复星旅文的“面壁”与“破壁”
作者： 施杨编者按：
军事理论家克劳塞维茨曾说：优秀战略的背后，隐藏着过人的胆识。胆识不是鲁莽，而是基于对战势的充分理解及预判。如果丧失了胆识，那么任何军事艺术都无济于事。
面对三年冲击，大部分文旅企业都开始选择从“盲目无序的扩张〞转向“极致保守的收缩〞，在同行们从一个极端转向另一个极端的时候，复星旅文却坚持在风险可控的情况下，加大全球重点产品线与项目的建设投入。
过去三年对全球文旅产业造成巨大冲击。在这场“大逃杀”中，复星旅游文化集团（简称“复星旅文”）迎来一场“大逆袭”。
财报显示，复星旅文在2020年与2021年分别亏损25.74亿元和27.12亿元。2022年，复星旅文取得营收约137.8亿元，虽大幅减亏，但仍录得净亏损5.45亿元。
不过，正如德国哲学家尼采所说：杀不死我的，终将使我更强大。当时间行进至2023年上半年，走出新冠病毒感染疫情阴霾的复星旅文其营收数据开始“破壁飞升”。
4月21日，复星旅文公布2023年首季度运营表现。集团旅游运营营业额录得约人民币58.89亿元，同比增长37.2%。旗下品牌Club Med（地中海俱乐部）营业额达50.04亿元，同比增长44.2%；三亚·亚特兰蒂斯营业额达5.27亿元，同比增长38.7%。
在接下来的五一假期期间，Club Med总营业额远超2022年五一假期约8倍，超2019年同期约110%。其中，地中海·邻境产品线（Club Med Joyview）四座度假村全部满房。三亚·亚特兰蒂斯总营业额远超2022年五一假期逾5倍，超2019年同期约67%，总接待人数达11.5万人次……
不可否认，复星旅文的“逆袭”得益于中国乃至全球疫情形势的全面好转。然而，并非所有企业都能够在行业周期触底回升时抓住机会强势反弹。
近日，《中欧商业评论》有幸专访复星旅文联席总裁、Club Med中国区CEO徐秉璸，他为我们解答了过往三年，复星旅文是如何做到身在局中却又能够远眺局外，为逆袭埋头种因；又是如何在产业转折的关键时刻，突破增长壁障，预判行业趋势，制定独到的经营策略。
务实的胆识
我们知道，有太多优秀战略是事后总结出来的，因为在未出结果之前，一切似乎都在云雾之中。此时外界的质疑、异议或不合时宜的懊悔都将令决策者陷入对自身判断的疑虑中。
对此，军事理论家克劳塞维茨曾说：“优秀战略的背后，隐藏着过人的胆识。胆识不是鲁莽，而是基于对战势的充分理解及预判。智力和认识力受胆识的鼓舞越大，它们的作用就越大，眼界也就越开阔，得出的结论也就越正确。如果丧失了胆识和勇气，那么任何军事艺术都无济于事。”
面对三年冲击，大部分文旅企业都开始选择从“盲目无序的扩张”转向“极致保守的收缩”，在同行们从一个极端转向另一个极端的时候，复星旅文却坚持在风险可控的情况下，加大全球重点产品线与项目的建设投入，与众生反向而行。
在复星旅文，似乎不存在“先搁置一下看看大环境再说”的犹豫，三年间其重点项目与产品的建设从未停歇。
在国内，2021至2022年，复星旅文旗下Club Med丽江、长白山与千岛湖度假村相继开幕；在海外，Club Med于2021年相继开业了法国La Rosière度假村与魁北克-夏洛瓦度假村，后者填补了复星旅文在北美冰雪度假市场的空白。此外，Club Med在北海道的第三家度假村Kiroro Peak与西班牙马尔贝拉度假村也在2022年完成建造，正式投入运营。
徐秉璸坦言：“公共卫生危机的发生并不妨碍我们坚持既定的战略，设定激进的目标。”这个在外界看来有些鲁莽的决策，在复星旅文眼中却有务实的考量。
复星国际联席首席执行官、复星旅文董事长徐晓亮曾指出：复星旅文拥有全球运营、双轮驱动（投资+运营）、轻重结合、生态融通四大独特的战略能力。
而在《中欧商业评论》看来，特别是“全球运营能力”与“轻重结合能力”给予了复星旅文在新冠病毒感染疫情肆虐期间，面对外界质疑坚持既定战略方针的胆识与底气。
全球运营，全球视野
复星旅文的全球化基因与生俱来。2015年3月，复星出资9.58亿欧元完成对Club Med的整体收购，持股比例达98%并完成私有化。Club Med拥有70多年历史，度假村遍布全球，以“精致一价全包”的特色体验，成为全球最大的旅游度假连锁集团。通过与世界顶尖度假村品牌的合作，复星加深了对全球文旅产业的理解。
2018年，复星旅文在港交所上市。上市之前，除了完成对Club Med的私有化外，复星旅文还引入全球知名酒店品牌亚特兰蒂斯。两个项目总投资约200亿元，并在此后成为复星旅文的两大业务基石，也为其积累了宝贵的行业经验。
对于新冠病毒感染疫情期间与众不同的“反向决策”，徐秉璸表示：“我们并不能预测疫情结束的时间，但从全球市场来看，有一点能够确定，疫情属于公共卫生事件，解封的时刻终究会到来，而机会只留给有准备的人。因此我们坚持加大全球度假村的开发速度和力度，为中国及其他新兴市场复苏后快速增长和本土客源获取做好充分准备。”
事实证明，2022年初，海外市场率先迎来了解封时刻。作为Club Med度假村重要的客源地，澳大利亚、巴西、日本及韩国等地区陆续解除旅游限制。在经历两年的关村后，Club Med在海外各地的度假村迎来了疫情后第一批客人。
数据显示，2022上半年，Club Med的全球营收较2021年同期飙升约336.0%，恢复至2019年同期的90.2%；同时由于海外新度假村项目的及时落成，Club Med全球度假村的容纳能力较2021年增加约122.4%。
“也就是说，我们提升了高质量的产能并服务了更多客户，这让我们能够在疫情之后，抓住海外出境游反弹的绝佳时机快速扩张市场份额。”徐秉璸说。
在《中欧商业评论》看来，正是2022年初复星旅文在海外市场首次上演的“逆袭”令其突破增长壁障，于当年大幅减亏，也从侧面为国内旅游市场开放后的大概率形势提供了价值参考，为2022年疫情期间国内项目的建设与推进带来了信心。而这恰恰是许多国内文旅企业在当时所不理解的。
轻重结合，稳健经营
一方面，全球运营能力让复星旅文的战略视野不仅仅局限于中国市场；另一方面，全球市场的广度与多样性，也令复星旅文在业务的轻重结合方面拥有更广阔的“腾挪空间”。
特别是在过去三年，复星旅文在坚持全球布局的同时，积极执行价值定价策略，并有效管控成本减轻资金链压力、合理调配境内外产品资源，在全球市场最大程度保证自身稳健经营的状态，就是其“轻能力”的体现。
“比如，疫情期间Club Med与全球广大业主达成共识，特别是与欧洲一些雪村进行了高效的协商，节约了很多租金成本。另一方面，我们利用这次机会做了诸多结构性调整，包括针对采购与岗位设置的优化、运营灵活性和运营成本的优化。这些举措令Club Med的利润率始终保持较高的水平。”徐秉璸说。
再比如，很多Club Med度假村是季节性开放，因此Club Med并不都是全年雇佣制的员工，实行灵活的用工政策有效降低了高昂的人力成本。
同时，在预见中国市场解除旅游限制后即将迎来的增长反弹，复星旅文于2022年底快速向海外的Club Med度假村派遣了200多位中国G.O（快乐管家），旨在更好地服务来自中国的出境游客户。
在资产经营方面，2022年上半年，复星旅文将希腊的Club Med Gregolimano度假村出售给了一家法国的REITS，并将这个度假村回租。这项业务带来的现金流净额达到4.58亿元。
徐晓亮曾在媒体采访时介绍：对Club Med、亚特兰蒂斯这样优质文旅IP的引进和运营，是复星旅文的“轻能力”；但在建设资金成本、资金规模等“重投入”方面，复星旅文在未来要积极与具备“重能力”的合作伙伴优势互补、互为成长，让“轻”能分享“重”的收益，也让“重”能受益于“轻”的能力。
运营，运营，还是运营！
新冠病毒感染疫情给文旅产业带来的波动再次证明了“强者恒强、弱者退场、活好当下”的道理。
管理学大师彼得·德鲁克在其《创新与企业家精神》一书中指出：客户是企业的基石，是企业永续的命脉，企业的意义就是在为客户创造新价值，而产品及服务是核心着力点。基于此，复星旅文提出“一手抓IP、一手抓会员”的战略路径。
其实，从IP的引进到运营是一套难度系数极高的运作模式。在全球范围内，能够兼备“甄别优质IP资产的战略眼光”和“对IP进行深度产业运营能力”的文旅企业凤毛麟角。
《中欧商业评论》曾在《迪士尼的战略协奏曲》一文中，深度解析迪士尼是如何通过“价值网络”理解与践行IP与会员的运营。而对于复星旅文来说，我们认为“双轮驱动”毫无疑问是符合其自身优势，贯彻落实“IP运营”与“会员运营”两大战略路径的核心，并通过“生态融通”搭建开放合作平台，与优质品牌联动联营，实现“乘数效应”。
“双轮驱动”的内核是以深度产业运营为目的，以投融资为助力产业运营的手段。
对此，徐秉璸感触颇深。他于2009年底加入复星，负责Club Med等国际项目的战略投资。2015 年，在复星完成全面要约收购Club Med后，徐秉璸出任核心管理层，其角色也由“产业投资”转向“深度产业运营”。
在徐秉璸的理解中，“双轮驱动”一方面要投资顶级IP和内容，不断引入国际知名IP形成IP集群，进而形成生态系统；另一方面要提升IP的运营能力，不仅要能引入IP，更要IP在落地的场景中能运营好、经营好，持续带来收益。
比如，2018年，复星旅文将亚特兰蒂斯引入三亚。作为复星旅文第一个自主打造的旅游项目，三亚·亚特兰蒂斯以“娱乐亲子双重精彩，环球美食一站直达”为两大核心主题，打造出多业态融合的度假酒店，并在后续运营中增强“软实力”，推出新文化、娱乐、餐饮和夜间生活等包含度假元素创意的产品和项目，提升“非房”收入的营收占比。