对话永辉副总裁王守诚：胖东来模式有复制性挑战在员工状态和选品

在深圳卓悦汇店开业之际，南都湾财社记者与永辉超市副总裁、全国调改组负责人王守诚进行了对话。

王守诚以“融才”管培生身份加入永辉，历任集群运营合伙人、福建省区人力资源合伙人，闽赣省区人力资源总监，上海省区总经理，现任永辉超市股份有限公司CEO业务助理，兼任运营支持部负责人、筹建支持部负责人。在永辉超市东来学习项目中担任调改小组负责人。10月31日，被任命为永辉超市副总裁。

在学习胖东来之前，永辉曾做过诸多探索，包括早期推出新零售超级物种、社区mini店，后来试水仓储会员店等，均以失败告终。胖东来只有13家店，永辉有801家店，外界对于永辉此次学习胖东来的调改模式能否成功、能否全国推广存有不少质疑。对此，王守诚非常肯定地告诉南都湾财社记者，调改模式的可复制性是没有问题的。但是，王守诚认为，永辉对标胖东来现在只能给自己打5分，主要是员工的状态还跟不上。另外，调改店后期商品的快速轮转也非常考验团队的采购能力、选品能力。

能否复制到全国801家店？

南都·湾财社：永辉在门店调改、向胖东来学习的过程中，遇到最大的困难在哪里？

王守诚：我一直强调最大的挑战是整个团队思维的转变，同样的事情，在原来的思维体系中很难实现，这导致钱花了但是结果并不好。举一个例子，我们过去给员工发放奖金时，一些店铺的员工需要站半天，等领导过来讲半天话，才能拿到奖金。虽然奖金发放了，但员工并未感受到被尊重；在和合伙人合作时出现问题，过去我们是指出对方的问题，现在则是思考如何帮助他们一起成长。这种思维的转变非常困难。

南都·湾财社：你刚刚提及的主要是理念上的转化，能否具体讲一下实际业务上遇到的困难？

王守诚：实际业务遇到的困难其实也是因为理念所导致的，我们的调改工作进行到现在，卖场的调改越来越规范了，在人才培训和能力培训上，挑战会更大一些。新标准比原来永辉的标准要高很多，员工还有一个接受过程。

第二个是对供应链的挑战，目前第一批商品能做到共性率接近胖东来的80%，但胖东来的商品基本每个月、每个季度、每个节气都在快速轮转。我们也会参考胖东来进行轮转，这就需要采购团队不断开发优质商品。之前的采购团队更多是坐在办公室打电话催费用，现在要求采购团队真正站在市场上，帮助顾客选择优质的商品，这很考验采购的能力。

南都·湾财社：永辉目前十几家调改店都取得不错的销售成绩，但是永辉在全国有800来家门店，外界对于调改模式能否复制到这800来家店是存有质疑的，你如何看待这个问题？调改模式能否大规模复制？

王守诚：我们在全国有15个管理大区，到11月底，每个大区的第一家店基本完成调改。在每个大区，第一家店调改完成后，第二家店、第三家店调改的进展会非常快，比如郑州、福州。一个城市的商品结构是很接近的，后面的调改店可以复制商品结构，在人员培训上，第一家店也会给第二家店储备人才。

我们现在全国调改组很关注省区第一家调改店，我们会更多地支持它，帮助它建立标准，后面的2店、3店更多是靠省区自己完成。前期永辉各个省区也派遣了团队到郑州学习两个月才回来。我们不担心这个，调改模式可复制性是没有问题的。我们需要结合每个省区的能力，能力强的省区可以快一些，能力弱的不着急，可以慢慢来，不要让团队进入很疲劳的状态。我们需要把控一下节奏，这个事情不会慢，反而我们希望冷静下来，不要快。我们已经有800家门店，可能还会筛选出一些不适合的店铺关停，未来不管永辉剩下多少家店，800家店也好、600家店也好，我们坚定地走品质和幸福的商业模式。

第一批商品能做到共性率接近胖东来的80%，但胖东来的商品基本每个月、每个季度、每个节气都在快速轮转。我们也会参考胖东来进行轮转，这就需要采购团队不断开发优质商品。

调改店能给自己打几分？

南都·湾财社：调改店在商品结构品类、陈列上和原来有何区别？

王守诚：过去，那些未支付促销费用的商品通常会隐藏在货架较深的位置，超市会依据商品三个月内的动销情况来更换商品，如果商品数据不佳，就会被淘汰，但其实只是有些优质商品没有被展示出来。现在我们取消了新品费、进场费和陈列费，商品都是按照顾客需求来优先陈列的。

南都·湾财社：永辉学习胖东来已经约有半年时间，你认为目前永辉对标胖东来能打几分？保留了多少永辉原来的特点？

王守诚：如果胖东来是10分，我们目前的学习情况可能还不到6分，大概是5分的水平。永辉的全国调改组在河南呆了一个多月，是胖东来团队一对一将永辉关于生鲜加工、前场、外场、内控、安保、客服的每一条标准与胖东来进行比对的。两个企业有很多共性，但胖东来有些细节会做得比我们更细一些。胖东来要求每家店为员工配备宿舍，它的店很多都是自己的商业体，配套更加完整，而我们很多都是在甲方的商业体进行的，有时候不具备条件，现在员工状态只有5分。

胖东来商品更新速度较快，永辉可以采取“拿来”主义，直接把商品搬过来，快速搭建。永辉调改店开业时商品没有问题，因为开业有一两个月的筹备期，可以集中全国资源，参考胖东来的建议，重新梳理一下商品池就可以了。但三个月后，调改店的商品是否有变化、是否有更好的发展，这非常考验整个团队的能力。

至于永辉调改后保留了多少永辉自己的特点，有些事是存在共性的。两个企业都是利他的发展逻辑，但是原来我们的企业文化对员工的要求是勤奋、创新、沟通、总结、包容，现在要求是尊重、信任、认可、鼓励、帮助和成就，这是我们对企业文化做了更新，原来的出发点是我们要求员工，现在是成就员工。

南都·湾财社：您的意思是说，尽管永辉调改店前期取得不错成绩，后期面临的考验会更大？

王守诚：是的，这是考验理念的执行、能力的沉淀。永辉调改店的品质和幸福模式跟开折扣店不一样。折扣店全部门店都是一盘货，只要货物价格低廉，就不需要任何服务和体验，所有人都是冲着低价去的，这种折扣模式可以快速复制，只要盯紧标准品的品控就可以。但我们希望每家调改的店质量都比上一家调改店好，当公司形成这种氛围和习惯之后，会产生非常大的价值。我一直在思考永辉如果可以像胖东来一样，对整个行业社会的影响将完全不同。我们现在有800家店，在400多个城市都有店，期待这些店能有助提高人们城市生活的幸福指数。但是这件事情并非那么简单。

如何平衡调改成本并盈利？

南都·湾财社：胖东来员工工资较高，拥有较长的年假，还有“不开心假”，目前永辉调改店员工福利、待遇上有何提升？

王守诚：我们员工工资没有他们那么高，年假也没有那么多，想一步到位是不可能的。胖东来要求每个人都要休假，胖东来的店长一年需要连休30天，店长休假会非常用心地带好处长，处长休假就会带好他的课长。胖东来只有13家店铺，最高峰时还派了几百个核心干部去帮助其他企业调改，一出去就要三个月或者半年。我们现在为什么只能打5分，是因为像深圳卓悦汇店，如果抽调了18个核心干部，这家店就垮掉了。胖东来平时的值班机制、带训机制和休假机制反而成就了胖东来，每个员工都能够承担起这项工作。胖东来180个核心干部离开后，店仍然照常经营。

南都·湾财社：永辉的调改店提高了员工的薪资待遇，还取消了过去商超收取的新品费、进场费和陈列费，那要如何平衡成本和毛利？

王守诚：原来我们的体系里，商品的收益是由前台毛利加后台收入得出的综合毛利，现在我们不提前收取新品费、进场费和陈列费，供应商给的价格也是真诚的，纯毛利率和原来相比区别不大，原来反而是投入到很多无效的费用里。

南都·湾财社：永辉的调改店一般要多久才能实现盈利？

王守诚：永辉的第一家调改店已经连续盈利3个月。因为装修费等费用会计算在内，调改店通常在第一、第二个月会有些费用异常，三个月后会逐渐回到正常值。永辉的第二家调改店接近三个月时间基本能够到盈亏平衡水平。

南都·湾财社：永辉在深圳首家调改店的供应商以及整个供应链体系变化有多大？

王守诚：不同品类差别比较大，整体而言，大概有一半的供应商更换，还有一半原来的供应商能满足需求。我们现在品质优先，原来有些生鲜的供应链也可以供应这些商品，有些供应商可能就达不到标准。调改店最需要前置处理的是供应链，深圳首家调改店，需要整个广东省采购团队把供应链搭建起来，每个城市都要把标准建立起来，先把供应链跑顺。否则一家店商品品质的波动性会很大，这就会给顾客带来不同的感觉。