日本财阀制的兴亡

在1979 年日本战后经济复苏的鼎盛时期，哈佛大学教授傅高义（Ezra F. Vogel）写了一本专著《日本第一》。

他认为，日本的贸易、商业、政府和教育系统是美国和欧洲学习的榜样；日本经济成功的真正原因是，其对现代激烈竞争的全球化经济现实的有效应对。

傅高义教授以日本最成功的钢铁、造船、汽车和家用电器产业作为例子论述了他的观点。他描述的日本经济发展方式，被很多分析人士当作一种“中间路线”而备受青睐，所谓中间路线。即指在美式放任自由主义和苏式严格经济管制之间的折中方案。

不幸的是，苏联轰然解体，而日本则陷入了长久的停滞期。

“日本经济两次震惊了世界。”

2006 年，加州大学伯克利分校的斯蒂文 · K. 沃格尔（Steven K.Vogel），这样总结日本令人称羡的经济状况的终结：

“第一次，在20世纪50至80年代取得的经济发展奇迹，第二次，在20世纪90 年代滑入了同样令人震惊的危机中。”

繁荣终结

日本经济成功的巅峰，是在 20 世纪80 年代晚期，当时的日本人充满了对国家经济奇迹的骄傲。日本战后经济上的成功，使其在世界上大部分工业化国家中已经占据了相当牢固的地位。

美国南加州大学教授马克·扬（Mark Young）在其 1992 年发表的文章中认为，日本制造方法在美国制造业中占有重要的地位，美国制造商之所以采用这些做法，是因为他们认为这些做法可以帮助其在汽车和家电领域获得“日本式成功”。

他确定了日本制造业系统的六个核心特征，这些特征被美国以及世界上其他工业化国家采用，其中有准时制（justintime，JIT）、精益改进（Kaizen）、全面质量控制（TQC，或者说全面质量管理）、 准时化采购（JIT purchase）、“合意管理”（ Consensual Management）和工人团队行为协同、数理成本管理和绩效评定系统的发展。

1993 年，日本经济在经历了七八十年代的急速扩张后走到了尽头。

日本时任首相宫泽喜一1993 年1月宣布，日本的泡沫经济破裂。

在20 世纪余下的几年中，日本经济一直保持着平稳的增长速度。宫泽喜一承认需要在经济上进行必要的改革。直至 2014 年，日本依然在尝试找出改革的方式。

在经历了20 多年的经济停滞之后，人们终于达成共识，日本1993年的经济崩溃是其固有的结构和思想逻辑弱点的必然结果。

日本特色的管理方式，例如全面质量管理、准时制生产存货管理、关心员工福利和紧密的集团公司商业关系，曾经被全世界的商人们踊跃采纳。

在20 世纪末，这种商业模式已不再像其在20 世纪七八十年代那么新鲜。世界上的竞争者们根据自身的情况，吸取日本的优秀经验并与日本人展开竞争。

到了新世纪的第二个10年，日本失去的 10 年几乎已经成了失去的30年。日本GDP年增长记录揭示了，1981到2011年的30多年的停滞或负增长.

傅高义和其他学者所欣赏的20世纪70年代强劲增长的日本经济繁荣，现在被认为是日本自 20 世纪90年代开始的经济疲软的原因之一。

比如，傅高义在其 2006 年的著作中对日本经济进行的研究，其结论是在 20 世纪 90年代的亚洲金融危机之后，日本经济的改革进程，被政府对历史政策的秉承、银行系统的历史遗留问题、供应商——制造商的忠诚关系及其由此导致的全球扩张，以及财阀网络经济工业体系所限制。

这个结论在之后十年的分析中获得了很多支持。

企业联盟

日本商业体系的一个重要特点就是，各种不同规模的企业，都被一张财阀公司控制的网络紧密凝聚在一起，形成一种财阀形式——企业联盟。

通常这种凝聚力是以财阀银行为中心的，因为所有企业都需要通过银行进行业务经营以及资本投资活动。

财阀公司主要有三种类型。

第一种被称为横向财阀或跨产业财阀，这种财阀公司的中心是一家大型工业企业，许多不同类型甚至与主业无关的公司被组织在一起，这种类型的财阀也被称为“企业集团”。

在这些企业集团中，也有一些财阀属于第二种类型，即垂直的财阀集团。

这种类型的财阀上层是大型制造商，下层是供应商，再下层是供应商的供应商，它们一起组成了一种“金字塔”的商业模式。

日本那些大型汽车集团公司都属于这一类型。

第三种类型是分布式财阀，它们一般是家族企业，由古老的商业或贸易公司演变而来。这些分包贸易公司多为半独立经营，存在着关联交易，统一为财阀集团的领导者——通常为一家大型零售公司或制造商提供服务。

还有一些其他类型的企业网络也可被称为财阀企业，比如铁路企业、游乐休闲公司、信息技术等新兴产业公司，以及银行和非银行所构成的金融网络公司等。

这些类型的企业集团一般有四个特征。

第一个特征，同一个财阀下属的不同公司普遍具有社区意识。它们“属于”彼此，且拥有共同的奋斗目标、理想和发展策略。

第二个特征，公司集团相似的层次结构。财阀公司中的大公司，无论是制造商还是银行，一般只有一家，并且主导着集团公司的事物以及发展战略。

小企业遵从中央企业的命令，并且向中央企业直接反馈，这很像日本旧时在大名领导下的武士，武士接受大名的领导并向其负责。

第三个共同特点，整个企业集团呈现专业化发展倾向，而不是多元发展。这样一来，公司的经营范围就会趋于狭窄，相比欧美公司则显得更加专业。

第四个特点，不同公司之间经常交叉持股，以此表现出对彼此的忠诚。

政企共谋

20 世纪最后的二三十年中，日本制造业实践在全球范围内被普遍崇拜和模仿。

日本的管理者注重产品质量、设置竞争力很强的价格、制定准时制生产制度等方法，为日本战后非凡的恢复做出了贡献。

在这种成功之下是一种企业和日本政府缔结的紧密合伙关系，政府通过保护本土市场和出口补贴，帮助扩展高附加值商品市场。

紧密的政商关系是战后日本企业文化的反映，特别是在主要商业网络系统——财阀中。理解财阀最好的方法是把它看作“错综复杂地联结着银行、制造商、供应商、经销商和日本政府的关系网络”。

在经济复苏的初期，政府的经济政策就聚焦在了鼓励工业增长上，政府采取的手段包括促进出口扩张、投资被战争摧毁的基础设施、采取适当的财政和货币政策、优先投资工业，保持稳定的亲商经济等。

日本建立了三个重要的管理政府的行政部门：

建设省（2001年被废），控制大多数基础设施投资；财务省，除去其他管理责任，主要负责管理政府税收政策、出口政策中的报关和关税的政策和方案；最重要的是，最早成立的制定政府工业政策的通商产业省（MITI）。

MITI在2001年被改为经济产业省（METI）。MITI 的重要性反映了日本经济中海外贸易的核心作用，以及政府监督国家经济和政治与外国关系的决心。

大体上，政府更倾向于谈判，尽可能多地和企业达成共识。共识可能不仅仅是由于共同目的或政府与商人的利益，也可能是由政府和企业共同的纽带造成的。

大部分时候，这种纽带是个人的，因为政商巨头很有可能具有相似的背景，在这些人中，东大毕业生的占比很大。

第二次世界大战后，日本的经济恢复依靠的是出口策略，这种策略的目标是，在特定的工业生产领域取得世界领导地位，并增加高质量日本制造产品的出口数量。

战后重建的公司网络更加立足于本地的增长，网络的组织模式会通过消除收购风险来保证产品供应满足需求，以加强这种立足本地的情况。

政府补贴开启了这类复苏过程，通过保持稳定敬业的员工队伍和保护企业不受外国竞争影响，保证长期经济目标的实现。

员工们努力工作就会受到奖励，奖励就是从摇篮到坟墓的社会保护和终生雇佣。企业会通过在一个网络或企业联盟中实现垄断来限制竞争，这样就可以获得盈利保障。

这个系统在复苏的前 30 年中运转良好。但是，很多国家完成了工业化且成了低价制造者，可以参与在世界市场中的竞争。

日本需要增加本土需求，但并没有实现。日本的老年人口保持了储蓄的习惯；坚持增加出口高附加值工业品，导致主要制造商投资在外国的生产设备而不是提升其本国工厂，结果就是日本工业基础被掏空了。

自20世纪50年代以来，这些影响首次明显出现，日本承受着很高且还在不断增高的失业率。政府收入下降，需要花费在社会福利项目上的钱却增多，导致政府赤字上升。

政府宣称愿意改革这个系统，但思维陈旧的政府领导，不想做出需要的改变，因为这个系统曾让每个人变得富裕，并让人们的平均寿命达到了85岁左右。

魅力消退

战前，家族式财阀已被美国肃清，企业联盟发展起来，日本的商业因多种原因而备受赞誉。这些原因包括管理者和劳动力之前的良好关系、高效的资源利用率，以及与一个密切协作的供应商网络的长期合作关系。

它们成功地将日本的管理体系，即人们常说的日本模式（J-system），融入了全球制造体系，适应了不同的分销地点和拥有不同喜好、需求的消费者。

然而，这个体系的成功与风行，随着日本泡沫经济断崖式的崩溃而终结。由于未能在长达20 年的时间里扭转通货紧缩的态势，日本的管理模式失去了其往日大部分吸引力。

到20 世纪末和 21 世纪初，形势对日本的经理人来说发生了很大的变化，截至2010 年，日本经济遭遇了20 多年的停滞，且看不到任何复苏的希望。

以国际视角来看，日本的工业网络失去了大部分曾有的增长。较小企业在紧密而长效的供给商网络体系（Supplier Networks） ，遇到的问题与较大的核心公司在财阀体系中遇到的一样大。

日本经济面临着人口老龄化和因循守旧的问题——人们不愿意修改曾经产生了战后恢复奇迹的银行和工业结构。

日本的精益管理，意味着“机构记忆”（Institutional Memory）的损失和低效的服务。

于是，经理人和官僚教条地遵循着过去的程序和政策，特别是在金融和备受日本政府关注的出口上。占少数的高层政府决策者，也采取同样的盲目手段分析经济问题。

丰田公司来源于明治时期创建的丰田自动织布机工厂。丰田公司曾经是三井集团的一员，在 20 世纪70年代，它分裂出来成为独立的财阀。

此外，还有许多其他业务，超过230个主要零件供应商和接近80个生产设备供应商聚集在丰田金字塔型的体系中。

丰田公司在其全球销售范围的年销售额使其成为日本最大的单个企业。它在 2014 年的全球汽车销售额超过了千万辆，大大高于其他车企。

后来，丰田汽车在处理其一系列汽车的技术故障事件中表现十分笨拙，损耗极大，出故障的车包括流行的凯美瑞、卡罗拉和普锐斯混合动力车。

丰田管理行为的问题例证了企业适应环境变化的失败，其管理看起来更像通用汽车在20 世纪六七十年代采取的经营方法，而不是八九十年代丰田取得巨大成就时采取的做法。

比起 20 世纪后半叶使日本经营管理变得备受尊崇的前辈，引发召回事件中的丰田高级经理人的行为可谓有着云泥之别。

2009 年，罗伯特·科尔（Robert Cole）和麦克尔 ·佛林（Michael Flynn）引用了大约 20 年前对时任丰田公司总质量管理负责人中冢功的一次采访。