“T形战略”：“专精特新”企业成功的底层逻辑

自从70年代末中国开始改革开放以来，尤其是2008年全球金融危机以后，中国企业在追赶西方先进企业方面取得了巨大成功。然而，中国企业与西方先进企业仍然还有较大差距，尤其是在价值链上游的“五基”领域（即基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件）差距最为严重，成为“卡脖子”问题的核心。为此，“专精特新”企业与单项冠军企业（我们将这两类企业统称为“精一赢家”）得到空前重视，成为突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“专精特新”为特色的优秀中国企业也为其他一般企业的正常发展提供了独特的启发与借鉴。

针对“精一赢家”的成长与发展的特色，我们提出一个全新的战略类别，称这一战略模式为“T形战略”。该战略特点在于一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河（类似“深挖洞”），而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验相关的多元化应用场景（类似“广积粮”）。仅仅知道“深挖洞”和“广积粮”形成“T形战略”还远远不够，我们需要对其底层逻辑有一个基本认知后才能灵活应用。

企业实践的初步启发

位于宁波余姚的中国单项冠军企业——舜宇光学为我们提出“T形战略模式”提供了独特启发。起初，舜宇光学只是生产普通光学镜头，例如照相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等传统玻璃镜头。后来舜宇光学又逐渐扩展到特殊光学镜头，例如手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树脂光学镜头领域。目前，舜宇光学年销售额规模已超460亿元，其中期目标更是要成为千亿级企业。舜宇光学应该被认为是一家单项冠军企业，因为它始终聚焦在镜头领域深耕，只是把镜头技术的具体市场应用拓展到了广阔的多元场景，在中国，规模能达到如此之大的并不多。我们将之概括总结为“专精核心能力的特新多元化应用”，即“T形战略”的雏形。

从此角度来看，隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“精一”，同时是否能够不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。特别需要指出，舜宇光学的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件，而不是隐身无名的一般配角。为此，我们建议将这类“隐形冠军” （hidden champion） 改称为“精一赢家” （niche winner），因为这样更为准确。总之，舜宇光学的实践为我们提出“T形战略”提供了初步启发。

学术理论的后续启发

对我们构建“T形战略”的后续启发来自学术界的已有理论。其中之一是“种群生态学”（population ecology）在企业组织领域的应用。这可以称之为“企业种群生态学”。此领域研究特意区分以“特色专长”（specialist）为战略导向的企业种群与以“普适全面”（generalist）为战略导向的企业种群。前者类似人才类型中的专才，而后者则类似人才类型中的通才。“企业种群生态学”理论认为，以上两者各有特长，但很难融合兼顾，因此只能选择其一。这对我们构建“T形战略”提出挑战。

另外一个学术界理论的启发来自“核心竞争力”概念（core competence）。“核心竞争力”是建立在企业核心资源基础上的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效并能带来超额利润能力，即能够产生价值差异化的独特能力。“核心竞争力”还具有延展性，能够同时应用于多个不同业务，使企业能在较大范围内满足顾客需要。因此，“核心竞争力”表明，相关多元化经营是可行的战略选择，即在“核心竞争力”之上布局多元化经营有利于产生资源共享的协同效应（synergy），因为不同业务建立在“核心竞争力”基础之上， 因此彼此高度相关，如同一棵大树上的枝叶都来自同一树干与树根。这对我们构建“T形战略”提供帮助。

最后一个来自学术界理论的启发是迈克尔·波特的企业基本业务战略框架，包括低成本战略、差异化战略、聚焦战略；波特此处没有提及多元化战略，因为他认为后者属于企业整体战略，而不是业务战略的一部分。我们认为，聚焦战略与多元化战略对立，正如低成本战略与差异化战略对立一样。因此，我们将多元化战略也纳入考虑范围。从这个视角来看，“专精特新”似乎融合三个基本业务战略中的两个：“专精”与聚焦战略（focus）高度相关，而“特新”则与差异化战略（differentiation）密不可分。由此可见，“专精特新”将聚焦战略与差异化战略整合在一起，构成一个新的混合型战略（hybrid）。然而，波特反对混合型战略，尤其是将彼此对立的战略混合在一起，例如差异化战略与低成本战略的整合，也可能包含聚焦战略与多元化战略的整合。需要特别指出，企业实践表明，差异化战略与低成本战略可以整合：中国企业常常依靠此混合型战略取得独特成果，尤其是体现在产品高性价比方面（即高价值与低成本的混合）。我们推出的“T形战略”明显表现出将聚焦与多元化两个彼此对立战略加以整合的倾向，即“专精核心能力的特新多元化应用”。

阴阳平衡思维的启发

很多人疑惑隐形冠军比其他企业更早迎来发展瓶颈，或天花板，因此很难做大，或者说不应该做大。但是，舜宇光学的案例表明，以“专精核心能力的特新多元化应用”为特征的“T形战略”可以帮助企业成为既强又大的新型“精一赢家”。

此外，也有人提出质疑，如果相对单一的专精核心技术被全新技术颠覆或取代，怎么办？我们认为，被全新技术颠覆的行业在大多数情况下只是相对萎缩，而不是被彻底取代。以柯达为例，虽说普通老百姓已经不用柯达胶卷了，但是专业拍电影、高级摄影师还会用光学胶片，其利润率反而很高。这也表明依托原有技术，寻找新的市场与应用场景的可能性与重要性。

从阴阳平衡的思维视角来看，我们可以超越常规假设，既只能选择“大而全”或“小而精”，因此企业未来全新战略模式可以取得悖论双方的兼顾平衡：在核心技术方面选择以聚焦或“小而精”为主的布局，但在该核心技术应用市场场景方面则可选择以多元化或“大而全”为主的布局。这与战略视野需要兼顾平衡聚焦与余光的思路高度一致，同时涉及短期利益与长期利益的兼顾平衡。

“T形战略”的核心内涵与底层逻辑

“T形战略”的核心特点是既注重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖“护城河”与广泛应对VUCA+（多变性、不确定性、复杂性、模糊性+新颖性）情境多样性两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发，构建一种以深度为维度的核心竞争力。我们称之为“深度核心竞争力”，可用“深挖洞”作为比喻。后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力。我们称之为“广度核心竞争力”， 可用“广积粮”作为比喻。因此，“深挖洞”和“广积粮”成为构成“T形战略”的两大要素或维度，二者缺一不可。最后，在VUCA+情境下，在深度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳战略布局。

对于“精一赢家”企业，即细分市场领域领军企业而言，“T形战略”具有特殊意义，尤其是在聚焦本业与多元化运营两者平衡融合方面。这些企业的产品来源于核心技术专长，就像T形纵向（聚焦）的一笔，需要不断挖掘提升核心竞争力；其产品应用场景拓展就像T形横向（多元化）的一笔，需要不断扩展丰富市场需求。

从底层逻辑角度来看，“专精”注重眼前运营效率与路径依赖应用式学习 （exploitation），而“特新”则注重未来运营效果与路径突破式学习（exploration）。特别需要指出，“T形战略”对于价值链上游的“五基”领域的“精一赢家”企业尤其有效：在上游核心技术方面聚焦深耕（即“T形战略”的纵向维度），而在下游的具体市场应用场景方面开拓扩张（即“T形战略”的横向维度）。这就形成了上游注重规模放大效应 （economies of scale），而下游注重多元互补效应 （economies of scope），因而获得双重优势。换言之，采用“T形战略”的“精一赢家”企业往往同时兼有“聚焦”与“多元化”两者互补的双重竞争优势。

“T形战略”与其他概念的关联

从未来生态组织的“三台架构”视角来看，T形横向的一笔与“三台架构”中的前台高度一致，而T形纵向的一笔与其中台/后台高度一致。更进一步分析，我们还可将T形垂直的一笔分成两段，上段（尤其是T形纵向与横向的连接之处）算是中台（靠近前台，直接为前台赋能），而下段则可视为后台（靠近中台，直接为中台赋能，而间接为前台赋能）。

此外，“T形战略”的纵向一笔（“深度核心竞争力”）可用“骆驼型”发展模式为代表，也是我们所推崇的企业应该具有的骆驼精神与工匠精神。任何光鲜亮丽的成功只是“果”，而背后下的苦功夫才是“因”。成功企业就像一颗大树，根深才能叶茂；上面的枝叶有多茂盛，下面的根系就有多深厚。因此，童子功是靠不为人知的苦功夫与笨功夫长期练就，而不是靠“玩嘴皮子”或当“网红”就可以解决。正如任正非回顾华为公司的成长历程时所说：没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。这正是“深度核心竞争力”的精髓所在。

需要指出，光有骆驼还不够，还要有老虎。“T形战略”的横向一笔（“广度核心竞争力”）可用“老虎型”发展模式为代表。我们还以大树为例，根深非常关键，但它不能代替叶茂。叶茂，以及与此高度相关的花与果，除了根深以外，还需阳光等其他情境条件。这些可以被视为新时代情境条件。老虎的敏捷灵活可以有效应对VUCA+情境，包括威胁与机会，因此代表“广度核心竞争力”。

中国“精一赢家”与德国“隐形冠军”对比

不同于德国“隐形冠军”60%以上都是B2B制造企业，聚焦细分市场的高端，中国“精一赢家”群体同质化程度相对较高，竞争优势区分程度尚不尽如人意，所以其护城河的打造是目前中国企业战略转型的重中之重。这不局限于中国“精一赢家”企业，而对中国所有企业都是如此，而且更为迫切，因为中国大多数企业还达不到中国“精一赢家”在各自行业处于领头羊的有利竞争地位。

中国企业大多数是在过去几十年中借助巨大内需市场而崛起，而且是以成本与对本土市场深度把握为其核心优势。此外，中国企业大多数从产业低端起步，而且是下游市场导向与模仿西方发达企业为其关键战略。例如，在轨道交通行业，中国中车是全球66%的轨道交通的供应商，而某个零部件合作商只有中车一个客户，但它生产的某种高铁零部件占了中车采购该产品70%以上的份额，所以这家企业生产的零部件就占到了全球市场40%以上份额，因而成为名副其实的“精一赢家”。对于这类企业，如何巩固既有优势，保持低成本，让自己的产品更具价格优势，同时持续维护好与大客户的关系，是其深挖护城河的根本。

此外，中国“精一赢家”虽然在专业深耕的基础上做了一定程度的跨界拓展，但和德国“隐形冠军”相比，其应用场景还不够多元广阔。因此，中国“精一赢家”需要考虑在过去专注某一领域取得较大市场份额和一定技术突破之后，积极努力开展相邻市场拓展，将业务延伸至周边相关领域，尤其是其核心技术的非常规或非常态的全新应用场景。相对而言，德国“隐形冠军”在此方面取得独特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）生产的弹簧产品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景；舍弗勒（Schaeffler）生产的轴承广泛应用于汽车、高铁、风电、机床、轮船等众多产业。此外，在企业发展历史上，拓展某项技术的多元应用场景的例子比比皆是，包括众多原有军工技术在民用领域的广泛应用（例如激光唱片、GPS导航等等）。只有增加更多的市场应用场景才能达到“T形战略”布局中横向拓展能力（“广度核心竞争力”）的提升。