蔚来3万人的效率难题

在一位蔚来员工眼中，蔚来“1分像国企，6分像外企，3分像互联网公司”。像外企的蔚来，人性化管理，关怀员工，包容不同背景的人才。像互联网公司的蔚来，鼓励创新、决策灵活、大胆投入研发。而当组织膨胀过快，人效降低，蔚来创始人、董事长、CEO李斌坚决不裁员，这又有点像一家老国企。

削减人员和收缩业务是多数公司降本增效的手段，效果立竿见影，但李斌不愿意这么做。今年4月举办的一场活动中，他又再次强调了这一点：“我们不裁员。”与短期的经营效率相比，他表示自己更看重“体系化效率”。

“不是一提效率就要减人。我们还是希望现有团队能够有更多产出，有些产出今年可以看到，有一些产出明年可以看到。”李斌说。

但他同时也看到，维持现有运营成本却卖不出更多车的状况不可持续。“如果接下来每个月还是只能卖1万多台车，我和力洪就要找工作了。”李斌说。

李斌倡导长期主义，希望员工自驱成长而不是被KPI驱动。蔚来对员工的考核基于一套VAU体系，即以企业愿景（Vision）为指引，强调行动（Action）和进步（Upgrade）。VAU的考核标准是蔚来的企业价值观——真诚、关爱、远见和行动，围绕着这四个维度，员工要接受十个同事环评打分，最终计入考核中。

一位2018年入职蔚来的员工认为，在早期只有几千人的时候，VAU体系是有效的。那时蔚来的员工靠自驱力、信仰工作。而当规模扩张到3万人，“又长身子又长腿”，只有高效的管理体系能带来执行力。

李斌追求的“体系化效率”并不容易做到。汽车公司需要拉通产品、研发、生产制造、销售各个业务，管理难度原本就大，而蔚来还有换电体系、车主服务体系，近两年的研发深入到电池、芯片等底层领域，在主品牌之外还推出了定位大众市场的子品牌阿尔卑斯和萤火虫。除了造车，蔚来还做手机，近期还投资了一家做可控核聚变的公司。

去年，蔚来几个创新业务人数快速扩张。《财经》获悉，前WeWork大中华区总经理艾铁成负责的阿尔卑斯品牌目前已超800人。前华为海思高管张丹瑜带领的芯片团队和原美图手机总裁尹水军带领的手机团队，规模均超500人。蔚来的整体人数已突破3万人，比理想、小鹏多1万多人。

大扩张下并没有带来同等的效率。一位蔚来员工曾在内部论坛上直言：蔚来从事项目管理职能的不少于400人，有120个项目管理团队，“人数过多”，从不能赋能的口号和workshop，到供应链产能、价值观稀释、质检工作均体现了“蔚来式低效”。

也有另一种观点，即蔚来只用了3万人，就干了如此多的事。“在我眼里，它是高效的。”一位蔚来人士说。

今年蔚来会有八款第二代技术平台车型在售，他认为，“在同等投入规模的情况下，全世界找不到第二家类似效率的车企。”

其他例证还包括，蔚来完成了技术平台垂直换代；今年7月，NOP+正式版将提供服务；三季度，首批40座高速领航换电站将开通，并逐步覆盖更多高速换电站；城区NAD也将于近期在上海开通小规模体验。

但数字摆在眼前。截至今年5月，蔚来总共推出了七款车，累计交付约33.34万辆，被理想（约36.39万辆）超越。理想只有三款车，上市时间比蔚来晚了一年半。2022年，蔚来的销量与理想、小鹏相当，但运营费用是理想的2倍，小鹏汽车的1.5倍。这些数字直接影响到资本市场的预期，发稿当日，蔚来的美股市值为127.09亿美元，不到理想汽车（302.78亿美元）的一半。

蔚来所有的业务布局，最终都需要转化为实实在在的销售，才能支撑起整个体系。今天蔚来核心业务的成绩并不理想，所处的竞争环境却日渐胶着。

李斌也清醒地认识到这个问题。“2023年上半年的运势，将决定公司中期走向。如果工作不力，2024年可能又成为2019年。”他在4月初北京用户面对面活动上说。

李斌：温柔，但不可动摇

李斌具备很多优秀企业家的特质，自律、敢赌、大格局。创立蔚来汽车后，他信奉“5万块钱不可能造出宝马，做出好东西就是需要钱”。为此，他出了17趟国，光是宝马i系列就见了几百人，将宝马、大众、特斯拉等车企的高薪人才招至麾下；在北京王府井、挪威首都奥斯陆市中心等国内外昂贵地标地段开旗舰店。

另一面的李斌，又极为接地气。他会一个人背着双肩包坐高铁去各地参加车友活动，不带任何随从；他在车主聚会上喝酒，穿着奇装异服和车主同乐；他每天在车主群里发红包，坚持了五年。

蔚来多个成功策略被传统车企效仿，背后都有李斌的影子。

蔚来用户数字产品部高级总监回忆，2017年8月，在蔚来App新版本上线前的最后一个月，李斌曾推翻强调卖车、用车功能的版本，转而敲定以社区服务为重点的方案，理由是，“蔚来App确实要卖车，但那不是唯一，它更重要的作用是做连接，不仅连接车，还连接人、信息和服务。”这个方案一直沿用至今，现在蔚来App的平均日活跃用户超过20万人，被很多传统车企借鉴。

李斌还亲自设计了“服务无忧”和“能量无忧”两个售后服务产品，前者提供维修保养，后者提供充换电保障。开会时提出想法，不到两个小时的会议结束，便能拍板去做。

李斌认同把事情做大、做重才能形成壁垒。几乎各个时期，蔚来都比同期起步的新造车公司“更重”。2015年，创立蔚来一年后，李斌便攒了一支自动驾驶团队，比将智能驾驶作为核心竞争力的小鹏还早两年。在造车、卖车之外，蔚来同时还布局了换电、服务、电商和App。在如今拼技术、拼研发的新竞争中，蔚来版图继续扩大，将“触角”伸向自研芯片和自产电池。蔚来自研的手机也将在今年推出。

创办蔚来之前，李斌早年的创业经历也体现了做大、做重的思路。2009年，围绕易车，李斌做了四本杂志、十几个报纸汽车专栏、十几个电台节目和一个数字电视频道。在出行行业，李斌以易车、蔚来资本以及个人名义投资了超40家公司，被媒体称为“出行教父”。

“他一直就不甘于单线地做一种产品和服务，就是要做全渠道的东西，要首尾呼应。”贝塔斯曼亚洲投资基金创始及管理合伙人龙宇曾在接受《中国企业家》采访时这样评价李斌。李斌的风格是“喜欢收，强调专注”，还常常劝李斌，“有些坑不要去试”。

但李斌相信自己的判断。《财经》获悉，不久前，在蔚来高管会议的问答环节，有人问李斌，“为什么蔚来会做手机？”李斌坚定地回复道：“如果你现在还问为什么，请你离开这家公司；如果你不理解，你先执行。”

“李斌的逻辑是，他尊重你，遇事跟你商量，资金上全力支持你，但你不可能劝阻他。他是‘柔性的不可动摇’。”一位与李斌相识多年的投资人评论。

李斌相信长期主义、讲究体系化效率，认为“1+1+1＞3”。2014年，李斌拿着只有八页的PPT向刘强东介绍蔚来，其中一页便是“体系化竞争力”，包括车、全生命周期的服务、数字化体验和生活方式。这份PPT沿用至今，蔚来联合创始人秦力洪曾对媒体叙述，“多年来PPT上的内容一字未改。”

在2022年末的全员会中，李斌再次强调，蔚来做了很多事，但目前干的事哪个都不能少：“创新业务不搞不行，核心研发不搞也不行，不然毛利怎么能到25%以上，到不了就没机会。”

长期战略下的业务布局，不考核短期经营效率。蔚来在NIO Life上的投入不少，深入供应链、设计趋势和面料的研发等环节，而不是做贴牌。但李斌并未给NIO Life设立盈利时间和目标。一位跟用户业务相关的蔚来员工向《财经》回忆，蔚来的服务无忧、能量无忧、售后一键服务团队早期会“拿人头去堆服务”，李斌的要求是，“早期不需要赚钱，但不能亏太多钱，随着交付量攀升去达到盈亏平衡”。

汽车行业并不缺乏长期投入最终变现的案例。比亚迪长期坚持垂直整合供应链，到如今已有12年。按照比亚迪董事长王传福的说法，“除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零部件都将是Made In BYD”。2012年，比亚迪净利润暴跌至2.1亿元。如今，动力电池占整车约40%的成本，而比亚迪用的正是由自己生产的磷酸铁锂电池和三元锂电池，无论从供应和成本来看，都有更大的优势。伴随规模提升，2022年，比亚迪净利润为166亿元，是十年前的79倍。

一位蔚来员工认为，李斌的长期布局是为了“抢占先机”。比如他认为去欧洲市场是对的，蔚来就马上启动出海。而李想的风格是，“现在的产品达到一个目标后，我再去花钱”。为了短期经营利润率而选择观望，可能会让很多车企错失先机，“欧洲市场发展起来后，可能就没你的份了”。

“造车是一场泥泞路上的马拉松，你如果跑100米那真的是毫秒必争，有的时候还要把手张开一点把边上的人挡一挡。跑马拉要保证的是自己的呼吸、节奏和体能分配。”2022年12月，李斌在轩辕之学论坛上说。长期主义的战略可以让蔚来不因单点领先或受挫而迷失自己。

早期，蔚来高举高打、大开大合，背后是李斌的融资能力和资源折现能力。2014年，李斌找了五位投资人凑了上亿元资金，不仅有马化腾、刘强东、高瓴资本的张磊，还有他后来的对手李想和雷军。2022年，蔚来在纽约、香港、新加坡上市，是全球首个三地上市的车企。“把李斌换成任何一个人，公司可能都得死。”

一位蔚来的员工说。

而现在，随着竞争局势升级，车企都开始比拼盈利能力，没有造血能力的车企同样也难受资本市场追捧。

管理结构：一个联合创始人，两个执行副总裁，五大集群

2014年蔚来创立伊始，李斌花了一年时间组建了一支豪华的核心创始团队，这支队伍由李斌、联合创始人秦力洪、前菲亚特中国董事长兼总裁郑显聪、前玛莎拉蒂CEO马丁·里奇博士和前思科CTO（首席技术官）伍丝丽（Padmasree Warrior）构成，并逐渐形成了用户与服务、业务管理与支持和产品技术与工业化三大矩阵。

如今，有人离开，有人升职。最初的创始团队只剩下李斌和秦力洪两人，三大矩阵裂变成金字塔结构的五大集群：用户与服务体验集群、产品设计与研发集群、工业化集群、管理与支持集群、创新化集群。前三大集群分别由蔚来联合创始人秦力洪、执行副总裁周欣，执行副总裁沈峰负责。李斌和三位高管、CFO（首席财务官）奉玮和蔚来北美地区负责人易盖天（Ganesh V. Lyer）组成执行委员，为蔚来的最高决策机构。上述五位高管同时也向李斌汇报。

总裁秦力洪是蔚来的“2号人物”。他和李斌是北京大学校友，之后在哈佛大学获得肯尼迪政府学院公共政策硕士学位。加入蔚来之前，秦力洪曾在宝洁担任市场推广部品牌副经理、罗兰贝格战略咨询公司任职高级顾问及项目经理、奇瑞汽车任职副总经理，职业生涯最长的一段经历是在龙湖地产工作了近七年，负责企业营销及品牌管理。

多位接触过秦力洪的人士评价，他和李斌风格相反，李斌偏感性，身上的个人英雄主义色彩浓厚、极具情怀；秦力洪偏理性，思维缜密、儒雅睿智、情商很高。2014年李斌第一次找秦力洪正式谈，就定下了一个“小目标”——“明年Formula E（电动方程式赛车）要拿第一”。那个时候“蔚来”连名字都还没起好，秦力洪劝李斌，“先把公司注册了行不行？”

秦力洪每天雷打不动地在朋友圈更新蔚来换电站、门店的最新信息，给车主评论、点赞。当有人质疑蔚来的补能体系还在亏损，秦力洪反问，“NIO Power的投入就是孩子的教育钱，你会去省这个钱吗？”

秦力洪管理着蔚来人数最多的部门——用户与服务集群，这个集群包括了蔚来40多个区域公司、蔚来的充换电业务NIO Power，服务平台NIO Service，精品商城NIO Life等，共有1万多人，是用户对蔚来感知最强的部门。秦力洪告诉《财经》，向他汇报的中高管有六七十人。