企业管理软件的中国模式

01全球企业管理软件发展趋势

企业管理解决方案套装软件（Packaged software，以下简称“套装软件”或者“企业管理软件”）是指将企业的业务流程、数据管理等形成标准化、开箱即用的功能，由业务用户直接使用的大型应用软件，与之相对应的企业软件品类是“半打包”的平台型和工具型软件，以及面向应用软件开发人员的基础软件。

“套装软件”是20世纪80年代发展起来的企业级IT服务模式。虽然现代电子计算机在第二次世界大战后就开始出现并进入企业，但是由于成本高昂，企业应用并不普及，由专业人员根据企业需求来定制化开发软件程序。到80年代，随着小型机服务器、个人计算机以及计算机网络渐次出现，企业级计算技术的成本下降，开发工程师从成本和数量都不能满足企业快速增长的应用需求，于是在欧美发达国家，企业采用功能标准化的套装软件，结合系统集成公司提供的“实施咨询”（即应用业务流程咨询的方式结合少量定制，帮助企业把套装软件应用起来，以节约开发成本），成为从大型集团到中小型企业都普遍接受的企业级信息系统实现方式。

90年代初兴起的企业管理核心系统——企业资源计划（ERP）软件是套装软件的代表，随后其他企业级管理领域里，例如销售和营销管理的CRM， 人力资源管理的HCM， 产品研发管理的PLM等出现一系列套装软件。

今天，本地安装的套装软件向SaaS全面转型。SaaS的本质不只是通过互联网向用户交付软件功能，通过订阅方式来收费，它是软件行业商业模式的革命。SaaS增长型年金化的价值提取模型不同于传统软件的许可证加维护费模式，在销售、定价、营收管理、客户服务等运营模式都和本地安装软件有所区别。

SaaS商业模式是围绕用户价值而展开的，关注于用户登录、用户保留和用户增长（landretain-growth）等各个环节。用户价值并不是靠销售说服或者软件投资的ROI计算来向客户传递的，而是靠持之以恒的产品品质提升和运营优化来加强用户黏度和付费意愿持续增长。

中国的企业管理软件行业是从学习欧美套装软件开始的。20世纪90年代末期，欧美ERP套装软件随着中外合资企业的应用进入中国，当时随着中国加入WTO进程的加快，一些国内企业尝试通过实施套装软件引进现代化信息管理方式，中企海外上市因信息披露合规规定的也对采用软件进行管理提出要求。以金蝶为代表的中国本土管理软件也是从学习国外同行开始。

在21世纪的前15年，随着中国经济快速腾飞，管理规范化、流程信息化和集团管控等理念被中国企业普遍接受，迎来了中国企业管理软件行业的快速成长，很多央国企和大型企业实施了全球领先软件，而国产软件也有蓬勃发展。在这个阶段，国产软件和国外同行还有较大差距，处于追赶和学习阶段。

最近5到10年，随着中国经济壮大以及互联网技术的发展，中国的企业管理软件行业正在孕育着重大变化。从20世纪60年代开始，企业信息技术每15年左右会经历一次代际替换，国产软件能否抓住当前的机遇，在中国一举赶超国外同行呢？

为了解决某个具体业务问题的信息技术应用，就形成了一个“信息系统”。最初，系统存在于部门级或者业务单元级，服务某一部门或业务单元的需求，每个部门都要建属于自己、供自己用的系统——例如，生产部门利用“物料需求计划（MRP）系统”，根据需求来计算库存水平、生产和采购计划，财务部门用的信息系统就是“财务系统”，甚至在财务部门内，资金部门用来管理支付、结算和票据等的信息系统就是“资金系统”。每个系统内自成紧密耦合的信息体系，有独立的系统用户界面。

80年代末，“业务流程”作为一种管理思想推动了企业级信息技术应用的发展，强调跨职能、跨部门的信息集成。用高内聚性的单体系统来集成、融合跨职能的业务，是企业级信息系统的本意，信息在企业内一处输入、多处使用，ERP就是这一代企业信息系统的典型代表，把上述的MRP系统和财务系统紧密集成到一个ERP系统内。

企业资源计划ERP中的“E”代表Enterprise，中文翻译成“企业”，然而这个词的中文含义很难准确传达其本来概念：其一，Enterprise在英文里是和“部门级”（departmental）相对应的，它不是某个部门、某个职能或者某个企业局部性流程的信息技术应用，而是整个企业的全面信息集成；其二，Enterprise有别于Business（“生意”），前者意味着现代工业化的、体系性的、规范严谨的运营管理、数据管理和业务流程管理体系，后者则指管理相对简单的小微型企业。

这一代企业信息系统的优点是：一方面，无须大量定制化开发，系统投入使用后，运行维护对技术人员依赖程度低；另一方面，信息系统预置的业务功能作为“最佳实践”被企业引进实施——让企业操作来适应软件，而非让软件适应企业，有利于提升企业管理水平。其缺点是跨系统的信息集成困难，而单体式系统内部比较死板，难以适应不断变化的外部环境。

21世纪初，随着企业门户、企业应用服务器、中间件软件（middleware）、业务流程管理（BPM）以及企业服务总线（ESB）等技术概念的兴起，用中间件软件来自动打通系统之间的数据交换，以自动化工作流（workflow）来排布、调度单体系统内操作，或者串接起多个系统的功能，企业信息系统就发生了代际提升。

多个系统之间互联互通在应用形态上可分为两种方式：一是系统与系统之间通过中间件，实现数据打通和“互操作”（interoperability），但是用户界面仍然保留各自系统的原生界面；二是除了系统间数据打通外，多个系统的全部或部分功能作为“服务”被串接起来，形成新的系统用户界面——打个比方，处理销售合同过去需要在CRM系统、报价系统、产品系统、法务系统、财务系统等多个系统里操作，如果把相关系统中的客户信息处理、价格处理、产品规格处理、合同条款审核、信用审核等等“服务”提取出来，按照业务流程组合成为一个新的“合同管理系统”，各个老系统的数据模型仍然保留，用户处理合同的业务流程不是在各个老系统中跳转，而是在“合同管理系统”的新系统中操作。

这一代企业信息系统和上一代的区别是信息系统从单体式、紧耦合向服务导向式、松耦合的架构转化，这种被称为“服务导向型架构”（SOA）的方式，应用“企业服务集成总线（ESB）”致力于解决企业内 “信息孤岛”“系统烟囱”等问题。不过和单一紧耦合系统相比，多个系统集成的技术复杂度增加，企业需要具备驾驭业务架构和技术架构之间持续演进、匹配的能力。

2015年后，随着大数据、云计算、人工智能和移动应用等技术发展，企业信息系统又产生了代际跃迁。随着企业数字化程度提升，其信息技术应用环境下高并发、低时延的互联网场景，和长流程、重规则的管理信息化场景并存，核心系统ERP升级到“下一代ERP”上了。企业信息技术架构的特点是：

- 各个业务系统的数据从割裂的系统中释放出来，被集成到企业级数据平台之上，更好地利用数据来进行业务分析，形成智能服务，赋能业务；

- 业务能力从传统紧耦合系统中全部或部分被解耦出来，以小颗粒度的“服务”部署到企业级数字化平台上，面向不同用户角色及业务场景，支持移动APP、桌面程序等各种前端形式；

- 这些细颗粒度的能力以应用程序接口（API）的形式被调用，既可以在企业内灵活衔接、组合成“系统”，还可以组合为粗颗粒度服务，在安全机制之下对外输出，供外部程序快速对接，形成企业的“数字化生态”；

- 数据和业务服务都部署在云平台上，使得应用开发人员能够根据业务要求持续创新。

互联网技术是这一代企业信息系统发展的主要推手，这种横向分层的架构在国内有时被称为“中台”（中台本身是个没有标准定义的概念），吸收了互联网公司以用户场景为核心，敏捷迭代、数据驱动的应用特色，是“数字化转型”的技术要点。

图1 上云和应用现代化是“下一代ERP”的主要技术驱动力

资料来源：IBM应用现代化框架，作者有修改

如果把数字化原生的互联网公司看作数字化转型的终极目标的话，传统企业在业务敏捷性、运营规范性要求等方面，和互联网公司还是有区别的。

跟消费者频繁换手机不一样，大多数持续运营企业的信息系统发展并不是颠覆式的代际汰换，而是渐进式的发展。有些老系统在解耦过程中就消失了，有些老系统实现了功能解耦，但是保留了数据模型；有些老系统则保留部分未接耦、存在用户界面的功能，称为“瘦核心”。虽然新一代企业信息系统有诸多优点，然而大多数企业的存量数字化资产不可能一下子全部切换到新的架构模式，系统解耦也是业务转型的过程，数字化转型的本质是业务转型，缺乏业务转型动力的企业自然没有实现企业信息系统架构现代化的动力。所以，“中台”这种架构是企业在业务转型中逐步形成的，而非一步到位建设出来的。

EBC正是在这样的环境下应运而生的， 2019年，Gartner在《ERP 步入第四阶段： 超越后现代 ERP》中首次提出EBC（企业业务能力），它是Gartner等提出的“下一代ERP”的技术实现形式。金蝶也提出金蝶EBC，它的原理是提供一个应用开发、组装、集成、编排的平台，来开发和组合企业内部或者外部、服务化的数字化业务能力组件和预打包应用（即SaaS），并集成未被解耦的其他套装软件，形成企业级的业务能力来解决企业问题。

在转型过程中，不同代际的信息系统共存于一个企业里，企业IT管理也存在稳定性态系统和敏捷性态系统并存的“IT双模式”。这一代企业信息系统建设对于企业在数字化的人才、组织能力和运营模式上，都提出了更高要求，包括：

1. 业务组件管理的能力，即微服务治理；

2. 数据管理能力，即数据治理；

3. 管理用户体验和用户交付的能力，即产品管理；

4. 基于云平台进行应用持续集成和交付，即DEVOPS。

02中国企业管理软件行业发展的困境

信息技术应用于企业管理要匹配管理环境。发源于西方发达国家的企业管理软件应用于中国企业时，首先要回答这样一个问题：究竟有没有“中国式管理”？

现代企业管理的基本原理是：确定组织的方向和目标，激活组织动力，并在执行过程中控制、纠偏，无论西方企业还是中国企业，只要组织特性是面向创造价值、服务客户的“企业”，这些管理原则似乎没有太大差别。

然而东西方企业在管理实践中确实存在着理念差异。西方社会工业化早，从20世纪初开始出现的管理科学，就是工业社会背景下讲求以作业标准化、管理目标化为基础的效率提升，计划、执行、改进、提升形成闭环，这些理念是企业信息技术应用的理念基础；而东方国家工业化进程较晚，社会标准化程度低，即便是经济发达的日本，其“丰田管理方式”的管理思想都是基于工业化程度不够高时，怎样尽可能发动人员的能动性来降低浪费、提升精益和价值链协作。这样的差异表现在对信息技术应用上，西方的企业信息化强调体系、流程、计划驱动，而东方企业则关注人员、协作、现场驱动。

中国的工业化、现代化时间更短，市场经济发展也就三十多年，很多中国企业家都没有经历过长时间的工业社会洗礼，就一步跨越到了现代化的环境，这也造成了社会上企业家“只关心结果、不关心过程”的管理哲学，很多流行语表明了这样的企业家价值观，例如：“给你平台、给你待遇、要你业绩”。

业务流程是典型的工业化组织形态，这个概念在21世纪初被当时的汉普咨询创始人在中国广为传播时，为了便于理解，甚至被称为“管理流水线”。尽管利用ERP等企业信息系统来实现业务流程数字化宣传了二十多年，然而很多企业到今天仍在抱怨业务流程不规范。近年来，企业家们将兴趣转向了阿米巴、OKR这些面向组织内交易关系和结果衡量的管理手段，似乎对打磨流程失去了耐心。然而，要得到准确的衡量数据，从根本上还是要依赖规范的流程数字化，流程化能力和只关心结果的矛盾形成了中国式的企业信息化悖论。