谁在管理京东

不到一年，京东集团最重要的四块业务——零售、物流、科技、健康，这四大子集团的四位CEO全部调整了。

他们中的两位在9月初的同一天被调整到了更重要的位置——原零售CEO徐雷升为京东集团总裁，他的位置由原健康CEO辛利军接任，辛利军的下属、京东健康医药部的负责人金恩林又接替了他的岗位。

另两位在去年最后一个月的十天内都离开了自己的岗位，原科技CEO陈生强的职务由时任集团CCO（首席合规官）的李娅云接任，陈生强的新任命是一个此前在京东没有过的岗位——“幕僚长”;九天后，原物流CEO王振辉辞任，由集团原CHO（首席人才官）余睿接任。

《财经》记者独家获悉，在短暂离开京东八个月后，王振辉又以顾问身份回到了京东体系，参与投资相关工作。

《财经》记者多方采访，整理了京东最新的组织架构——集团董事局主席兼CEO刘强东、集团总裁徐雷是京东最主要高管，另有九个业务一号位，涵盖了零售、物流、科技、健康、国际、京喜、产发、安联、工业品，他们组成了京东的核心团队。

从1998年创业到2014年纳斯达克上市，京东的业务高速增长，但其内部组织相对简单，大多数人对京东的印象是一家自营、正品、配送速度很快的“卖货”的公司。

上市之后，京东不再局限在“电商京东”的定义，孵化更多业务并将它们拆分，金融业务最早独立，后来往数字科技方向拓展，京东的物流、产发、健康、工业品等业务几乎都在2017年之后分拆独立融资。

2018年是京东股价的低点，增长乏力、士气低落，问题也在那时候涌现，公司的几十万人对业务去往何处没有共识、做事没有统一标准、文化价值观不明晰。京东需要一场改变。

京东首要的事，是认清了自己的核心能力在供应链上，并据此调整定位为“以供应链为基础的技术与服务公司”，在战略基础之上，京东又升级了组织和文化。

今年7月退休的原京东CSO（首席战略官）廖建文曾总结，对京东来说，2017年是战略元年，2018年是组织元年，2019年则是文化元年。

创始人的变化

京东亦庄总部一号楼的顶层，用于刘强东和副总裁们开会，接见重要合作伙伴，顶楼还专门建设了他的临时办公住所——这在某种程度上宣告着，这位创始人不管如何隐身，他始终掌握着他的京东。

根据京东2020年报里的章程，只要仍然担任董事，京东的董事会就无法在没有刘强东出席的情况下达到法定人数，也就无法做出有效决策。刘强东目前对京东持股14.6%，少于腾讯，但投票权76.9%，是腾讯的近17倍，拥有这家公司的绝对话语权。

刘强东在三年前退居到京东幕后，当时在消失于公众视线75天后，他首次公开发声是在2018年京东的三季度财报电话会上，强调自己将把主要精力放在战略、团队、文化和新业务四个方面。

他当时说，“现在整个京东集团的管理团队已经成型且非常稳定，对于比较成熟的业务，我们的管理团队都可以处理好。”

目前，向刘强东直接汇报的主要高管是集团总裁徐雷和三位职能条线高管，九个业务一号位目前向徐雷汇报，他们分别是零售CEO辛利军、科技CEO李娅云、物流CEO余睿、国际负责人闫小兵、健康CEO金恩林、产发总裁胡伟、京东安联董事长毛伟标、工业品CEO宋春正、京喜事业群负责人陈岩磊;3三位职能条线高管分别是CHO（首席人才官）张雱、CFO（首席财务官）许冉、CCO（首席合规官）何成锋。

一位京东员工总结，刘强东掌管公司抓两条线，“一条是每周一早上8点半的早会和各种战略会;另一条是财务线和HR线是他信任的人。”2019年上任的CHO余睿和今年初接替他的张雱，都是京东早期的管培生。

管培生制度始于2007年，京东从每年的应届毕业生中选出最优秀的年轻人，以培养管理者，前六届刘强东都全程参与。管培生会先在基层轮岗半年，此后有两次选择岗位的机会。这群被寄予厚望的年轻人拥有诸多特殊权利：能够参与高管会议和项目讨论、受到业务副总裁的亲自指导，刘强东也很重视和管培生的交流。

一位管培生回忆，在2019年初的京东管理会上，除了高管，管培生们也参与了此次会议，会上提出了要优化10%高管的举措，一向脱稿的刘强东难得地带了一张纸上去，“说明他已经想好要批评谁，轻重都想好了”。

在那一年，刘强东看到社区团购的机会，他带领五个管培生在内部创业做区区购。一位京东员工称，这门生意在内部并没有得到太多支持，但刘强东自己想试一试。

京东在社区团购上还是晚了。一年前滴滴、美团、拼多多、阿里纷纷在夏末重金投入社区团购的时候，京东仍犹豫不决。刘强东后来把区区购合并到生鲜超市七鲜旗下的一个三级部门，等到行业已经如火如荼，京东内部的社区团购业务才被整合放到大商超事业群下的一级部门。

去年11月底，刘强东在周一的高管早会提出亲自下场带队，带领京东打好社区团购一仗，并成立京喜事业群。

级别上，京喜事业群独立于所有集团，和零售集团、国际业务平级。最火的时候，集团下达命令说任何员工要去京喜都不允许拦，且过去就有晋升机会。在当时，同为大公司旗下社区团购业务的滴滴橙心优选、美团优选、多多买菜的日件单量已经在千万级别。

《财经》记者了解到，最开始京喜事业群按业态划分，包括京喜、京喜拼拼、新通路三大业务，业务独立发展，有利于快速扩张;今年6月原京东物流供应链产品负责人陈岩磊担任京喜事业群一号位，他将这些业态合并，实行片区管理制并收缩战线。

目前京喜事业群主要分为三大战区，包括京津冀、华南和河南，河南战区的负责人冮建同时还是京东酒世界董事长;此外，李昌明负责大商品中心，李亚龙负责运营中心，郑宏彦仍负责新通路事业部。

根据京东官方说法，刘强东目前把更多的时间投入到了长期战略设计、年轻CEO培养和乡村振兴事业。

一位京东高管去年曾总结，就他个人感受，刘强东大约60%的精力在人才和组织，20%在业务体验和战略规划，20%在新业务。

一位加入京东十年的老员工回忆，公司成立后很长一段时间，刘强东管理公司的习惯是事必躬亲，且会对很多业务细节直接下指令。

但“越来越放权”是多位京东员工对刘强东这三年在公司管理上的评价，据一位和他一起参过会的京东员工描述，过去一项决策他说不行就无法通过，现在如果其他高管说可以，他仍然会表达自己的反对，但会紧跟一句，“这只是我的建议，具体做不做、怎么做，你们自己去看。”

新任总裁和九个业务一号位

一位京东高管曾说，“（思考）战略有时候是孤军奋战的，东哥也需要有人在旁边协助。”东哥是他对刘强东的称呼。

整个京东，徐雷或许是最适合的人选。今年9月他被升任为集团总裁，职责是各业务板块的日常运营和协同发展。

生于1974年的徐雷，2009年加入京东，是京东引入的第三位副总裁（VP）。徐雷是京东和商业世界的另类，他喜欢摇滚音乐，手臂上有“无所谓无所畏”的纹身，每次演讲的标配是卫衣、金属戒指、项链和一摞手串，左右手都戴着。因为他觉得“手上有重量，心里才不慌”。

军人家庭出身、从小在军队大院长大的徐雷注重纪律，他把“立规矩”视为展开工作的核心，讲究军令如山，推崇战争要打必赢之战。

徐雷在2014年提出互联网的组织应该像乐高一样能够自由组合，以实现快速的跨部门反应;同年，在他的主张下，京东的电商大促从“红六月”转向集中突出“618”，成为和“双11”并立的电商节日;第二年，徐雷去到上海接手无线事业部，把京东的移动端收入占比从20%做到了60%。

徐雷连踢球都是有规律的一周一次，所有事情都习惯提前一周确定好。

在2018年7月，被任命为京东商城（后改名为零售集团）轮值CEO，是徐雷计划之外的事。上任后，徐雷什么重要决策都没有做，一直观察了半年，直到那年底才第一次召开了零售集团的战略会。

他首先解决的是思想的共识，让CFO许冉从财务数据来分析，告诉大家当时的局面必须要改变，“不变的话，这艘船可能就要沉了”。

他的改革很简单，核心就是让大家统一思想、达成共识，这个基础之上，三天的零售战略会又确定了经营理念、关停并转部分项目以及前中后台架构三大调整方向。

在一家公司爬坡整合的时期，曾担任过集团CMO角色的徐雷是合适的人选，他负责过包括零售、金融、保险、物流、京东云等公司各业务的整合营销，能够从京东全局的视角，协调各业务部门，从整体上把控。

2020年1月，刘强东在致全体员工的新春信里，提到对京东的重新定义：从“零售和零售基础设施”到“以供应链为基础的技术与服务企业”。从战略层面，京东终于想清楚了自己竞争力的关键词，不是流量、不是零售，而是“供应链”。

目前京东拆分的子公司，不管是物流、科技，还是健康、工业品等等，实际都是围绕“供应链”展开的业务，提供的是从企业设计研发到最终交付的全环节服务。

零售、物流、科技、健康、京喜、国际、产发、工业品、安联保险这九个业务的一号位，有六位是80后，他们大多数都已经加入京东近十年。其中，被视为京东三驾马车的最重要业务是零售、物流和科技。

零售的CEO辛利军九年前加入京东，目前48岁。他天天穿着运动服，背着书包，员工们经常可以在公司食堂遇到辛利军，他没有大老板的架子，身边也没有助理。

辛利军先后负责过家居家装、服饰、开放平台、生活服务等业务，京东的医疗健康业务在2014年由他一手从零开始打造，直到六年后独立在港上市，市值超过2500亿港元，是目前京东旗下除零售之外市值最高的业务。

今年9月，和徐雷升任集团总裁一起，原健康CEO辛利军接任原来徐雷的位置，成为零售集团CEO。目前零售集团主要设有六大事业群，分别是3C家电零售事业群、生活服务事业群、企业业务事业部、时尚家居平台事业群、大商超全渠道事业群、V事业群。

物流的现任CEO余睿在去年底接替原CEO王振辉，他是京东核心高管中最年轻的一位，也是京东管培生中职位最高的高管之一。余睿2008年以管培生身份加入京东，28岁成为区域总经理，这个纪录至今在京东没有被刷新，不到31岁管理上万人，32岁晋升为副总裁。

37岁的时候，余睿成为京东集团的CHO，在担任CHO的22个月里，他曾经总结了一套关于组织管理的“三段击理论”，核心思想是公司要保证高质量的增长，就必须战略先行;而为了实现战略落地，要进行系统性的组织设计，同时还要在人才、文化方面持续沉淀。

余睿还推动了京东行为准则“京东家法”的成文和内部宣贯。余睿在内部称，“年龄这件事对我来说从来都不是障碍，在京东工作这十几年，我一直都是带领平均年龄比我大的团队打仗。”

去年底成为物流CEO之后，上任的第一个月，余睿一直在想一些他眼中的“朴素”的问题，“京东物流到底是什么？” “未来要往哪里走？”“核心价值是在哪？”“未来凭什么赢？”此后他开始推行“解耦”战略，我们此前曾有详细报道（链接：https：//mp.weixin.qq.com/s/gYCYw-feDnl_VIFT9Ppl3g）。据《财经》记者不完全统计，目前至少有11位物流高管向余睿汇报。