中国职业教育往深处去：“太仓模式”与复制之难

“冠名班”就是产教融合吗？

企业为什么要和职业院校合作培养未来的员工，直接从市场上招不是更快、更容易吗？

元正，2011年在青岛的一家跨国制造业德企担任人力资源工作，如今是中育世纪教育科技有限公司创始人。据他回忆，起初，哪怕是制造同一款产品，中国的生产线和美国的比起来，自动化程度是相对低的。“当时我们测算过投入，相比自动化程度更高的硬件设备，在中国综合比较下来还是人工便宜。”

随着在中国产能的扩大，元正所在的企业发现，招人并不容易。生产线的复杂程度上升也意味着对技能人才提出了更高的要求。他受命成立团队HTT（HR Technical Training），将企业在美国、巴西、瑞士等地已经被验证成功的“双元制”引入中国，建立企业自己的技术培训中心。

在元正看来，不管学不学德国的“双元制”，企业必须要自己培养人。首先，人是“资源”，既然是资源，就自带“稀缺”和“增值”两大属性；其次，企业就算高薪从市场上招到了人，也得付出成本帮助他适应和融入企业文化，“空降人才”的留存率并不高；最后，参照德国的“隐形冠军”，当企业生产使用的是专用设备时，没有竞争对手或者同行，不具备从市场上挖人的条件。

用太仓市双元制研究院院长周新源的话说，企业通过“双元制”培养的是“自己人”。自2001年太仓建成在华首家合资企业专业工人培训中心以来，舍弗勒培训中心、海瑞恩培训中心、亿迈齿轮培训中心等二十多个培训中心相继建立，“双元制”本土化累计培养了上万名专业技术人才。

太仓市位于江苏省南部，东濒长江，与上海市区接壤，地理位置优越，因其不到800平方公里的面积分布了近500家德企，太仓又有“德企之乡”的美誉。

周新源在世纪之交受命于中德职业教育合作项目的实施工作，从一名高中生化老师转型为“双元制”本土化的实践者与探索者。谈及过去20年的变化，他对人才红利消失有着切身的体会，“没有‘本钱’可以浪费了，企业下一步挖人一定需要付出更大的成本，另外，过去的企业不强调知识产权，任何人都可以来工作，一旦拥有了核心技术，必须要掌握在‘自己人’手里。”

“我们有全世界规模最大的职教体系，为什么还要做产教融合呢？企业很清楚，这个体系培养的人用得上吗？产教融合必须借助企业之力，单靠学校自身的力量无法完成。”周新源说。

企业如何参与产教融合？通常可概括为两种模式。

一种是“做深”，企业自建培训中心，成立专职和兼职的企业培训师队伍，与此同时，制定企业专门的培训大纲、培训计划，甚至有针对培训师的培训，林林总总算下来，相当于企业新增了一个成本中心。

另一种是“做浅”，这是目前绝大多数中国企业介入产教融合的模式——在学校设立“冠名班”“订单班”，与“双元制”的学徒和企业签约入职不同，“冠名班”“订单班”的学生并未与企业强绑定，毕业后和企业依旧是“双向选择”的关系。

在元正看来，后一种模式对于企业而言投入不大，最大的好处在于自建了一个“蓄水池”，“万一哪天订单突然增加，需要扩产，‘冠名班’里的人就能参与进来”。因此，即使是位于产业链头部的大型企业，也多选择这种模式和学校合作。

为什么企业不愿意深度参与产教融合？首先是出于成本考量。以元正的前东家为例，筹建企业培训中心前后历时5年，粗略测算下来，企业平均在一名学徒身上投入3万～5万元（这是2012年左右的水平）。淄博有一家日资企业，培养一个学徒“豪掷”约15万元，因为使用的是高端机床和道具，光耗材就是一笔不小的开支。

对企业来说，即使有实力负担成本，也不一定具备从零开始自建培训中心和培训体系的人员条件，投入回报周期长，不确定性高，愿意做尝试的企业自然少之又少。

可以从几个维度考察一个企业参与产教融合的深度以及培训体制的系统性。首先，针对不同专业要编写相应的培训大纲，明确“教什么”和“教到什么程度”。

其次是培训计划。一张完整的培训计划相当于覆盖三年的课表。元正所在企业和本土职业院校合作的模式是：学徒在企业和学校的时间分配比例是3：2，其中第一年在学校受训，第二年实训在学校和企业之间交替进行，第三年学徒进入企业各个有招聘需求的部门轮岗。在培训计划中，每个培训模块（Training Block，简称TB）根据不同的培训地点和内容用不同颜色标出，呈现出一张五彩图的效果，有一种清晰的工业化的美感。

再次是培训人员的制度化保障和培训内容的标准化。不同于一般实习的随意指派带教人，企业接收部门需要配备两位专职培训师，列出部门具体培训内容，明确毕业后的工作岗位和职责，避免学徒沦为廉价劳动力，与此同时，光师傅带徒弟似的手把手教不行，部门要开发标准化的培训教材和讲义，化师傅经验为组织智慧。

最后也是最容易被忽视的是评估环节，通常企业对正式员工定期开展的评估在学徒身上同样适用。每个TB结束后，培训中心、企业培训部门要和学徒进行一对一的评估，评估的主要内容涵盖专业技能、软技能、个人技能以及制定扶持行动。

在原汁原味的“双元制”中，评估会一直延续到学徒入职企业后。在元正看来，评估确保了培训的完整闭环。他们会设计调查问卷，询问各个部门学徒的工作情况。“我们调查的结果显示，在培训上付出精力越多的部门，对学徒的评价通常也越高。”

培训体制的系统性最大限度地降低了人为因素的影响，也有利于企业控制学徒培训的开支，保障学徒培养的质量，在生源数量宝贵的情况下提前“锁定”毕业生。德企高度重视培训中心的学徒，追溯许多企业管理者甚至一把手的履历，会发现他们和企业的结缘始于“双元制”。

人力资源还是劳动力？

DAWT是太仓第一家德国企业专业工人培训中心，在中心办公室墙上挂着一张摄于人民大会堂的照片。2001年11月，在人民大会堂，在中国国务院总理朱镕基和德国总理施德罗主持的“中德高技术对话论坛第二次会议”上签署太仓德资企业专业工人培训中心（DAWT）项目，这是中德两国政府之间的合作项目。

目前DAWT由克恩-里伯斯公司、慕贝尔公司和太仓经济开发区及太仓中等专业学校四方共同持有。每年定向为两家股东德企和政府委托的其他项目输出30～35名学徒。截至目前，DAWT一共培养了600多名毕业生，其中有6人获得了德国工匠领域最高专业资格证书，30多人在德企担任生产经理。

在DAWT，学徒身着统一的制服，日常的实训环境与企业的工作场所十分接近。陈彦霖办公室的白板上用蓝色油墨笔写着大大的 Deadline（截止日期），提醒学徒要重视产品交付时间，正是这些细节帮助学徒养成了良好的职业习惯和素养。

“学徒的将来不一定比高考学生差，人在适合他的地方会更好地发挥潜能。在实训中心的环境下，他们提前适应了一套企业的语言，升学考试的学生对这套语言是没有感知的。”陈彦霖说。他曾是克恩-里伯斯公司的培训经理，如今任 DAWT 负责人。

二年级学生张润身材高大，言谈举止相较同龄人显得沉稳成熟。他从小喜欢拼模型，动手能力强，却不擅长考试，在升学路上有很强的挫败感，在父母的规划中，不存在考取高中之外的路径。“我以前比较内向，学习不好，很没有成就感，来到这边，发现自己有擅长的地方，有人夸我做得好，我感到非常自豪。”张润描述自己做工件时“会把其他东西忘掉，包括手机，感觉时间过得比在教室里快”。

张润对自己目前的状态感到满意，他有时翻看之前好友的朋友圈、QQ空间，能感到他们在升学压力下的焦虑。他和父母原本紧张的关系改善了，还利用周末时间学习机械方面的课程，希望能在三年内取得大专学历。谈起未来的工作，这位Z世代表示，比起薪水，更在意“对工作内容的认同感”。

德国许多家族企业在成为“隐形冠军”之前，经历了几十年甚至上百年的持续深耕，DAWT的股东企业克恩-里伯斯的创始人Hugo Kern从1888年开始就在巴符州黑森林地区从事钟表配件弹簧的生产。公司目前主要业务依然是弹簧制造，其生产的汽车安全带卷簧占全球市场份额的70%。

在陈彦霖看来，德国制造在全世界范围内代表一种品质标准，这种主观感受的形成来自技术的沉淀和传承。在人才培养上，德国企业延续了这种专注，不追求多元化、规模化，盈利也不是总经理的考核指标。“我们给股东创造的价值就是我们培养的学生，他们是企业的准员工。从德国企业的初衷来看，培训中心的存在就是企业长期发展的基础工程。”

在为企业从零到一搭建“双元制”的培训体系后，元正对“人力资源”有了更深的感悟：“对公司来说，显性成本也好，隐性成本也好，在学徒身上的投入很多，所以每一个过程都要扎扎实实把人培养好，这是资源，不能最后‘不能用就不用’。（每个人）都是宝贝。”

人是资源，不是简单的劳动力，这意味着人可以从工作中获得积累、滋养和升值，而不是被循环、重复的劳动磨损。

周新源记得，20多年前，德国企业给太仓第一届“双元制”毕业生的口头承诺是，起薪不低于当年招收的本科生。“德国人忌讳谈论薪水，所以我们也从来不问。在他们看来，起薪意义不大，起点高低无所谓，假如你干得好，一年加几次薪完全有可能。”

周新源去德国考察时曾询问一家企业的人力资源负责人，为什么德国企业如此热衷于做学徒制，对方回复“因为年轻人有无限的创造力”。周新源用“懵”形容自己的感受，“德国人不仅认为年轻的学徒是人才，更是创造型人才，这是当时的我没想到的”。

在为取得Meister证书（德国工匠领域最高的专业资格证书）开设的培训项目中，周新源负责教授“职业教育学”这门课程。他在课程上组织学生讨论一个问题：在中国，很多人建议高中之后才进行“普职分流”，但在德国，这样的分流从小学四五年级就开始了。“这么发达的国家，为什么这么‘残忍’，小孩子什么都不懂就开始分流。”讨论了很多次，他逐渐意识到，早分流是一种“精打细算”，“一共8 000万人口，孩子的数量更加有限，每一个孩子都不能被浪费。”

打通学校和企业之间“一公里”的距离

过去20年，太仓借助起步早、政府支持、德企聚集、本地太仓中专和健雄学院错位发展等竞争优势，使“双元制”渐渐成为太仓当地招商的特色名片。

健雄学院成立于2004年，以世界著名核物理科学家、出生在太仓的吴健雄的名字命名，设立初衷是为了满足太仓数量日益增长的德企对技术工人的需求。

因为不是所有企业都能承受培训费用，健雄学院成立了跨企业培训中心，太仓政府主要出资，学校提供场地，小企业只需要提供一两台设备，并招收全国高中毕业生。

张宏杰副教授是健雄学院中德培训中心首任总经理，也是德国“双元制”教育专家。在他看来，德国“双元制”最大的优点在于企业参与。“哪怕是零基础的孩子，也能培养成企业可用的人才，中国学生接受过九年制义务教育，理论基础比德国孩子扎实，为什么别人三年就能培养出合格的技术人员，而我们不行？症结就在于能力和社会需求脱节。”

他长期思考一个问题：如何打通学校和企业之间“一公里”的距离，或者说，当企业的参与积极性有限，“双元制”在中国如何落地？

健雄的实训车间布局参考企业实际工作环境，背后是一套完整的理论体系，包括车间可视化管理，学生着装规范，课后整理规范，5S标准，点检制度……“整套管理体系都来自企业。学生的职业素养如何养成？不是靠辅导员的口头灌输，要靠日积月累的实践，对学生来说，一开始是‘约束’，后来成为习惯，最终形成职业素养。”张宏杰说。