SHEIN村，永不疲倦

老吴（化名）在广州南村镇经营一家服装厂。去年，有客户下了大单，出货再结钱，要求是在某档口买布，16元一米。后来老吴知道，假客户和档口是一伙的，布的真实价格是两块钱一米。货款当然也没拿到，几万件衣服做出来，就这么打了水漂。

中国服装产业链此前大而分散，这种事情不少见。老吴信口就能举出几例。

有客户下单5万条裤子，允诺给工厂百分之三五十的利润——这是以前光景好的时候，才能达到的利润水平，自打工厂越来越多，竞争日益激烈，留给工厂的利润越来越低，如今毛利一般在20%。利润这么高，谁不想做呢？工厂一分钱定金都没要，结果客户公司“爆雷”，裤子全压在工厂手里。还有主播和工厂合作，上千件衣服销售一空，主播卷了钱，走了，货款一分没结。

去年，老吴的厂子没单，停摆了一个月。上千平方米场地、几十个工人要养活的当口，他决定成为SHEIN（希音）的供货商。

这家初创于中国、业务遍布150多个国家的快时尚电商公司，2023年GMV（交易总额）超过300亿美元，最新估值660亿美元，在全球独角兽中位列第五，在工厂中以订单量大且稳定、账期短且准时闻名。

稳定单量的代价是更低的利润。SHEIN售卖价格低至2美元的背心、6美元的T恤和10美元的连衣裙。如此低的单价，来自于每个环节的成本控制。

老吴说，SHEIN单子的利润率只有国内批发档口单的一半。他之前就是嫌利润低，才没做SHEIN。但现在他决定入场了，因为SHEIN至少“靠谱”，最起码，他不会收不到钱。

十年前，SHEIN刚来到服装供应链完备的广州时，还默默无闻。“没人愿意搭理。”一个在广州做服装多年的人士回忆。通过对流量的精准把握，以及高效的供应链管理体系，它一步步成长为全球最大的快时尚平台之一。老吴们的工厂里，一台台缝纫机踩出了SHEIN660亿美元的估值——是成立超过70年的快时尚品牌H&M的2.7倍。

SHEIN给类似老吴的广州同行们带来了新的希望，公司也在快速发展。去年开始，市场几度传闻称SHEIN将赴美IPO（首次公开募股）。2022年2月，SHEIN总部迁至新加坡，主体变更为新加坡公司Roadget Business Pte. LTD.。SHEIN曾就此回应媒体称，公司是“多中心运营设置”，“中国是重要的中心，同时，以本地化为目标，我们在各核心市场也会设有中心”。

SHEIN也在将供应链扩展到中国以外的地区。近年来，它开始雇佣国际高管，布局本地供应链，在巴西和土耳其等地建工厂来覆盖本地和临近市场。

不过，支撑SHEIN高速成长的供应链主体还在中国。立足于中国的供应链，是SHEIN花费十年耕耘的产物，也是SHEIN速度的缔造者。中国的从业者们，凭借熟练的技能和高效运转的供应链系统，每人每天能生产上百件衣服，这是国外工厂赶不上的速度。

在供应商聚集的广州南村，SHEIN布局海外供应链的消息还没传开。机器轰鸣声中，经验丰富的老板，大批熟练工人，下单当日就能送达的面料，和SHEIN花费十年时间搭建的供应链数字化系统持续运转。就在这里，生长出了SHEIN。

SHEIN村的速度

只有这样的速度，才能跟上SHEIN制造快时尚的步伐

在南村见到老吴的时候，他刚成为SHEIN供应商不到一年。我问他赚到钱了吗？他说：“太阳目前在山后，看到了一点光亮。”说到兴起，老吴干脆脱掉拖鞋，盘腿坐在木质老板椅上。

在服装行业奋斗20年，老吴才坐到老板桌后边。行业里多的是像他一样，十五六岁辍学，抱着赚钱的野望，从内地来到广州打拼的70后和80后。他们从学徒做起，如今拥有自己的服装工厂，在广州安了家。

从前，他们的客户是国内外品牌、国内批发档口，后来变成淘宝、抖音，现在又变成SHEIN。生产周期也跟着变，以往一笔订单动辄上万件、错季生产、给足三至六个月时间，现在首单一两百件、根据市场反馈追加数百/上千件、按需生产，生产周期只有7天至15天，这被称作“小单快反”模式。

SHEIN将“小单快反”模式效率发挥到了极致。系统收集流行趋势，生成建议、分发订单；一件新款从设计到生产出来上架，可以快至七天。每天，SHEIN上新可达6000款，赶上国际快时尚巨头ZARA半年的量。流行款式变化很快，只有这样的节奏，才能追上时尚的速度。

老吴工厂所在的广州市番禺区南村镇城中村，因拥有众多SHEIN供应商而被称作“SHEIN村”。工业园区被服装厂房包揽，货架、地面上，堆满一摞摞写有“SHEIN”字样的包装袋。超过1000平方米的厂区里，几十位工人以一天数千、上万件衣服的速度生产。其中一些款式，被外发到人力、地租更低的江西、湖北制作，再寄回南村查验、发货。

早上8点是南村工厂开始运转的时候。工作时间，偶尔有工人从流水线里抬头，看一眼进厂的生人。他们手上动作不停，谈话时常被突然来临的活儿打断。老板坐在里间的玻璃门办公室，拒绝采访的原因往往是“太忙了”。

对于服装行业的人们来说，收入与工时直接挂钩。过去，每年的5月-8月，夏装生产完成，冬装订单未到，是行业传统淡季，工作时长相应缩短，收入也不稳定。但“小单快反”、按需生产的新模式，以及SHEIN全年的稳定单量，压缩了南村工厂的淡季时间。

我在3月的一个夜里见到徐闻明（化名）。那是10点半，他刚下班，从园区出来。他今年40岁，来自河南，因为不喜欢读书，念完小学就辍学了，后来南下打工，如今在一家服装厂做返修，也就是衣服质量不符标准、被退货后，检查、修复的步骤。

SHEIN的质检越来越严格。一位供应商举例，网纱容易破洞，SHEIN以前对此没有标准，现在有了明文规定。

“小单快反”要求速度，工人又是按件计酬，这把非熟练工挡在门外。多年前，徐闻明做惯了周期更长的大货，刚转到“小单快反”时，他手脚不够快，试工环节，才做了几件衣服，就被老板打发走了。后来他速度提升，才找到SHEIN厂的活计。

做返修拿的是固定工资，一个月7000元。刚过去的清明节，工厂放假一天，他去海珠区打临工，上午工作三小时，挣160元，下午寻到另一份差事，一小时40元。“不苦，（只要）有钱，啥都是香的。”他说。

做服装辛苦，但门槛低，穿衣又是人类的古老需求，也算是个稳定的行当。很多人学历不高，一个月也能拿到万把元工资，用徐闻明的话说，不比坐办公室的白领差。

服装制造涉及多个环节的协同配合，如果有一个环节耽误了，整体工期都会被拉长。

老吴的工厂接入了SHEIN自建的MES系统（Manufacturing Execution System，制造执行系统）。他从木质老板椅起身，走到办公室内另一侧的桌旁，给我展示这套系统的运转流程：系统左侧一列是湖北、江西的合作外发厂家，右侧是本厂生产情况，货期几天、已到哪个生产环节、由何人负责、每个环节花费几天，都有记录。货期是从SHEIN下单到成衣生产完成、运出的期限，多一秒钟都算超时。首单的货期长一些，一般在半个月左右；翻单在七天左右。

表：SHEIN融资及估值情况

流程管理通过每件衣服标签上的二维码实现，流转到哪个环节，对应工人就用手机扫码，信息会自动上传系统。

每款衣服需要哪种面料、单件用料与面料总量多少、哪家面料商能供货、单米价格与总价多少，系统里一清二楚。SHEIN指定一批面料商，已对面料进行筛选、把控质量，为成衣厂省去了与上游沟通的时间。中大纺织市场就在附近，在系统下单后，隔天甚至当日就有面料商送货上门。

很多SHEIN供应商，只有SHEIN一个客户。他们指望SHEIN的订单，只能去满足统一的要求。工厂与SHEIN捆绑成一个利益体，更紧密，也更规范。他们偏爱长期工，因为这些人熟练、稳定，了解SHEIN的标准，能承接SHEIN的稳定订单。

新的“默契”

极致的速度来自供应商数字化管理系统

老吴趿拉着拖鞋，带我在厂子走一圈。工厂悬挂数十盏灯，白色灯光照亮上千平方米厂区的每个角落。各个工序的机器，分类整齐码成几排。

投产之前，老吴经历长达半个月的三轮检查，在SHEIN，这个流程叫“验厂”。第一拨人检查厂房面积、人员规模，第二拨人检查工厂是否合规、宿舍是否安全，第三拨人察看工厂与设备的承载能力，给老吴提建议：裁床放哪里、哪里走货发货。

这几年，受工厂变多、海外监管变严的影响，SHEIN对供应商的要求愈发严格。一位三四年前加入SHEIN的厂主，当年只经历一轮验厂。他回忆，2022年，SHEIN开始组织第三方机构，对供应商进行“社会责任风险评估”，一年一次。检查人员会来工厂实地检查、翻阅资料、访谈员工，一般花费半天时间。

三轮验厂之后，老吴的厂子运转起来了。

SHEIN派来专人做培训。第一轮培训厂长、主管、采购，如何使用系统。工厂产量达到一定规模后，再突破很难，SHEIN会给这些工厂提供一对一的视频培训，然后安排十来个体量类似的工厂老板一起开会。

理论上，这能帮助工厂优化流程。比如，系统显示货期六天，但停在裁床步骤已经三天，说明这个环节需要改善。但对很多单日产量三四千件的小厂来说，使用最原始的手写、电子表格进行管理，已经足够。

一位入行30年的服装厂长管理流程的方式，仅仅是每天去厂区视察一圈。他尝试过购买第三方系统，但发现工人用不惯，有些工人没有智能手机，也不会扫码，只能作罢。

“数字化管理需要懂数字化的人才，（年龄更大的）传统老板哪能适应这个？年轻管理者经验又不够，不能解决实际的生产问题。”一位供应商评价。

刘明光是SHEIN早期的供应链顾问，如今创业做供应链管理系统。他在服装行业工作30年，从外贸跟单员做起，一步步成为大公司的供应链副总裁。

他说，和很多传统制造业一样，服装业存在大量灰色空间——工厂的采购与面料商之间、品牌方供应商管理人员与供应商之间，都可能存在利益输送。一位广州服装厂主说，自己对于吃回扣的下属，是睁只眼闭只眼，别太过分就行。“采购一个月工资四五千元，人家不吃回扣，在广州怎么生活？”理所当然的语气。

而在供应链管理系统里，采购行为明码标价，供应商考核规则完善，各环节变得透明，灰色空间不复存在，效率也随之提高。从技术上来讲，系统不难实现，难的是建立相应的管理模式和思维，老板要有持续投入的决心。

这两点，SHEIN都做到了。利用系统，SHEIN破除了行业的潜规则，并成为新规则的制定者。它建立起五种与供应商合作的模式，其中三种针对SHEIN自有品牌的供货商：FOB（SHEIN提供样衣和材料，工厂纯加工）、OEM（SHEIN给款式图，工厂打版样衣、做货）、ODM（供应商自己开发款式，SHEIN选款）；另外两种针对入驻SHEIN平台的第三方商家：OBM（成衣品牌供应商）、VMI（非成衣品类供应商）。