王凤英履新200天：改变小鹏，也被小鹏改变

小鹏G6上市当天，王凤英穿着宝蓝色西服套装现身发布会现场，人们期待她用小鹏汽车总裁的新身份走上台完成首秀、发言。但这个画面并没有出现。

王凤英是中国汽车行业几十年来唯一的女总裁。进入汽车行业的前30年，她和长城汽车掌门人魏建军一起开疆拓土，负责长城的战略规划和市场营销，长城汽车也从一家孱弱地方车企成长为中国汽车行业的标杆之一。今年1月，王凤英加盟小鹏汽车担任总裁，负责小鹏汽车的产品规划、产品组合管理和销售。

一位知情人士称，早在2020年成都车展，小鹏汽车便曾找咨询机构研究了彼时长城、吉利和比亚迪的优势和打法。去年12月，为了劝说王凤英加盟，何小鹏带着她坐了三次小鹏汽车，直到王凤英相信“在城市内，也能放松地开智能汽车”，并认为自动驾驶是一个好的营销点。

来了小鹏之后，何小鹏评价王凤英，“不像个汽车人，更像个创业者”，她几乎不休息，一周工作七天。

王凤英的办公室就在何小鹏隔壁。办公室布置简单，一个沙发，一张桌子，两把椅子，桌子上放着一个电脑屏幕，没有摆放个人特征的物品。小鹏的员工们经常在中午偶遇王凤英与何小鹏结伴吃食堂。

生活中的王凤英十分质朴、低调。她不喝咖啡、茶，只喝水，出差会坐经济舱。工作之余的减压方式不是旅游、购物，而是在家里手工做衣服。

雷厉风行、注重效率，是多位小鹏员工和长城员工对王凤英的一致评价。在长城的时候，员工称呼王凤英为“凤头”，这个称呼也一直延续到了小鹏。一位与王凤英接触过的小鹏高管评论，王凤英的工作风格是“可以去试错，但一定要快速反馈，让一件事情石沉大海是她最无法接受的。”

今年4月，王凤英带着产品规划、销售团队，围绕着G6的核心配置和价格进行了六七轮讨论。王凤英认为，新品要在配置好、软件能力强的前提下，将价格往下压，最终G6起售价确定为20.99万元，是市场上价格最低的800V智能电动车。

在王凤英的拍板下，小鹏G6还完成了改名。G6原本被命名为G7，而现有产品矩阵中，小鹏P7起售价是24.99万元。定位SUV的产品比同级别轿车卖得便宜，并不符合常理。因此，这款产品将数字减小，改名为G6。

G6上市后的首个周末，王凤英仍在工作，亲自打电话了解一线门店的情况。在G6上市前的内部会议中，王凤英格外关注用户服务的细节问题：门店里的休息区是否干净，有没有招待用户的茶点，咖啡的品质是怎样的。“她的风格是定好标准，快速执行，快速反馈。如果员工拖沓，她就会发火。”一位接近王凤英的知情人士称。

像炒了30年菜的老师傅

在以男性为主导的汽车行业，王凤英是为数不多的女总裁之一。而与创始人并肩作战，在一家公司经营长达30年的，只有她一人。

1991年，长城汽车的前身长城工业公司由于经营不善，负债200万元，职工只剩下60个人，魏建军在保定南大园乡政府悬榜纳贤后，王凤英加入，成为销售员。那时，长城汽车上线一批轿车，王凤英将轿车推向东北市场，半年为长城汽车赚来几百万元。之后，王凤英一路升为长城汽车总裁，在一个又一个关键节点，在长城推动了重要决策。

长城从保定的地方车企，成长为头部自主品牌，从上到下的铁血管理和高效执行是关键。在长城，掌舵人魏建军战略眼光独到，不喜务虚，性格刚烈，在媒体报道中总是以“独裁者”的形象出现。而王凤英，长城内部流传着一个说法：“她是长城唯一一个敢跟魏建军拍桌子的人。”

长城早期，魏建军主抓产品和技术，王凤英负责销售营销，二人能力互补，配合默契。“魏总（魏建军）能发现很多机会，王总（王凤英）会高效地、百分百把事情做成。”一位长城老员工评价。

2000年，魏建军决定从皮卡切入SUV，两年后，长城推出了赛弗SUV。为了让这款产品在市场走红，王凤英将价格定在8.88万元，在营销上打出“8万元SUV，长城赛弗”的口号，配合“先车后款”的经销渠道，赛弗2003年卖了3万多辆，位列当年SUV销量冠军。

王凤英主张高性价比的定价策略。2004年，哈弗H6的前身哈弗CUV作为概念车亮相北京车展。王凤英在接受媒体采访时介绍，在哈弗价格定位上，她会采取“一步到位”的定价原则。“要突出高性价比优势，使哈弗在SUV领域形成比较大的冲击力。”2011年，哈弗H6正式上市，汽油版起售价8.88万元，柴油版起售价12.18万元。凭借大空间，性价比，2013年到2021年，哈弗H6连续九年获得SUV领域销量冠军。

据长城内部人士，王凤英曾在内部交流时把长城的成功秘诀总结为“执行力强，效率高”。比如看到市场机会，长城要第一个把产品做出来，皮卡、赛弗、哈弗H6的成功皆如此；在金九银十的销售旺季时，长城会快速调整销售政策，第一个降价。

关于王凤英因何离开长城，众说纷纭。一个事实是，2020年，魏建军提出要打破管理层级差异及年龄资历壁垒，借鉴华为推出轮值总裁制度，自2020年9月至2022年8月，推出孟祥军、穆峰两个轮值总裁，王凤英不在其中。

一位长城离职员工回忆，王凤英负责市场营销，长城炮起名争议很大。在一次会议中，王凤英团队原本想将这款越野皮卡定名为“power”，但魏建军坚持用长城炮定名，两人产生分歧。长城炮靠命名火出圈后，长城又推出了“狗”系列产品（大狗、酷狗、单身狗）。这些命名和早期长城塑造的低调、稳重的形象有所差异，在为长城带来声量的同时，也为长城带来争议。

还有长城员工认为，王凤英擅长“聚焦”的方式经营，“不要什么都看，要有重点”。但在2013年以后，王凤英兼管了哈弗、魏牌、欧拉、坦克及长城皮卡五个品牌。要让这些品牌避免内卷、一致对外，需要耗费极大的精力。

很多长城员工最后一次见到王凤英，是在长城内部的战略会上。王凤英以“专家”的身份参会，鲜明地说出自己的观点，但对执行的好与坏没有过多点评。2022年3月，王凤英正式卸任长城执行董事及副董事长。两个月后，她在接受《中国企业家》专访时提到，有段时间，她感到精力牵扯得厉害，“一会想汽车的事，一会想互联网的事，导致血压都高了”。

在加入小鹏之前，王凤英还有一段短暂的创业经历。2020年5月，她与里斯战略定位咨询全球CEO（首席执行官）、中国区主席张云联手创立了一家名为“小猎犬”公司，为中小企业提供营销咨询服务，她还以“品类创新导师”的身份，开了抖音账号“王凤英”。但王凤英的抖音账号于2022年11月停更，今年初，王凤英加入小鹏。

在很多人眼中，王凤英是以“拯救者”的角色出现在小鹏的。G9风波后，小鹏股价一度下跌近八成，全年销量高开低走，由上半年的6.89万辆下滑至下半年的2.1万辆。何小鹏十一期间睡不着，会三更半夜给高管打电话，探讨小鹏存在的问题。去年到今年，小鹏多位高管离职。王凤英加入的时候，面对的是一个动荡的小鹏。

王凤英在小鹏最初负责营销与销售服务。这也是过去多年来，她在长城主要负责的工作。一位接近王凤英的小鹏高管评价，王凤英在汽车行业有足够丰富的阅历，见过各种产品的成功和失败，因此，她的判断会让其他人认为足够权威。

在成本把控方面，她也有着老汽车人的敏锐。比如新产品做造型，王凤英能立马联想一个造型对应的成本，换一种造型是否能达到同样的效果，成本却更低，这在产品开发初期便能减少浪费。

这种基于经验的判断，让从互联网世界走来、在汽车行业跌跌撞撞的小鹏团队感到安心，“就像炒了30年菜的老师傅，一颠勺就知道酱油有多少。”一位小鹏高管评论。

销售体系合二为一

王凤英加入小鹏后，小鹏汽车将直营和加盟两套销售体系合并、整合了。

今年3月，王凤英召集了一场经销商大会，邀请第一批核心经销商一起讨论过去小鹏汽车销售渠道存在的问题。有经销商反映，小鹏的直营和加盟两套体系内部竞争，导致资源浪费，动作变形，“赛马机制没有错，但最大的问题是双方抢存量，而非做增量”。收到问题后，王凤英说她回去会解决。

和蔚来、理想采用全直营模式不同，小鹏汽车的销售终端分为直营和经销商加盟两种模式。直营体系归属于“小鹏汽车贸易公司”，当时由联合创始人何涛负责；经销商加盟模式下的授权店归“用户发展服务中心”，由销售副总裁廖清红负责。

两种模式组合，小鹏汽车早期的拓店综合成本低、速度快，截至2022年末，共有开了349家店，比理想多140家，和蔚来的350家相当。小鹏门店中，直营店约占70%。

但直营和授权两个体系独立管理，团队内耗严重。“授权店旗下有别的品牌，可以完成用户导流，利于卖车。哪家授权店卖得好，直营店就会围着它开。”一名授权店人士说。

在直营店销售人员眼中，授权店卖一辆车有最高2万元的返利，他们会牺牲返利来给用户优惠价。为了抢单，一些直营店只好选择给用户送充电枪、京东卡，变相优惠。混乱的价格体系，对小鹏的品牌形象和用户体验都造成了伤害。

矛盾一度被亮眼的销售成绩掩盖。2021年，小鹏汽车卖了9.16万辆车，同比增长263%，超过蔚来（9.14万辆）和理想（9.05万辆），位居当年新势力销量榜冠军。2022年上半年，小鹏依然以6.9万辆的成绩位居新势力销量第一。直到G9风波后，小鹏开始认真审视渠道问题。

彼时，王桐被何小鹏任命为新的“救火队长”。他在2019年6月加入小鹏汽车担任副总裁，曾负责小鹏汽车的大客户销售。在加入小鹏汽车之前，他曾在联想控股、百度和UC任职。去年12月，他接手小鹏汽车的直营业务，两个月后，原用户发展中心（UDS，小鹏经销商体系）和汽贸（小鹏直营体系）两个团队完成合并，王桐成为了小鹏汽车的销售负责人。

一名知情人士回忆，在一次内部会议中，王桐向何小鹏和王凤英提议将小鹏汽车现有的销售网络从北区、东区、中区和南区四个大区，改为上海战区、广州战区、苏南战区、苏北战区等24个战区。战区总经理对一个区域的直营店和授权店进行统一管理。“直营和授权的矛盾不是一天形成的，重新组合是最好的解决办法。大区负责人管理门店较多，对一线门店的情况不能及时掌握。”上述人士称。

在汽车行业，“小区制”的销售网络并非个例。蔚来总裁秦力洪亲自管理着上海区域公司、北京区域公司等40多家销售公司，这样的好处是反应足够灵敏。

提案迅速通过。“王凤英的风格是利于一线的决策，都愿意给尝试的机会，但一定要快速反馈。”上述知情人士说。

区域负责人的选拔主要根据销售业绩，一位授权店人士回忆。王桐在办公室待了三天，不停地见人。以前一个大区总经理管理100家店，现在分完之后只管十余家。他制定的红线是“战区内，经销商和直营体系不能互相诋毁”。每个月，每个战区会分到一个销量目标。“只允许超额完成。”

渠道并网落实后，王凤英紧盯细节。在内部会上，她会问，用户对哪一类问题不满意，并给出改进时间。在经销商管理方面，王凤英有很多参考样本。一位长城人士向《财经》评价，在长城汽车的经销商群体中，有60%-70%的经销商跟着长城干了20年。“即便王凤英身为总裁，核心经销商仍然直接联系她。”

在哈弗H6推出的第二年，王凤英发起了名为“决胜终端”的渠道整顿，她给经销商们讲海底捞、西南航空的案例，通过教学视频使销售、服务和维保的流程可视化复制，并督促终端门店规范执行。长城还会给4S店装摄像头，比如选择十个关键时点，检测销售情况、服务情况。“目标是让消费者感觉买一个国产车，却能够享受比合资品牌更多的优惠，更好的、更被尊重的服务。”在2012年的北京车展上，王凤英提到。

除了整顿直营和加盟两套销售网络，小鹏销售团队的内部合作模式也发生了变化。过去，小鹏汽车中台人数多，一线人员少，一位销售人员将这种组织形态比喻为“身体大，脚很短”。“销售想要为用户修改订单，换配置，需要中台解决，但双方沟通难度大”。现在，小鹏把原本由中台负责的大量工作放在前台，将原来的多条业务线统一为一个服务端。