，从10到100，向上走的每一步都会遭遇不同的挑战，新生代力量尤其要去学习常青品牌如何掌控基本盘、建设基本盘、把控复杂性、实现规模化运营，这些属于“成长的烦恼”，当公司规模达到一定体量之后，就会有极为明显感受。
当下，供应链成本上涨、疫情不确定性、消费显露疲软、流量红利到顶，在这四重不确定因素的共同作用下，我们观察到，跨国消费品公司的“基本盘”正在发挥重大作用。
新消费品牌若有着品牌建设的长期主义，不妨悉心打磨核心单品，大力加强渠道和供应链等基本盘的建设，努力做到不走快速的捷径、不做容易的选择。
对于跨国企业来讲，要向新势力品牌学习中国的创新方法，如何用互联网创新思维的方式，以更加敏捷、快速地迭代产品和服务;也要学习中国速度，包括中国团队的自主决策力，创立一个真正响应变革的组织，即变革性赋能的组织构架。
21 即便不确定性依旧在加剧，我们也看到许多跨国企业脱颖而出，这些成功者的共性都有哪些？
L 成功的跨国企业都在进行基本盘进化，夯实基础、提高能力、与时俱进。总结共性的话，可用贝恩的“4D法则”来进行概括：
首先，为中国消费者设计。这些企业都有一颗“在中国、为中国”的心，真正聆听和深挖消费者洞察，在总部经验基础之上，能解构、了解本地市场的底层逻辑，根据实际需求来迭代产品。
其次，自主决策。他们强调本土的速度在中国更为重要，这样能更好去调节运营模式，将决策权下放给中国团队，让他生于此，住于此，决定于此。
再次，中国速度。中国市场千变万化，速度为王，成功的企业都建立起中国的赋能生态系统，以“微型战”紧扣脉搏，快速迭代，反复试错，重点在于将规模效应和速度完美结合，应对中国市场的持续颠覆。
最后，数字化。可以说，在中国成功的跨国企业，基本上都是全球范围内数字化的领头人，跟上中国数字化的节奏，建立消费者的运营闭环，甚至反哺总部，引领全球业务。
21 对于中国消费品市场的竞争格局，有怎样的预判？
L 我们可能会看到“斜杠消费”的情景不断发展，也就是同一位消费者，有些品牌会出现消费升级，而有些则会降级，这是一个非常有趣的变化。另外，我们还可以关注“W型曲线”。
在我看来，品牌可分为四种类型：第一是白牌，主拼价格，比如在拼多多上买到的几十元的皮鞋产品;第二是厂牌，拼渠道力，比如格力和康师傅的产品;第三部分是拼名牌，就是知名度的比拼，占领消费者心智;第四就是拼价值观。
真正的品牌是通过价值观来实现其价值的，包括耐克、可口可乐等，中国的很多本土品牌也在往这个方向努力。我们接触到的部分新消费品牌，其创始人的初心，本身就具有很强的价值观意识。
2021年四季度，大家感受到了流量红利到顶，一个新时代已经到来。在“W型曲线”中，头部品牌持续向上走，圈层化的垂直、小众品牌也会有不错发展，因为经济的原因，白牌产品也会占据相当比重。
中国市场充满动态，具有持续颠覆的特性，需要有一个反复学习的思路，用新方法解决新增长，相信品牌的力量，拼基本盘的内功，重新去做一些难而正确的选择。