“啤酒之王”的锦州“碳战”

10月，东北各地渐次开启漫长的供暖期。身为厂长，张树群要操心的事情有很多，其中就包括员工上、下班的舒适度。一年前，这位百威锦州厂厂长心里多了一件事：抵消过冬将要多出来的20吨二氧化碳排放。为推动锦州厂实现 “碳中和”，百威亚太（以下简称：百威）买了两辆纯电动班车，替换原来的柴油班车。但车里的电动设备无法保证舒适温度，锦州冬天零下20多度的天气里，班车需要柴油供暖才足以抵御寒冷。这“20吨”就出自这里。

供应链总部为工厂定了一个方案——“植树固碳”，在厂子里种上4 800棵树。张树群盘算，树的生长情况存在不确定性，要留出余量。于是，他们种了5 400棵树，其中4 600棵杨树，800棵银杏。杨树耐寒长得快，种银杏是因为，这位厂长觉得“银杏在北方是一种很好的树”。深秋，银杏叶子能够为这片主色调为白色的厂区带来一片金黄。理论上，树林能够“固碳”30多吨。有了这“30吨”，张树群心里能松泛些——它可以被用来抵消寒冬带来的零星计划外排放。

为了维持“碳中和”状态，这座工厂的管理者们就像踩跷跷板，这边偏过去一点，就要想办法从另一边加点力。头顶还有一个约束——经济成本。省钱和减碳要同时进行。任何细小的地方都不能放过。用锦州厂酿造与动力部门经理徐涛的话说，“比自己家过日子还细呢”。去年，他在网上买来4个小风车，装在大门口吸烟室房顶上，用来解决吸烟室所用的电能。

管理者身上的这股压力，来自这个世界最大啤酒公司的中枢。如今，压力已经迅速蔓延到它庞大身躯的每一寸毛细血管。

百威亚太正式宣布跨上“碳净零”战车，始于2021年。那一年，百威集团发布了一个新目标：于2040年在全球范围内实现“全价值链净零排放”。这意味着，在19年的时间里，它不仅需要协调全球的170多家工厂，还需要推动6 000多家供应商共同实现“净零”排放。

百威在“碳净零”路上的奋力奔跑，已经初见成效。据百威亚太《2022年ESG报告》，与2017年基准年相比，公司运营碳排放强度减少49.6%，绝对排放量减少45.9%，整个价值链每百升（啤酒）排放强度减少19.7%。去年6月，国际主流指数机构MSCI（明晟）提升了对百威亚太ESG评级至AA，即行业领先水平。

现在，我们试图触摸这个庞大组织在中国行动时展现出的微观肌理。9月中旬，《中欧商业评论》来到百威锦州工厂，希望由工厂的具体做法为起点，一步步探入百威亚太在中国的决策中心。在这次从边缘到中心的旅途中，我们看到了一个跨国组织的可持续发展战略，是如何在本土落地，形成一个在现实商业环境中能够走通的方案的。

一位厂长眼中的“可持续发展”

“减碳”这件事，可以很大，也可以很小。它宏观到关乎人类的存亡，也具体到影响基层员工的工资。理解它的切入点，取决于人所处的位置。百威减碳的一个重要做法是，它将减碳的数额与所有相关员工的KPI挂钩，并且是用非常具体、量化的方式。

前年开始，“工厂范围1、2的碳排放量”就成了张树群三大核心KPI中位列第二的那一项。这个指标体系如今就被公示在工厂大门口的布告栏中。

在厂长张树群那里，争取做到“碳中和”，于是成了一场关乎自身荣誉的“工厂守卫战”。

锦州厂是百威在中国第二家实现“碳中和”的工厂，于今年3月获得TUV南德公司依据国际碳中和标准（PAS 2060）做出的认证。但如果把这家老厂放在百威大家族内部去看，除了“碳中和”，你很难看到它的突出之处。

百威在中国的近30家工厂中，武汉、莆田、佛山、哈尔滨厂等都是大厂。尤其是武汉厂，像是这个大系统里的“长子”。它是百威在中国建厂时落下的第一枚棋子，如今又成了第一个实现“碳中和”的工厂。武汉厂有员工300多人，年产量80万～100万吨，公司很多新产品、新实践从那里开始。旗下高端品牌鹅岛（Goose Island）精酿也在那里生产。系统内的新秀是温州厂，那是百威亚太最新的全球标杆工厂，定位“绿色智能”。厂里设备簇新，员工平均年龄不到30岁。

这些工厂展现出的一切，似乎都指向未来。相形之下，产量常年在15万吨上下，员工人数150多人的锦州厂，显得有些边缘、有些沧桑。

工厂命运沉浮投下的侧影，在办公室通往车间的长廊上重重叠叠。长廊一侧，几个时间点和老照片，勾勒了这家东北工厂70多年的历史。另一侧，每隔四五米，就能看到一个“碳中和”的绿色宣传标识。那是去年，为了迎接 “世界环境日”活动，工厂特意布置上的。

这是一家成立于20世纪50年代的国营罐头厂。1994年，国营厂转制，中国香港公司入股，工厂成了合资企业。也是在这一年，张树群从大连轻工业学院（现大连工业大学）发酵工程专业毕业，进了锦州厂。此后30年，像所有东北产业工人一样，他亲身经历了时代巨变下的产业变迁。他的生活，也随之起落。

变革在这位东北工厂的厂长内心投下了浓重的影子：“当时，每天早上醒来都不知道自己的工作还在不在这个厂里”。

这种忧患意识或多或少也投射在他对“碳中和”工作的态度中。张树群说，对公司而言，“可持续发展”意味着企业社会责任，“跨国企业有这样的意识，更看重这方面的实践，做法也更成熟”。他的第二层理解，贴近他的境遇，相信也更能触动他的真正关切——就是这个他服务了30多年的厂子的生存空间：“百威非常看重‘减碳’，外资倾向于往这方面投入，那么我们工厂只有往‘碳中和’去做，才能可持续发展。在内部，锦州厂是个小厂，如果不是往‘碳中和’做，未来发展很难说。”

“所以我很乐意接受这个任务，让我自豪的是，这个厂没有在我这里走下坡路。”

老厂十年突围记：跨国公司战略与本土社会转型的嵌套

在实现工厂“碳中和”的过程中，张树群这样的本地管理者，扮演的是资源接引者的角色。“减碳”这项工作尤其需要社会系统的支撑。将外部资源及时接引到企业业务，这非常重要。

凑近看，在锦州厂实现“碳中和”的行动细节里，其实混合了各种力量，并非跨国企业的价值观叙事那么单一。有时，促成这家工厂“碳中和”的资源并不直接来源于跨国公司内部，而是外在于本地社会网络中。在这座工厂的减碳之旅中，百威的社会责任意识、能耗成本控制策略，以及政府日渐积极的环保政策、国内绿色产业的发展曲线，构成了一次次紧密嵌套。这四个要素，也像是矩形的四个点，各自用力，展开眼下这块“碳中和”幕布。

锦州厂走向“碳中和”的第一步，可以说是一次“无心插柳”。彼时，《巴黎协定》尚未签订，中国也还没有“双碳”一说，厂里迈出这一步的直接动力来自“合规”。

事情是这样发生的：2012年，百威决定把位于市区的老厂迁往松山新区松山村，建立新厂，设备也几乎完全更新。而当时，环保部已经印发《重点区域大气污染防治“十二五”规划》，规定城市建成区、工业区内禁止新建20吨/小时以下的燃煤、重油、渣油锅炉以及直接燃用生物质锅炉。不改锅炉，环评过不了。没有环评，新厂就建不起来。结果，百威在新建锦州厂厂区时，投资了110万元将两台20吨燃煤锅炉改造成生物质锅炉。审计上，生物质锅炉目前不被计入温室气体排放统计项目。这一步累计为工厂减排5万吨 CO2e（二氧化碳当量）。

对于一家啤酒厂来说，“主要的碳排放来自电能和热能，抓住这两点，等于抓住了80%～90%的碳排放”，百威亚太可持续发展采购总监姚渭洲介绍。

燃煤锅炉改生物质锅炉解决的是热能问题。接下来就是电能。

锦州厂目前的电力供应主要来自两方面，一个是光伏发电，另一个是电网供给的绿电。此外，还有些数额很小的电力供应来自风能。

光伏太阳能的铺设与生物质锅炉改造几乎发生在同时。也是在2014年，锦州厂铺设了2万平方米的太阳能电池板，分布在包装、污水和制冷三个点。光伏日发电量4 000～6 000度，一年能够为工厂减排493吨 CO2e。

光伏项目得益于当地产业的变动。锦州厂则充分利用了这种变动中溢出的资源。

2013年至2018年，光伏行业进入政策密集扶持阶段。对急于找项目的光伏企业来说，经营稳健的大企业会被视为理想的合作对象。锦州厂的这批光伏设备，就是在锦州市发改委的牵头下，与第三方公司合作的产物。光伏设备和安装费用均完全由第三方公司投入。对百威而言，这个项目前期投入几乎为零，却实实在在降低了用电成本。据锦州厂能源工程师张艳玲介绍，总体而言，光伏发电的这部分电价，低于电网价格。光伏电价一般遵循这样的收费规律：以一定年限为梯次，分阶段减少电费支付，一定年限后，就不再支付任何费用。

绿电协议的签署过程比较曲折，需要管理者更多地发挥个人能力去整合本地资源。2022年，锦州厂与外部机构签署绿电协议。这是 “碳中和”中另一个具有决定性的步骤。自此，工厂所用电能全部来源为可再生能源，实现RE100（100%使用可再生能源，并按照要求每年披露用电数据和目标进展情况）。

我们可以把电网发出的电看成一段四通八达的高速公路。在电厂发出的电中，有火电、核电，也有风电、水力发电、太阳能电。但具体把绿电引向哪条公路，通到谁那里，是电力公司说了算。目前，绿电尚未在政策层面上全面开放，只在部分省份开放。据中国经济新闻网报道，今年1月至4月，辽宁省清洁能源发电占全省发电总量的31.8%。“双碳”背景下，当要求采用绿电的公司增加，这少部分绿电就成了紧俏资源。

这个过程，也考验管理者的变通能力。“总部对我们会有一个总体的规划，他们看得更远，同时也知道在一定的情况下调动地方上的积极性。”张树群说。

相较而言，锦州厂签署绿电协议的谈判过程是一次破格。一般情况下，工厂不被允许直接与外部公司谈“电”，“电力”由集团出面采购。但在为锦州厂采购绿电的过程中，集团的管理者意识到，在这件事上，本地工厂在协调当地资源上更有优势。于是，集团将这个权力下放给工厂。后来，张树群经过争取，最终与当地一家公司签订了绿电协议。

这场跨国企业战略与本土资源的嵌套，也提示了百威在“可持续发展”中的一个务实做法：对系统中“碳中和”工厂的培养，不是拿着指挥棒去计划，而是审时度势后的因势利导。去计划，意味着平地起高楼，需要投入大量资源。因势利导，则意味着鼓励本土分支机构各展所长，寻找蕴藏于当地社会网络的资源，促进目标的完成。

在武汉厂走向“碳中和”的过程里，因势利导的思路同样有所体现。在谈到武汉厂的“碳中和”时，姚渭洲评论道：“并不是我们想把它们变成‘碳中和’它们就会变，而是它们本身具备一定的条件，我们才去推动它们，‘碳中和’这件事，需要天时、地利、人和。”