行稳致远

从八台缝纫机到成为全球销量和销售额第一，高德康带领的波司登用46年时间，打造了享誉全球的羽绒服品牌。这既是纺织服装行业中的老牌王者，也是不断探索和创新的企业数字化转型的表率。

这46年，波司登始终在多元化和高端化的探索中举步维艰，但他们坚守“聚焦主航道，聚焦主品牌”的战略定位和品牌意识，作为传统产业从发展壮大到转型蜕变的生动缩影，波司登的成长历程恰是中国改革开放以来中国制造业转型的一部企业变迁史。

“波司登现阶段仍以聚焦国内市场为主，因为我国拥有14亿人口的庞大市场，又有4亿多中等收入群体，为形成超大规模消费市场奠定了人口基础。而一个品牌的国际化，不仅仅是产品或者渠道，更是品牌影响力、人才、资本、产能、市场等多种生产要素的跨国流动和资源配置。波司登的国际化将重点在国际高势能原辅材料资源、设计资源、产能资源的整合布局，为未来的国际市场开拓积累经验。”波司登董事局主席兼总裁高德康对《财经》记者如是说。

聚焦主航道 赢得消费者

《财经》：你从1975年看到中国登山队登顶珠峰的报道到次年开始创业，从8台缝纫机、11个人的村办缝纫组开始起步，直到31年后的2007年登陆港交所，波司登从起步、发展到多元化，如拓展业务至男装、女装、童装、校服、家居等多个领域，再到近五年波司登选择“聚焦主航道、聚焦主品牌”。你怎样看待波司登的战略定位？如何看待过去对业务领域的探索，有哪些成功或失败？

高德康：没有一个品牌的成长是一帆风顺的。于我而来，十年一个坎，1994年、2004年和2014年都是企业困难之时，但2014年似乎更为艰难。

《财经》：好像那时利润下滑80%以上，关闭了5000多家零售网点。

高德康：是的。2007年集团在中国香港上市后，公司开始多元化扩张，但是由于战略不聚焦，资源投入分散，什么都做，就什么都做不好。

2014年是波司登的转折点，当时我们遭遇了电商崛起对传统品牌的巨大冲击，加上国外品牌迅速涌入，羽绒服市场竞争白热化。那几年，波司登偏离了“品牌引领”的发展模式，与时代消费者渐行渐远；再加上传统线下经营模式跟不上电商崛起大势。我们没有顺应市场、没有及时根据用户需求趋势去创新变革，品牌急剧老化、势能下降，消费者认知弱化，波司登变成了“爸爸妈妈穿的羽绒服”。现在回头来看，品牌和用户脱节，这是企业发展最大的危险。

《财经》：羽绒服是个季节性很强的产品，我们在波司登调研时，你曾说，“羽绒服与其他服装不同，只有一季，也就是靠冬季一炮打响”，生产多季的多样服装或许是从事服装业的共同梦想，然正如你所说“一生只做一件事”，或许也是探索和代价中得出的信条。

高德康：在经历了长时间迷茫和反思之后，我们开始正视品牌老化、出击多头等现实，思考如何抓住消费升级的大趋势，使品牌重新赢得时代主流用户的选择。波司登的变革刻不容缓。我们开始回归品牌创业初心，从顾客视角出发，反思在消费者的认知中，波司登是一个什么样的品牌，我们的核心优势是什么。通过系统的市场走访调研，得出了三项核心优势——“大品牌、好品质、羽绒服代名词”，这是波司登品牌创立之初，沉淀的坚实基础，是品牌留在消费者心智中最宝贵的资产。

于是，我们挖掘品牌的核心优势资产，嫁接时代变化，明确了“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略发展方向，重新激活主流消费者认知，全面开展品牌重塑转型。所以说战略选择至关重要。好的战略是做减法，有取舍，做什么，不做什么，才能准确定位自己的能力圈，聚焦聚力，产生战略穿透力。我们终于意识到，聚焦战略，认清自己，认清大势，做出正确的差异化选择，牢牢把握自身发展的确定性，才能获得穿越周期的长期稳定发展。

《财经》：从教训中聚焦战略定位，收缩多元化。不过，加拿大鹅之所以成为一种潮流，最初也是从“出圈”开始，走出科考圈，造就了羽绒服界的爱马仕。总结这段经历，你得到的最大收获是什么？

高德康：我们得到的最大财富是，在明确聚焦自己的战略定位前提下，坚持用户第一的发展理念，为顾客创造价值。品牌的价值是由消费者和企业共同创造的，品牌必须用消费者的思维模式进行思考，要跟随时代的进步不断重新认知消费者，并赋予品牌新的时代价值内涵。因此，消费者的认可是品牌最大的财富，为用户创造价值是企业能够生存发展的根本。品牌要建立和顾客更深刻的连接，产品和服务真正让顾客感受到匠心、贴心和创新，只有顾客愿意为品牌、产品和服务买单，我们才能收获成长和发展。

《财经》：“始终与消费者在一起”，是你们提出的品牌口号。我们发现，目前波司登正在向时尚化、高端化发展，在产品中融入科技和创意，2021年成功打造“爆款”，实现连续五年的营收和净利双增；今年又打出“超薄款”。中国的消费正在发生巨变，一方面消费分化日趋严重；另一方面国产品牌也开始受到年轻人青睐。怎样看待当前中国服装市场的消费趋势？如何才能抓住国内消费者的心，尤其是如何理解新时代青年消费者的消费心理？

高德康：这几年来，中国服装产业的数字化变革和科技创新，不断推动着消费的品类创新和场景的扩展；新生活方式的价值主张和审美取向形成了新的市场空间。与此同时，年轻一代消费者越来越爱用国货。而这背后，是一大批优秀的中国服装品牌企业的成长。我们认为，中国服装市场的消费长期向好的发展趋势不会改变，中国服装产业在数字经济时代转型升级、实现高质量发展的大趋势不会改变。

刚才你们提到“始终和消费者在一起”，这是品牌不断穿越寒冬、穿越周期的核心竞争力。消费者始终是品牌的核心，经营品牌，就是经营消费者的感觉。唯有创造顾客价值的品牌才能获得可持续增长。每一个品牌的发展，都是在和年轻消费者的交流互动中迭代进步的。品牌价值是一种社交需要、是一场体验、是情感的链接，也是情感价值。而消费者与品牌的交流互动，赋予了品牌新的生命力。

我们认为，从消费者体验和需求出发，通过品牌、产品、渠道等全方位的持续创新，为消费者提供更高价值感、更强体验感的产品和服务，建立起品牌与消费者的情感链接，是在不断变化的市场中赢得消费者的核心要素。例如，我们通过更符合年轻人消费心理、消费场景的传播策略，提升品牌在“Z世代”年轻消费者中的影响力；我们提前布局内容电商、直播平台等，赢得更多年轻消费群体的关注和青睐。我们推出了“新一代轻薄羽绒服”等创新产品，更贴合年轻消费者多元化、个性化的穿着需求。

《财经》：核心还是“赢得消费者”。你提到通过品牌、产品、渠道、供应链管理持续创新，具体体现在哪些方面？我们经常在不同的城市看到“波司登温暖全世界”，这是你的愿景？

高德康：近年来，我们确立了“波司登温暖全世界”的发展使命，“成为全球最受尊敬的时尚功能服饰集团”的发展愿景，以及回归“品牌引领”的发展模式，品牌、产品、渠道、供应链等系统发力，取得了营收利润的双位数增长。

首先，在品牌引领方面，我们以全球视野高点定位品牌，创新传播内容和传播方式，放大品牌声量，丰富品牌内涵，提升品牌势能。通过对品牌的持续塑造、提升和创新，让波司登“羽绒服专家”的品牌认知深入人心。我们先后参加纽约、米兰、伦敦时装周，诠释了东西方时尚文化的完美融合。波司登品牌价值507亿元，蝉联全球最具价值服饰品牌排行榜50强，品牌第一提及率、美誉度、净推荐值等稳居行业第一，“羽绒服专家”的品牌认知持续巩固。

在产品领先方面，我们聚焦尖端、时尚领军产品研发，构建功能、时尚、科技领先的产品核心竞争力，以技术领先带动中高端产品占比攀升，以设计赋能产品系列化、时尚化、品牌化。我们推出国际设计师联名系列、IP联名系列、专业保暖系列、风衣羽绒服系列、登峰系列等优质产品和设计，展现过硬的产品实力。在制作工艺上，每款羽绒服要在内部实验室通过极寒、摩擦、沸水等极端测试。如在钻绒问题上，率先在行业内发起攻坚，采用德国防热机针，有效避免缝制过程中高温破坏面料，成功解决普遍存在的羽绒服钻绒问题，获得发明专利并在行业内推广。目前拥有专利313项，参与24项国际标准、12项国家标准、4项行业标准、7项团体标准制修订工作。

在渠道升级方面，持续优化渠道结构和渠道质量，提升渠道效率，在全国核心商圈打造了一批更具体验感与价值感的旗舰型店铺。同时，我们抓住内容消费新时代的机遇，拥抱抖音、小红书等传播平台，深度运营年轻用户，激发无限创意，以全域零售的高质量创新，拉动业绩复合增长。

供应链管理方面，通过“国际优质资源整合、柔性快反、品质卓越及成本领先”的系统升级，打造优质快反柔性供应链、数字化商品价值链，夯实供应链核心竞争力。同时，积极推动数字化转型，全面打通前端销售、中端库存与后端供应链生产流程，建设了行业最先进的智能配送中心和智能制造生产基地，智能化程度和快反能力领先于行业水平。

数字技术与生产经营深度融合

《财经》：波司登致力推进新一代数字技术和羽绒服传统生产模式深度融合。调研中专家普遍认为，在纺织服装这样很难实现全流程数字化、智能化的行业里，你们已经做到了极致。波司登以推动数字化、智能化实现大规模定制方面有哪些经验？在工业互联网与传统生产制造的融合方面有哪些体会？

高德康：数字化能力，是企业创新发展的基础能力，也是面向未来最确定的趋势。波司登以新一代数字技术和羽绒服传统的经营模式深度融合，将大数据、智能制造融入企业设计、生产、物流、销售、服务等关键环节，独立研发拥有自主知识产权的软件系统和大数据中心，打通前端销售、中端库存与后端供应链生产的流程，所有设备的互联互通并实时和市场信息链接，商品一体化、全国“一盘货”，快速精准服务用户需求。我们的商品运营数字平台，做到质量可溯源、产量精准可控、流程透明可视，15天柔性快反，好卖的货不缺货、不好卖的货不生产。我们还建成了国家级智能制造示范工厂以及行业领先的中央智能配送中心，搭建羽绒服行业规模最大、技术先进、产业链成熟的现代服装制造体系。

在数字化转型实践中，我们意识到企业的数字化能力不仅是技术能力，更是业务经营能力，企业数字化转型，一定是技术和业务的高度融合，是技术、业务、能力变革，更是认知思维的变革。传统企业数字化并非单个流程的试水，需要从生产到销售，从线上到线下，从“人货场”到“产销存”的全域数字化。如果脱离整体的数字化场景，单个环节的数字化无法发挥重大作用。“数实融合”，需要运营者以坚定的战略决心，并投入大量的资源、时间去转型升级。

《财经》：企业数字化转型是一种技术、业务、经营能力的综合体现。整体而言，数字化转型为波司登带来了怎样的改变？全流程的数字化、智能化有助于企业提高设计、生产、物流、销售、服务以及决策、协同等多个方面的效率，对波司登来说，这其中哪一环节最为关键，数字化带来的最大价值是什么？

高德康：对于企业来说，数字化的最大价值是搭建了一个开放、共享的平台，使得企业的运营效率、决策准确度、协同效率、人才效能都得到大幅提升，同时能够最大化地连接外部创新资源。从整个价值链端到端审视企业，我们已经完成生产制造、物流配送，到商品规划、精准零售段的智改数转，技术基本成型。当前，企业数字化改革已进入深水区，聚焦“用户、零售、商品”，是未来数字化转型的发力点。