京东20年骨感与梦想

经济衰退的大环境之下，2023年的“618”成了史上最冷淡的一次大促。天猫、京东、拼多多、抖音电商、快手电商、小红书等参与“618”的电商平台，均未直接披露具体的销售额。这是继去年“双11”后，各家电商平台第二次集体不公布大促相关数据。

“618”最初是京东创建的购物节，后来和“双11”一样，成为全行业的购物节，“618”一直是京东的主战场，今年是京东第一次未披露“618”期间的整体销售额，但京东官方宣布这次“618”增速超预期，再创行业新纪录。

过去三年，综合电商的整体销售额增长呈现放缓趋势，直播电商平台贡献了主要的增长。期间，抖音电商依靠内容刺激和爆品打造，市场份额逐步提升。主打低价、积极开辟海外市场的拼多多（NASDAQ：PDD）保持了近40%的营收增速。2022年4月到2023年3月，阿里巴巴营收增速2%；2022年，京东营收增速10%。两家公司的增速均为多年来最低，中国电商行业的老大和老二感受到了前所未有的增长瓶颈和竞争压力。

2023年3月28日，阿里巴巴集团（NYSE：BABA/9988.HK）启动史上最大组织变革，公司将拆分为“1+6+N”，阿里称这是为了让决策链路变短，更快响应市场变化。6月19日，未经证实的马云与阿里高管谈话经媒体报道后刷屏。马云说，淘宝天猫形势严峻，一个企业从行业标杆到死亡，一年就够了，比如诺基亚和柯达。在互联网行业，这个速度可能会更快。

就在前一天，6月18日，京东集团（NASDAQ：JD/9618.HK）高调纪念了自己的20岁生日。一个月前接任CEO（首席执行官）的许冉履新后首次公开亮相。京东集团发布京东面向未来20年的“35711”梦想：能有3家收入过万亿元、净利润过700亿元的公司，5家进入世界500强的公司，7家从零做起、市值不低于1000亿元的上市公司，每年缴纳1000亿元税收，提供超过100万个就业岗位。

针对当下的经营环境和竞争压力，许冉称“多、快、好、省”是京东的不懈追求，服务更多用户是京东奋斗的方向。“未来一段时期，京东将重点围绕‘省’和‘多’，通过低价进一步触达广泛的下沉市场增量用户。”

在中国商界，京东是一个独特存在。

作为商业企业，京东是中国最大的B2C电商企业，是中国唯一自建物流体系的电商企业。20年来，京东从一个B2C电商企业，逐步进化成以供应链整合为核心能力、融入产业链上下游、提高产业链整体运转效率的科技公司。

图1：京东集团业绩状况（2011年-2022年）

作为社会企业，京东目前拥有56万员工，其中29万为最近三年新增，创造就业的能力位居中国民营科技公司之首。其员工数量是阿里的2倍、字节跳动的3倍多、拼多多的40倍。京东还是中国迄今唯一为快递员上五险一金的互联网公司，56万员工中有超过37万是一线配送员。

京东是中国“最重”的互联网公司，与资本市场所追捧的“轻资产”模式背道而驰。2022年，京东营收10462亿元，是阿里的1.2倍、拼多多的8倍，营业利润（197亿元）却只有阿里的两成、拼多多的六成，市值也只有阿里的四分之一、拼多多的六成。

但京东内部围绕20年司庆所展开的讨论中，市值高低并未成为议题，其思考重点是：

第一，快与慢。唯快不破是互联网行业长期推崇的经营法则，与同行相比，京东是一家慢公司，京东过去20年的慢工细活，对穿越当下的经济周期意味着什么？

第二，供应链的深度与广度。中国需要一个沃尔玛那样的公司，而京东是最接近的，京东接下来该怎么做？

第三，沃尔玛目前有230万员工、亚马逊有130万，如果京东的员工突破100万，那意味着什么？

我们更想找到这两个问题的答案：京东是如何演变成今天这样一个独特存在的？它商业价值和社会价值并重的模式能走多远？

慢火细熬的供应链

2003年是京东借助互联网做生意，迈向电商的第一年，到2023年正好20年。这家公司由刘强东创立于1998年，其后五年，京东是一家实打实的中关村中间商，当时风起云涌的第一代互联网创业潮和刘强东没什么关系。2003年春天非典大流行，京东的一部分员工在高速公路封闭前离开了北京，另一部分留在了办公室，刘强东给他们做饭吃。有位同事提出来，客户不能见面交易，为什么不通过互联网交易呢？

京东在CDbest论坛上发起团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式。早期员工用笔和纸记录下客户名单，收到客户汇款之后，按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户，发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户，就由司机开着金杯小货车或者刘强东的红旗轿车送货上门。

做了半年团购后，刘强东决定做独立网站卖产品，一来想独立掌握客户来源，二来论坛索要的提成越来越高。2004年1月1日，京东多媒体网站（www.jdlaser.com）正式上线，有100多个SKU。网站特别粗糙，每款产品页面上只有纯文字的、干巴巴的产品参数介绍，两三张产品图片。

2015年之后，京东早已成为消费者购买3C、家电品类的首选平台，但早期的京东并没有什么竞争优势，当时大型家电品牌商最青睐的销售渠道是苏宁、国美和自有门店，很多品牌商对电商平台的印象是只会打价格战，扰乱市场。

京东家电家居事业部老员工吴科宁2011年8月入职京东。他对《财经》记者说，最早品牌商不看好京东。他和团队花了很多力气去说服品牌商，京东会用产品和服务来吸引消费者。

图2：京东仓储物流投资及存货周转（2014年-2022年）

2011年，京东开始研发销售预测和自动补货系统；2013年，京东上线供应链金融，向供应商提供贷款。也是在2013年，刘强东提出“十节甘蔗”理论。他认为消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个环节归品牌商，后五个环节归零售商。但京东只有深入前五个环节，才能保证后五个环节的健康发展。

刘强东当时向京东时任CFO（首席财务官）提了两个要求：第一，做长久的生意，做大家不愿意去做的事情；第二，如果可以挣100元，挣70元就够了。

这长久的、大家都不愿意去做的事情，包括了供应链建设和物流配送体系建设，而且是技术主导的建设。

京东在2017年开年大会上宣布将全面技术转型，此前，业界对京东的评价是“重人工轻技术”。刘强东在发给全员的信中提到，京东此后最重要的三件事是：技术、技术、技术。

当年，京东分别成立X、Y事业部，X是智能物流，Y是通过大数据和AI技术，打造智能供应链。2017年，Y事业部宣称，已经通过AI技术实现70%以上商品的自动补货、动态定价。

如果能够提前预测某一款商品未来一段时间的销售量，商家就可以提前从上游供应商进货，制定相应生产计划并及时送到仓库内。消费者下单后也能迅速收到货品，不会出现缺货或预售等待。平台则能提前准备配送力量，提升用户满意度。

现实中很难做到完全准确的预测。智能供应链Y事业部负责人胡浩称，目前京东平台的现货率能达到95%，“618”期间可以达到97%，代表大部分商品都有现货；另一个指标就是周转率，如果高现货率是通过大量堆货来实现，也不行。“现货率代表服务水平，库存周转代表成本，两者需要实现平衡。”

胡浩介绍，Y事业部成立后第一阶段就是做补货自动化。2019年起，做的是库存周转率提升，周转率越高则库存周转天数越低，代表着供应链效率越高。据京东财报，2022年京东的库存周转是30天左右。与此同时，2023年亚马逊和沃尔玛库存周转天数都超过30天。

这背后是需求预测的能力。京东每天都要预测每个SKU在全国每一个地区的销售量。胡浩说，Y业务部预测技术获得过多项国际奖项，预测准确率就体现在现货与周转两个方面，例如，系统预测某品牌饮料在某地区可能仅未来两周内卖出100箱，最终销量将会在70箱到130箱之间。在这样的预测精度下，京东还能保证95%以上的现货率和30天左右的库存周转。仅提升预测准确率这件事，京东整整花了三年时间。

即便如此，品牌方还和京东联合制定预测和计划，还是存在不确定性，例如生产设备突然故障，人员未能及时调配，上游供应商发货晚了半天等。减少这类不确定性的方式是把所有可能的因素都计算进去，留出一定的余地，再不断磨合，实现相对稳定的供应。

为了能让品牌商更好地感受到数据、技术的力量，京东还提供库存联合共享。由于不同类型、规模的品牌商本身的数字化水平不一，京东做了多种协同方式。针对大型品牌商，可以直接做系统对接；如果是相对传统的商家，可以用京东的供应商门户系统，在网页上就可以直接操作；有特殊需求的商家，还可以直接连接京东的API接口。

除了销售预测，京东供应链的大数据能力还可以做新品定制。胡浩介绍，目前和Y供应链合作新品定制的品牌数量超过2000个。比如，京东洞察到不少消费者担心米饭的糖分太高，京东以此和美的合作研发了轻食纤维煲。

每年都有大量新产品上市，但成功存活的比例很低，为了降低新品的风险，除了前期洞察客户需求，京东还会做仿真和试投，把产品定向投放给一些目标用户，搜集反馈后，品牌商再决定是否开模批量生产。

做透智能物流平台和智能供应链，京东花了五年以上的时间，整个过程显得非常慢。但是京东笃定自己的选择。京东零售CEO辛利军对《财经》记者说，确定性的供应链能力，是京东能够穿越经济周期的最好支撑。

图3：京东集团员工数量（2011年-2022年）

图4：2022年京东集团员工组成结构

图5：京东物流运营员工薪酬福（2020年-2022年）